Типология управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Функциональная направленность	Прогнозирующие, планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролиру­ющие, информирующие
Способ организации	Индивидуальные, групповые, коллегиальные, корпо­ративные
Причина разработки и реализации	Ситуационные, по предложению, по предписанию, программные, инициативные, сезонные
Степень структурированности	Слабоструктурированные (незапрограммироваиные), высокоструктурированные (запрограммированные)
Характер разработки и реализации	Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные
Широта охвата	Общие, частные
Направления воздействия	Воздействующие на внешнюю среду, воздействующие на внутреннюю среду
Метод переработки информации	Алгоритмические, эвристические
Длительность действия	Стратегические, тактические, оперативные (текущие)
Период действия	Решения на длительный срок, краткосрочные решения
Число критериев	Однокритериальные, многокритериальные
Глубина воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
Уровень принятия решений	Затрагивающие организацию в целом, затрагивающие структурные подразделения, затрагивающие функ­циональные службы, затрагивающие отдельных работников
Прогнозируемый результат	Решения с определенным результатом, решения с вероятностным результатом
Способ фиксации	Письменные, устные, виртуальные
Тип мышления	Интуитивные, основанные на суждении

Следует подчеркнуть, что между перечисленными признака­ми не существует четкого различия. Многие из них первоначально выступают как неструктуризованные и слабоструктуризованные, но по мере их анализа превращаются в хорошо структуризованные и даже стандартные.

Рассмотрим более подробно отдельные классификационные признаки.

функциональную направленность характеризуют следующие группы управленческих решений:

— прогнозирующие – основаны на специальном исследова­нии для формирования заключения о возможном развитии и ре­зультатах какого-либо управленческого процесса;

— организационные – предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления компа­нией, а также комплекс административных мероприятий по органи­зации выполнения задания;

— активизирующие – для повышения эффективности выпол­нения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет стимулирования и мобилизации;

— координирующие – при появлении непредвиденных в пла­не мешающих воздействий необходимы для гармонизации деятель­ности компании;

— контролирующие решения направлены на обеспечение сво­евременного выполнения планов и намеченных рубежей развития;

— информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сведени­ями, а также с промежуточными и конечными результатами выпол­нения задания.

По способу организации различают индивидуальные, группо­вые, коллегиальные и корпоративные – требуют от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, морали и ценностей компании. Это ограничивает инициативу руководителей и отклоне­ния от утвержденной стратегии («шаг влево или вправо – недопу­стимы»).

Характер разработки и реализации характеризуют следующие группы управленческих решений:

— уравновешенные решения учитывают баланс интересов за­интересованных сторон. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдви­гаемым гипотезам и их проверке. Приступая к разработке решения, они уже имеют сформулированную исходную идею, проанализиро­ванную ситуацию, выявленную проблему и перечень причин, выз­вавших ее. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенной самооценкой;

— импульсивные решения основаны на неожиданном озаре­нии руководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном воз­буждении как руководителя, так и исполнителей. Иногда импуль­сивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Эти решения свойственны руководителям, которые легко генерируют разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет ру­ководителя среди подчиненных и его высокая харизма;

— инертные решения представляют собой задержанный по вре­мени процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они осно­ваны на уверенности и монополизме руководителя. Эти решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, по­ этому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск и новаторство. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся про­цессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со сторо­ны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббиро­вать свои интересы во внешней среде;

— рискованные решения основаны на возможной обоснован­ной удаче при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или пропал». Такие решения свойственны азартным людям – игро­кам. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений, и у руководителя имеются два основных варианта: не ре­ализовывать решение или рискнуть – «а вдруг получится». Как показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем оперативно принятое решение, даже плохое. Поэтому почва для принятия рискованных решений всегда есть. Данные ре­шения эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы сниже­ния возможного ущерба;

— осторожные решения принимаются при наличии в прошлом
неудачного опыта – «обжегшись на молоке – на воду дуют», а так­же при исключительной важности порученного дела. Они характе­ризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласова­ний. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающих­ся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, ре­шения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепло- и электростанциях [19].

По широте охвата различают:

— общие – затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производствен­ного и управленческого процессов, переход на выпуск новой про­дукции, реорганизация предприятия и т.п.);

— частные – касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотруд­ника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т.п.).

По направлению воздействия различают решения для воздей­ствия на внешнюю среду предприятия, которые касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов и решения для воздей­ствия на внутреннюю среду предприятия, которые связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, кото­рое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится новая должность топ-менеджера) [3, с. 206].

Степень структурированности характеризуют следующие ре­шения:

– слабоструктурированные (незапрограммированные). Реше­ния этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестны­ми факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкрет­ную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограмми­рованных можно отнести решения следующего типа: какими долж­ны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовер­шенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. Слабоструктурированное решение пред­ставлено на рис. 1.4. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта);

– высокоструктурированные (запрограммированные), т.е. яв­ляющиеся результатом реализации определенной последовательно­сти действий или шагов. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.5.

Рис. 1.4. Слабоструктурированное решение

Цели Z = f(k)	→	Матрица данных	Матрица данных
	D1	D2	…	D1
		Альтер-нативы	А1	К11	К21	…	К11
		А1	К21	К22	…	К21
Оценки риска	→	…	…	…	…	…
Аn	Кn1	Кn1	…	Кn1

Рис. 1.5. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных О могут быть рассчита­ны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом возможности риска, выбирается альтернатива А_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

По методам переработки информации различают алгоритми­ческие и эвристические – основаны на интуиции, обобщениях, пред­ставлениях, опыте, ассоциациях. Это вызвано тем, что информация в экономике, управлении и других социальных науках не всегда логична, определенна и не всегда адекватно отражает реальные про­цессы. Обработать и оценить такую информацию можно посредством беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов, активизации мышления на уровне сознания и подсознания.

По длительности действия стратегические (долгосрочные и среднесрочные) группы решений являются самыми ресурсоем­кими.

По периоду действия различают решения на длительный срок (штатное расписание) и краткосрочные решения (авария на произ­водстве, форс-мажорные обстоятельства).

По типу мышления различают интуитивные и основанные на суждении решения.

При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присут­ствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры сред­него звена больше полагаются на получаемую информацию и по­мощь ЭВМ. Несмотря на то что интуиция обостряется вместе с при­обретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с инту­итивными, вероятно потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмыслен­ный, в отличие от интуитивных решений, опыт прошлого. Исполь­зуя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наиболь­ший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здра­вый смысл есть не у всех людей, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая его слабость состоит в том, что суждение не­возможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рис­кует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее [21, с. 16].

Состав, структура, содержание и форма управленческих реше­ний определяются указанными принципами и классификационны­ми признаками.

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческим решениям и обеспечивающими разумную эффективность их реали­зации и понимание исполнителями, являются выполняемость (ре­альность); своевременность; системность (взаимосвязанность с дру­гими решениями); рациональность (эффективность, оптимальность); законность (обоснованность); полномочность (соответствие уровню прав); непротиворечивость; преемственность (связь с предыдущими решениями); простота; ясность; краткость изложения.

Если управленческое решение рассматривать как результат управленческой деятельности, то процесс его получения представ­ляет собственно саму управленческую деятельность. Естественно, как и в любой деятельности, основу составляет технология ее выполнения.

Основными средствами управленческой деятельности, опреде­ляющими технологию ее осуществления, являются информацион­ные системы, включающие информационное обеспечение, организа­ционная техника управления, условия управленческой деятельности (организация рабочего места) и, естественно, профессионально-де­ловые, социально-психологические и другие личностные качества самого субъекта деятельности.