I. Маркетинговая стратегия |
Стремительное выведение на рынок новых услуг, связанных с продажей автомобилей и их сервисным обслуживанием. Расширение портфеля реализуемых автобрендов. [«Пионерство» в области технологии продаж и предоставления дополнительных услуг
2. Стратегия ценообразования |
Дифференцированное ценообразование по видам сервисных услуг. По новым
услугам — наиболее высокая цена, по услугам, предоставляемым конкурентами, —
цена в зависимости от себестоимости услуги, сегмента рынка, типа клиентов и цены
ко нкурента _______________________________________________________________________
3. Финансовая стратегия |
Финансирование текущей операционной деятельности за счет собственных средств. Финансирование проектной деятельности за счет получения синдицированных банковских кредитов
4. Стратегия в области управления норсоналом |
Постоянная оценка и повышение квалификации персонала, повышение материального стимулирования в зависимости от достигнутых персональных результатов. Внедрение нефинансовых методов мотивации и закрепление на рынке труда как надежного и престижного работодателя для привлечения более дешевой рабочей |силы
|
|
!). Стратегия нрооктного |)||.'1ПИ1ИЯ Н, Производ-I отвенная i граниин |
Расширение географии присутствия в регионе на основе постепенного открытия новых торгово-сервисных центров продвигаемой автомобильной марки
Постепенное повышение качества услуг по сервисному обслуживанию автомобилей и совершенствование бизнес-процессов
3. Дерево целей для реали зации стратегии
^_ |
■■.■;..:■:.';?i::h :"■":
Показатели:
1. Повысить экономическую ■..■■'■■ ■..;:■. ■ ■.: ■ ■. ■ прибыльность компании |
• Чистая прибыль компании, долл. США;
• Рентабельность инвестиций (RO/), активов {ROA), собственного капитала {ROE), %;
• Экономическая добавленная стоимость {EVA), долл. США
Показатели:
I §ив § НШВВ |
I |
• Рыночная доля, %;
• Выручка от продаж, ед., долл. США;
• Количество постоянных клиентов, шт.; » Размер клиентской базы, шт.
,2 И С ■fill. |
Показатели:
■■■. ■■..■.■■■:■■■'.' ■:■■ ■■:..'. ■ ■ !,. ■.. ■■■... м. |
■■.''■•■'■:.■■■:■■:■■'■■■■ л'■'■'-"■■'■ :М |
• Доля отрицательных отзывов клиентов о качестве обслуживания, %;
• Доля удовлетворенных клиентов, %;
• Средняя продуктивность, %;
• Отношение нормативных трудозатрат к фактическим, %;
• Объем брака, нормочасы, долл. США
Показатели:
'.'.■ ■ ■■■■■.;. ' ориентированную на результат. ,1; ■'.*:■,■■::■■....:■ ■ ■■■>■:: >. ■.. ■,,■. |
• Средние выплаты на одного работника, долл. США;
|
|
• Текучесть кадров, %;
• Доля работников, несоответствующих требуемой компетенции, %;
• Доля работников, некачественно исполнивших возложенные функции и поручения, %
1'ис. 13. Фрагмент стратегических целей автодилера и ключевые показатели мня их оценки
ll
(1.1.4. Снизить \] [ накладные затраты^ |
1. Повысить инвестиционную привлекательность компании и ее рыночную стоимость J
------------------------------------------------------------------- 1 ----------------------------------------------------------------------------- J
(l.1. Повысить прибыльность компании]
Л (1.1.3. Снизить прямые \ Л [ затраты на нормочас J |
1 ; —, ' ........... — г-
затраты на нормочас J |
Щ: |
f' 111. Уншмчить объем продаж ^ ( 1.1.2. Увеличить маржу от [ шиомпГмппи и уатугтю их обслуживанию J ^каждого проданного автомобиля]
I. ' У|»'11И'1И11.ДОЛЮрЫНКзГ}
*■ I ■' I --
* |
т:
1 1 Ниидрии> |П1||.|ШЛМ |
2,2. Расширить бизнес и выйти в другие регионы |
2.3. Сократить | срок оборачиваемости запасов автомобилей )
7. Регламентировать бизнес-процессы и отчетность по результатам деятельности |
5. Усовершенствовать логистику I поставок [ автомобилей |
3. Повысить качество услуг и продуктивность выполняемых работ |
6 Усовершенствовать] [ бизнес-процессы I
3.2. Снизить сроки оОсмужиимпип клиентов III l\\)l(*(.0\)liV\r.O |
3.3. Снизить количество брака при ТО и ремонте автомобилей |
(4 1 Внедрить ресурсосберегающие
технологии при ремонте
и ТО ав томоби лей _ )
I 1 < НИ 1ИТ1. . р..1-И и* ИД, ШИН [ 1,1114.11 I ИИ :immm«iiiuiiiiiow |
(4.2. Нормировать расходы по видам работ)
С 10. Повысить ^ I производительность труда; |
X
9. Повысить квалификацию \ персонала_______ _J |
(и Ипидрип.сиоюму могипации") (
\n\w...... ироииннуюна результат! I
Рис. 12. Примерный портфель стратегий автодилера и дерево целей деятельности
Для балансировки показателей рекомендуется выполнить следующую процедуру.
