Процес | Результативність | Ефективність |
Реструктуризація | середня | середня |
Переорієнтація | висока | низька |
Реінжиніринг | низька | висока |
Регенерація | висока | висока |
Співставлення табл.14.1. і табл.14.2. показує, що не має абсолютно кращих або гірших методів перебудови - кожний має свої сильні і слабкі сторони, а вибір повинен здійснюватись, виходячи із ситуації, у якій знаходиться конкретне підприємство.
У загальному виді відношення до перебудови може бути сформульовано з точки зору конкурентної боротьби. Якщо в процесі перебудови ігноруються цінності споживачів, то вона може бути охарактеризована як надлишкова, а у випадку значних вкладень для досягнення кращих показників, ніж у конкурентів - небезпечною, так як даремно виснажує фірмові ресурси. Якщо ціль перебудови у забезпеченні цінностей покупців, то отримання незначних переваг дає підставу вважати перебудову додатковою, але не першорядним заходом, так як потенційний покупець залишається у сфері впливу конкурентів, у випадку ж створення серйозних переваг будуть досягнуті цілі підприємства і таку перебудову можна назвати вирішальною.
|
|
Успіх перебудови супроводжує ряд передумов. Серед них виділяються:
· розуміння і прийняття необхідних змін;
· потреба підвищення гнучкості;
· спроможність змінювати культуру.
Аналіз досвіду реалізації реінжинірингових процедур 16 крупними західними фірмами дозволяє сформувати матрицю, в основі якої основним умовам успіху перебудови співставлені обумовлюючі їх фактори (табл.14.3.) Найбільшого значення мають зовнішні зв’язки фірми (з постачальниками, споживачами, посередниками), наявність у них чітких цілей, створення комплексних команд управляючих і навчання персоналу; велику роль відіграють також наявність сильного лідера, підготовка програм стимулювання персоналу і встановлення чітких ролей і відповідальності.
Таблиця 14.3.
Умови успіху реінжинірингу і формуючі їх фактори.
Умови | Фактори | ||||||
Зв’язки | Лідер | Цілі | Команди | Стимулю-вання | Навчання | Ролі | |
+ | + | + | + | + | |||
+ | + | + | + | + | + | ||
+ | + | + | + | + | + | + |
Найскладнішою є оцінка вигоди від перебудови. Її доцільно проводити з точки зору вимірювання конкурентоспроможності фірми, формування її ланцюгу цінності. Схема оцінки виглядає у цьому випадку наступним чином.
Виділяються ключові процеси, що визначають ланцюг цінності фірми:
· основна діяльність, у тому числі розробка нових продуктів і технологій, виробництво, збут, післяпродажне обслуговування;
· допоміжна діяльність, у тому числі фінансування, матеріально-технічне забезпечення, робота з персоналом, інформаційне забезпечення, менеджмент;
|
|
· ланцюги цінностей постачальників;
· ланцюги цінностей каналів збуту.
14.3.1.5. Основні принципи організації процесу перебудови:
1. Процес перебудови потребує не лише заходів щодо підготовки і здійснення, але й уваги вищого керівництва.
2. Необхідно координувати процес перебудови із звичайною діяльністю організації. Звичайна проблема - оптимальний розподіл обмежених ресурсів, зокрема кадрових.
3. Відмінності у мотивації співробітників і структурних підрозділів найбільш яскраво проявляються у нестабільному середовищі перехідного періоду, що виявляє різнонаправленість їх прагнень. У цій ситуації керівництво повинно протистояти одностороннім поглядам на виникаючі складні комплексні проблеми і координувати діяльність, пов’язані із змінами.
4. Управління змінами включає в себе прийняття і проведення в життя рішень про початок і систематичне ведення перебудови, заходах по подоланню опору і організації підтримки.