1. Цели и задачи управления автобизнесом
Основной целью внедрения эффективного управления в автобизнесе является достижение взаимовыгодных интересов между участниками автомобильного рынка — производителями автомобилей и автокомпонентов, автодилерами, клиентами, дистрибьюторами, логистическими, сервисными и обслуживающими компаниями.
В соответствии с обозначенной целью для компании, работающей на автомобильном рынке, требуется решать задачи повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения качества обслуживания клиентов и их автомобилей, поддержания благоприятного имиджа, популяризации и активного продвижения автомобильной марки, роста рыночной стоимости бизнеса, увеличения прибыли, получаемой от продажи автомобилей и услуг.
Обобщенное исследование работы успешных зарубежных и отечественных автодилерских компаний указывает на то, что для повышения конкурентоспособности в первую очередь следует концентрировать усилия на управлении доходами, расходами и качеством деятельности и услуг (рис. 1).
|
|
Прибыльность автодилера зависит от успеха реализации мероприятий по оптимизации сервисно-ремонтного процесса, процессов продаж, маркетинга, коммуникаций и рекламы, финансирования, эксплуатации, мотивации персонала, безопасности, проектного развития, снабжения и логистики (см. рис. 1). Воздействие на эти компоненты позволяет регулирован, себестоимость оказываемых услуг и уровень доходов.
Одновременно с рентабельностью автодилер должен уделить ниимание управлению качеством результатов, заданный уровень которого достигается при помощи управления процессами и их результатами, управления изменениями, знаниями и коммуникациями (см. рис. 1).
Для внедрения мероприятий, направленных на реализацию резервов по повышению эффективности автодилерского бизнеса, должны быть обеспечены прежде всего комплексное планирование, учет и контроль показателей, управление бизнес-процессами и технологией оказания услуг, а также изменение их в случае необходимости для поддержания стратегического курса. Разберемся, почему это так.
ИрИбЫЛИ, ПОВЫШеНИЯ СТОИМОСТИ КОМ1ШПИН ДОСТИГНПСЯ 11|>П IH мши. limn
различных комбинаций финансовых, трудовых, гахноло! ических и времен пых ресурсов [50]. I? условиях постоянных изменений на рынке руководство, ЧТОбы ДОбИТЬСЯ заданных ТбМПОВ роста, вынуждено Корректировать планы, изменять бюджеты, пересматривать выбранную стратегию. Анализ данных эффективности работы по итогам отчетного периода показывает, что принимаемые решения и уточнение планов либо теряют актуальность, либо требуют значительных расходов, направленных на исправление нежелательных результатов, и впоследствии негативно отражаются на прибыл и.
|
|
Например, многие компании сосредоточивают усилия на уже свершившихся результатах собственной деятельности, рассматривая для анализа и оценки фактическую отчетность за состоявшийся период. Некоторые и вовсе работают с консолидированными данными, формируемыми для внешнего пользователя, по которым выявить причины, повлиявшие на результаты работы, затруднительно [27]. Например, фактические показатели удовлетворенности клиентов качеством обслуживания и доходов автодилера по итогам квартала позволят руководству указать на источник снижения запланированной выручки и потери клиентов в течение отчетного периода, по никак не обеспечат восполнения упущенной выгоды. Другое дело, когда в течение отчетного периода в процессе деятельности компании будет предоставлена возможность оценивать ошибки, своевременно реагировать на них и тем самым предотвращать снижение доходов автодилера.
Существует и другая проблема. Поскольку менеджменту приходится часть времени тратить на решение текущих задач — контролировать деятельность подчиненных, принимать решения по номенклатуре заменяемого оборудования на сервисных станциях, думать о необходимости расширения штата сотрудников автосалона или целесообразности одобрения закупки смазочных материалов сверх установленного плана для проведения технического обслуживания автомобилей, — то времени на решение стратегических вопросов остается мало. Упускается возможность наиболее точно и объективно определить цели долгосрочного развития компании, продумать и выбрать наиболее предпочтительные схемы вывода на рынок новых услуг, оценить перспективность и пути продвижения конкретной марки автомобиля в регионах, выстраивать и поддерживать взаимовыгодные отношения с автопроизводителями, конкурентами, государственными органами. Все это не может не сказаться на потере конкурентных преимуществ, чем в свою очередь могут воспользоваться другие компании.
В рыночной среде очень важно умение организации быстро понимать изменения текущей ситуации на рынке, как она повлияет на достижение перспективных целей фирмы и что необходимо предпринять во внутренних процессах ее деятельности, чтобы превзойти конкурентов.
Поэтому для эффективного регулирования стратегического развития компании требуется оценка принимаемых управленческих решений всеми сотрудниками предприятия. Это подразумевает, что каждый исполнитель, выполняя порученную работу, будет оценивать последствия собственных действий и их влияние на результаты деятельности организации. После чего можно принимать максимально выгодное решение.
Упоминание доходов за счет: иПы ■■• i и1 ч к ii i > и экономически опоононанного ценообразования ма пни ii.niiitiMi.in услуги; увеличения количества обслужива- |
Снижение расходов за счет: • постоянного мониторинга и снижения финансовых и экономических рисков деятельности АК; ■ своевременного реагирования и ликвидации рисков утечки коммер ческой, финансовой информации, разглашения коммерческой тайны; • постоянного мониторинга и снижения рисков утраты имущества АК на основе использования эффективных систем и методов разведки и инженерной защиты, пожаротушения и оповещения; ■ постоянного мониторинга рисков недружественного поглощения и перехвата управления компанией, подрывной деятельности; ■ разработки и реализации схем юридической и физической защиты активов компании |