1. Проанализировать бизнес-процессы автодилера и выявить результаты ма стыке деятельности центров ответственности, т.е. когда результат одного 111 юцесса влияет на результат другого.
2. Сформулировать выявленную взаимосвязь между показателями. Для i рафического представления, например, можно воспользоваться все той же диаграммой Ишикавы (см. рис. 11).
I, Определить силу влияния одного показателя (группы показателей) на (ругой. Поскольку, как показано в примере, показатели нижнего уровня Могут неравномерно влиять на значение связанного показателя верхнего v l >«> 1111 и, то приоритеты воздействия устанавливают коэффициентами значи-МОСТИ (рис. 14).
Им практике коэффициенты значимости могут быть определены одним in следующих методов: экспертной оценки, методом регрессионных зависимое iей, методом предельных и номинальных значений, методом эквивален-Ш1.1Ч соотношений и методом анализа иерархий (МАИ) [157, 159].
Другой проблемой является трудоемкость планирования, учета и конт-1'чщ за исполнением большого массива показателей, которая возрастает с VI»ШИЧением их количества. Чтобы избежать ненужной громоздкости, рекомендуется в состав оценочных показателей включать наиболее значимые iniM поставленных целей. Обычно, воспользовавшись известным принципом Иирето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно не-
Объем продаж, шт. а/м |
АВТОДИЛЕР «XXX» |
|Общий показатель для компании, |
Т- |
Подчиненные показатели для центров ответственности
-V-
Среднее количество посетителей автосалона в день, чел. |
Продолжительность поставки автомобилей на склад, дни |
_^%) |
Удельные затраты на рекламу, долл. США на а/м
|
|
[Коэффициент значимости! |
(45% Отдел маркетинга и продаж
Отдел логистики
Рис. 14. Установка взаимосвязи показателей с помощью коэффициентов значимости
Таблица 10 Примерные оценочные показатели для контроля реализации целей
Набор показателей
Наименование цели |
Ответственный за реализацию
Отдел маркетинга и продаж. Отдел сервисного обслуживания автомобилей |
Увеличить объем продаж автомобилей и услуг по их обслуживанию (1.1.1)* |
• Выручка от продажи автомобилей, долл. США
• Выручка от продажи услуг по ТО и ремонту, долл. США
• Доля рынка, %
• Количество проданных автомобилей, шт.
• Количество оплаченных трудозатрат, ч
Отдел закупок и логистики. Отдел маркетинга и продаж |
Увеличить маржу с каждого проданного мшомобиля (1.1.2) |
Средний уровень маржинальной рентабель
ности продаж автомобилей, %
Доля дорогих автомобилей в общем объеме
п родаж, % ________________________________________
Отдел сервисного обслуживания автомобилей. Отдел по управлению персоналом |
Они.тип. прямые затраты ни нормочас работ по корпийному обслуживанию ишомобилей (1.1.3) |
Средние затраты на нормочас работ по ТО,
долл. США
Средние затраты на нормочас по ремонтным
слесарным работам, долл. США
Средние затраты на кузовные работы на
нор мочас, долл. США ______________________________
Отдел маркетинга и продаж |
Hi н рдрить программы иоп/шности клиентов (2.1) |
• Доля постоянных клиентов в общем объеме клиентов,%
• Текучесть клиентов, %
• Размер клиентской базы, количество клиентов
• Доля крупных постоянных клиентов в общем объеме клиентской базы, %
Отдел стратегического развития и контроллинга. Филиалы |
Расширить бизнес и выйти и другие регионы (2.2) |
Рентабельность деятельности филиалов, % Прибыль, полученная от деятельности филиалов, долл. США Выручка от продажи филиалов, долл. США Количество проданных автомобилей филиалами на региональных рынках, шт.
Отдел маркетинга и продаж. Отдел закупок и логистики |
Ожртить срок оборачива-«мое ги запасов автомоби- мои {'.':i) |
• Средний срок пребывания на складе одного автомобиля, дни
|
|
• Средняя продолжительность оформления сделки продажи автомобиля, ч
Среднее время простоя автомобиля в ремонте из-за отсутствия запчастей, дни Средний срок ожидания запчастей, дни Доля ассортимента запчастей, необеспеченная складскими запасами, % |
(ми 1ии, ■роки ожидания.'шичисгей (3.1) |
Отдел закупок и логистики
Отдел сервисного обслуживания автомобилей |
Снизить сроки обслужива ния клиентов в автосер- ■иое (3.2)_____________ |
Средний срок ожидания клиентом очереди на обслуживание автомобиля, дни
Отдел сервисного обслуживания автомобилей |
Снизить количество брака П|1П К) И |Н1М....! . imhim.ii. им..и (:i:i) |
• Количество повторных обращений клиентов по устранению поломки, шт.
