------- 1----------- ------------- —1—
Степень критичности фактора для стратегии с учетом его значимости «б» х «в» х 700 |
Оценка качества
Значимость фактора для стратегии, о/ /О |
реализации
Ранг по степени {критичности фактора |
фактора на
текущий момент,
Кпючпнш факторы успеха |
баллы (от -3 до +3)
(-3 — очень плохо;
+3 — очень
хорошо)
Специалисты рекомендуют в этом случае соблюдать основные принципы 11,елеполагания. Они утверждают, что цели должны быть достижимы и поддаваться измерению, их следует устанавливать на определенный период времени и они должны обязательно отражать специфику работы компании и ее подразделений.
Каскадная разработка (декомпозиция) целей производится следующим способом. Выбирается одна из главных стратегических целей. Затем определяются цели для уровня отдельных бизнесов и направлений деятельности, которые обеспечат достижение вышестоящей цели. Тем же методом устанавливается связь между каждой целью работы и набором целей для конкретных подразделений компании (бизнес-единиц).
Чтобы облегчить задачу построения дерева, можно воспользоваться диаграммой Ишикавы (рис. 11). Она отражает причинно-следственные связи между факторами, влияющими на ключевую цель компании. Из представит пого примера видно, что для увеличения рыночной стоимости компании требуется достичь повышения рентабельности деятельности и репутации питодилера. В свою очередь для повышения прибыльности необходимо увеличить доходы за счет повышения лояльности клиентов и увеличения клиентской базы, а также повышения качества оказываемых автодилерским центром услуг. Все последующие задачи могут быть уже отнесены к функционированию ответственных подразделений.
В соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей пня:»ффективного развития организации декомпозиция целей по видам дея-п-явности и ответственным подразделениям должна охватывать как минимум четыре области (табл. 9): финансовое положение компании, маркетинго-$йЯ деятельность, рынки сбыта и взаимоотношения с клиентами, внутренние ни тес-процессы кразвитие компании и ее персонал [27, 63, 64, 152, 181].
-50 |
ViiiuiiiiiniiHii 1.11|1.и.1ми
|Ki...... «> у "V по евроие
ну поспуживанию
ппмопинаи
Удоипгшюронность клиента
Рпмупщии и узнаваемость
-1 |
-10
)|)андп нншдинора
Ifincii........ «п. lairiacniMH
-25
Нмцмшшиосгь моноджмента па инициации
-1 |
-5
Иинис, i иционннн привлека-I юпыюсп. __________
итого _________
Так, оценка показала, что в первую очередь необходимо совершенство-пап, бизнес-процессы, обеспечивающие снижение затрат, мотивирующие к ИННОВаЦИЯМ и поднимающие репутацию компании на рынке.
Далее, РУКОВОДСТВУЯСЬ алгрритмам управления результатами (см. рис. 5), разрабатывают дерево целей, что позволит для общей цели предприятия КаСКаДНЫМ способом установить взаимосвязанные подцели для его структурных подразделений.
Таблица 9 Ключевые характеристики проекций стратегических целей [27]
И/хюкция | Ключевые вопросы для успешной реализации стратегии | Объекты стратегии |
Финансы | • Как стратегия повлияет на финансовое состояние предприятия? • Как стратегия повлияет на рыночную стоимость компании? • Каким образом обеспечить достаточное финансирование развития? | Собственники, акционеры компании, компания |
Клиенты | • Как компания должна выглядеть перед своими клиентами? • Что необходимо сделать в маркетинге и на рынке? • Какие конкурентные преимущества во взаимоотношении с клиентами и обслуживании их автомобилей необходимо развивать? | Рынок, клиенты компании, конкуренты |
1.н ним: процессы | • Какие процессы в деятельности компании важны для стратегии? • Какие процессы и как совершенствовать для повышения качества обслуживания клиентов и повышения эффективности работы? | Компания, внутренние бизнес-процессы |
1 'и.чиитие | • Как компания будет поддерживать собственное развитие? • Каким должен быть уровень профессионализма и развития человеческих ресурсов компании? | Персонал, человеческие ресурсы, будущее компании |
Таким образом, для общей стратегии автодилерской компании, например увеличения рыночной доли, можно использовать приоритетные задачи пня различных направлений деятельности: маркетинг и ценообразование, финансирование, управление персопамом, обслуживанием автомобилей, проемами (см. рис. 12).
Следующим шагом внедрения системы управления автодилерской ком-пинией является разработка карты показателей (рис. 5). Далее мы познакомимся с основными аспектами выбора тех индикаторов, которые в наибольшей степени позволят проконтролировать выполнение стратегических чадач центрами ответственности и своевременно предпринимать необходимые меры.
6. Разработка архитектуры сбалансированной системы показателей для контроля реализации стратегии
Разработка оценочных показателей требует, во-первых, понимания техно погических процессов и сферы ответственности подразделений за них;»о-вторых, — оценки приоритетности стратегически важных результатов, Которых нужно добиться.
Рассмотрим порядок разработки показателей, подразумевая, что все клю-мвые для реализации стратегии бизнес-процессы предварительно регламентированы, а целевые приоритеты заданы (рис. 12).
) 1,ля целей устойчивого развития и постепенного овладения рынком авто-нипер может использовать набор показателей (рис. 13), которые характеризуют цели его деятельности, установленные стратегией (см. рис. 12).
Ка к и постановка задач для центров ответственности, привязка оценочных i к жазателей осуществляется поэтапно, вплоть до ключевых сотрудников.
11апример, если для отдела маркетинга и продаж цель «Увеличить объемы продаж автомобилей и услуг» детализируется до уровня отдельных на-п 11.11 и i с и ий деятельности и работ отдела на цели «Увеличить средние затраты п.i рекламу автомобиля с 2 до 3,5% в себестоимости автомобиля» и «Увели-чпи, число посетителей торгово-сервисного центра с 32 до 44 человек в чет,.», то и показатель «Объем продаж автодилера» будет являться след-I гнием выполнения показателей: «Удельные затраты на рекламу автомо-пиня» и «Среднедневное количество посетителей ТСЦ автодилера». Боснии i. ювавшись таким способом иерархией целей, можно разработать группы показателей для каждого структурного подразделения автодилерской компании (табл. 10).
Однако существуют проблемы, с которыми придется столкнуться при |i.i работке взаимосвязанных показателей. Прежде всего это проблема опре- Д hiiuti разумного баланса влияния между ними. На практике трудно опреде-III i ь: выполнение какого из подчиненных показателей (удельные затраты на I» i мму автомобиля, среднедневное количество посетителей ТСЦ автоди-Щ ра) в большей степени повлияло на значение общего (объем продаж авто-цилера).
Более тою, увеличение продаж автомашин помимо стимулирования за->I>ii на рекламу и увеличения посещаемости ТСЦ не может быть реализо-м||по he3 соответствующего наращивания объемов закупаемых автомобилей. I и ВИДИМ, ВЛИЯЮЩИе факторы не только переплетаются внутри одного ПОДра деления, НО И могут охватывать одновременно несколько бизнес-про-Ц| i • он организации, как в данном примере: маркетинг и продажи, ЛОГИС-
гика,
1. Корп оративная стр а тегия
(нхват доли рынка в регионе и популяризация продвигаемой автомобильной марки на основе дифферен-|иации услуг, повышения рентабельности деятельности и качества обслуживания