• Доля переделок в общем объеме выработки
.нчос.'рми.м. "/„
• Средний объем переделок на один закаэ-
н»рнд, Ч
Окончание табл. 10
Наименование цели | Ответственный за реализацию | Набор показателей |
Внедрить ресурсосберегающие технологии при ремонте и ТО автомобилей (4.1) | Отдел сервисного обслуживания автомобилей. Отдел стратегического развития и контроллинга. Служба эксплуатации | • Размер экономии, долл. США • Затраты на нормочас, долл. США • Степень сокращения затрат на оплаченный час работ, % |
Нормировать расходы по видам работ (4.2) | Отдел сервисного обслуживания автомобилей. Отдел стратегического развития и контроллинга | • Доля нормированных затрат в общем объеме затрат, % |
Усовершенствовать логистику поставок автомобилей (5) | Отдел закупок и логистики | • Удельные затраты на доставку автомобиля на склад, % • Удельные затраты на хранение автомобиля, % |
Регламентировать бизнес-процессы и отчетность по результатам деятельности (7) | Отдел стратегического развития и контроллинга | • Количество регламентированных процессов деятельности, шт. • Доля нерегламентированных операций в общем объеме операций и процессов, % |
Внедрить систему мотивации, ориентированную на результат (8) | Отдел по управлению персоналом. Отдел стратегического развития и контроллинга | • Процент выполнения поставленных целей перед подразделениями, % • Выплаты на одного сотрудника, долл. США |
Повысить квалификацию персонала (9) | Отдел по управлению персоналом | • Затраты на обучение одного сотрудника, долл. США • Количество человек, повысивших квалифика цию, чел. |
Повысить производительность труда (10) | Отдел по управлению персоналом | • Выработка на одного работника автосервиса, нормочас • Выручка на одного работника дилерского центра, долл. США |
' I) скобках указан номер цели в дереве на рис. 12.
большое число причин», достаточно выбрать 20% показателей, влияющих ни К0% результата.
И иерархичной системе взаимосвязанных показателей для оценки опре-и-пения весовых коэффициентов показателей рекомендуется использовать vn и нереальный метод анализа иерархий (МАИ), объективность которого подтверждена работами специалистов [137, 159]. Суть метода заключается в нос троении матрицы парных сравнений групп факторов (табл. 11), размерит! I, которой определяется числом таких показателей, а расчеты весовых i и >ффициентов производятся по приведенным формулам [157].
Для оценки каждой пары воспользуемся 9-балльной шкалой отношений < i.ihii. 12), которая позволит дать количественную оценку значимости одним > показателя над другим по отношению к общему для группы — показа-нчпо верхнего уровня.
Рассмотрим МАИ применительно к задаче установления взаимосвязи Mi i iv оценочными показателями в автодилерском бизнесе: прибыльность Фмгмлъности, рыночная доля, качество обслуживания клиентов, экономиче- i ним добавленная стоимость, мотивация и профессионализм работников (см. inn I \). Все перечисленные показатели влияют на общий — стоимость ав-т,чhi ЩСКОй компании.
< ринииная важность элементов нового столбца матрицы с элементами in I'Miiii i гроки, эксперт ставит ил отношение в ячейку типа 4/1 в случае.
.;;.;:. | ~ | """"" | |||
■ | |||||
;:\}::': | S ■ | CJ | C4J | о | К |
№| | г | ||||
х | 5? | < | |||
й; | >£ | ||||
ф" | ф 1- | О | |||
■5 | g | апчас | с § | ||
i | СО | ео | сб | ||
I X | о | X | ей | X S | |
: ■■:;: | долл. | ф о СО | прод | лагаз | |
й ■ | ■■'■■: | т | J) | ||
/о- | Щ | h- | to | ||
'■ | h- | СО со | О о | Q. Ф | |
S | V-; | m о | льн | ||
зап | со с СО | габе | |||
.:;; | X | СО | X | ||
СО | и | ф | £\ | ||
d | F | QJ | о | ||
т про | иваемос | ьная | а одн | ||
о со | § | i СО | |||
^ | X | X | |||
т | Й | i | т | ||
> | Q | >. | |||
о. | О | а | а | ||
■^г | J} | О | г | ||
Щ | ■ | Ш | о | ■,:■ | га |
.?: | ||||
СО | ч- | |||
ш | ■* | со | ||
aj | ||||
v:::; ;:' | ||||
■ЗД | з | е О) | ||
Ш | >s ■ | |||
II | со ч S | |||
и | л ш со | |||
■8- | ^5 | Y | ||
п | 1ЭНИЯ, КОЭ | атацию 1 ти автод! | со s Е S X СО ш | |
:■ | >^о | О | ||
С.О | g | |||
О | о S Q о | ю эксп вижим | о о о | |
о | о i | Е О 1- | ||
CD | О | |||
X Г) | О а П. | |||
О | SCD | о | ||
|И | ф >5 | |||
о | ■sS | л ъ | ||
1- | £Ч | X О | ||
X | У | ла | ||
о | c;i- | |||
S | ьо | Ф О | ||
ш | Иц | 5" | ||
_ | а. | "£_ | >s |
©00^) |
I |
lis .:•■ О (> О г:: |
©00®®0 |
©0 © |
■■■•■•■■■111..................... IIIII It II |
Таблица 11