1.1.УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ РАЗВЕДКОЙ
1.1.1.ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КОНКУРЕНТНОЙ РАЗВЕДКИ
Необходимость создания подразделения, занимающегося конкурентной разведкой (КР), диктуется потребностью в получении руководством компании информации, которую не могут дать традиционные подразделения. Поэтому главная цель КР — своевременное обеспечение руководства достоверными и полными сведениями о конкурентной ситуации вокруг компании. Такая постановка вопроса объясняет и то, какими технологиями пользуются специалисты КР, и в чем главное отличие КР от иных подразделений, например от отдела маркетинга. Детализация главно й цели КР: _
—сбор, накопление и анализ информации о силах, способных влиять на компанию;
—прогнозирование изменения этих сил и выработка рекомендаций по ослаблению угроз и использованию возможностей компании;
—информационное обеспечение стратегических решений руководства компании;
— организация работы с информацией компании.
Основные задачи КЕ 1
—определение информационных потребностей компании;
—определение мест нахождения необходимой информации (как вне компании, так и внутри нее);
—разработка способов получения необходимой информации и их реализация;
—оценка, накопление и анализ собранной информации;
—прогнозирование развития событий на контролируемых участках;
—выработка рекомендаций;
— информационное обеспечение разовых мероприятий.
Стандартные работы в КР
1) в области определения информационных потребностей
компании:
— изучение имеющейся в компании информации;
— выявление информации, необходимой для принятия решений;
— выявление информации о силах, влияющих на компанию;
— определение недостающей информации;
2) в области определения мест нахождения необходимой
информации:
— определение, где находится искомая информация;
— определение, кто имеет к ней доступ;
— выявление работ, проводимых с этой информацией;
— определение путей перемещения искомой информации;
3) в области разработки способов получения необходимой
информации и их реализации:
— определение подходов к людям, владеющим искомой информацией;
— определение способов получения доступа к искомой информации;
— реализация выработанных решений по получению информации;
4) в области оценки, накопления и анализа информации:
— определение достоверности, своевременности и актуальности информации;
— создание системы хранения информации;
— изучение информации, ее структуризация, стыковка и взаимоувязка;
— составление представления о предмете интереса по косвенным признакам;
5) в области прогнозирования событий на контролируемых
участках:
— определение тенденций в развитии ситуации;
—определение воздействия внешних факторов на развитие событий;
—выработка мнения о дальнейшем развитии ситуации;
6) в области выработки рекомендаций:
—выявление сходных событий;
—выявление закономерностей в развитии этих событий;
—определение степени влияния внешних факторов на развитие событий;
—выработка мнения по необходимым шагам;
7) в области информационного обеспечения разовых мероприятий:
—определение необходимой информации по конкретному вопросу и мест ее нахождения;
—определение способов доступа к ней и их реализация;
—структуризация собранной информации и составление отчета.
ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ
Полезная информация может оказаться в самых неожиданных местах. До начала работ по ее сбору нужно иметь представление о том, где и какая информация может находиться. Эти знания — одна из составляющих бесценного опыта специалиста по КР.
Виды источников информации;.
—люди;
—документы;
—публикации;
—иные носители информации;
—продукция;
— промышленные и производственные отходы.
Наи более часто используются:
—открытые СМИ — в них можно почерпнуть информацию о событиях на рынке и вокруг его основных игроков, об их истории, о сотрудниках, отчеты (в том числе судебные), особый интерес представляют местные издания и издания для внутреннего пользования;
—Интернет можно рассматривать как совокупность большинства источников;
—справочники — они содержат информацию о предприятиях, продукции, особый интерес представляют внутренние
телефонные справочники — по ним можно получить информацию о структуре предприятия, о его сотрудниках;
—базы данных — самая разнообразная информация от справочной до конфиденциальной;
—выставки, конференции, симпозиумы — это и подробная информация о продукции и используемых технологиях, и возможность познакомиться с сотрудниками конкурента и провести скрытый оперативный опрос;
—патенты и патентная информация — данные о новшествах и планах их использования;
—собственно продукция конкурентов — ее тщательное изучение позволяет выявить сильные и слабые стороны, сравнить со своей продукцией, наметить пути совершенствования;
—собственные сотрудники — они обладают массой полезных данных, однако эти данные фрагментированны и разрозненны;
—сотрудники конкурентов — посредством оперативного опроса или агентурной работы от них можно получать самую актуальную информацию;
—эксперты в данной отрасли — они постоянно наблюдают за отраслью, общаются с ведущими участниками рынка и имеют много полезной информации.
ВИДЫ РАЗВЕДКИ
Условно К.Р можно разделить на три основных вида:
—агентурная;
—аналитическая;
—техническая.
Агентурная разведка подразумевает работу с людьми. Ее основа — это собственно агентура, то есть люди внутри структуры оппонента, поставляющие необходимые сведения. Но к агентурному способу получения информации необходимо отнести и оперативный опрос — как открытый, так и скрытный.
Аналитическая разведка основывается на исследовании открытой информации и построении выводов и прогнозов на основе косвенных данных и различных признаков.
Техническая разведка — не что иное, как получение необходимых данных посредством использования технических средств.
Условность деления состоит в том, что все эти виды тесно
переплетаются, а разница заключается лишь в преобладании того или иного признака. Технические средства используют люди, при этом оценивая косвенные признаки и оперативно корректируя свою работу. Поэтому провести четкую границу непросто.
Исходя из видов КР, можно назвать наиболее используемые способы доступа к информации:
^добровольное сотрудничество;
—принудительное сотрудничество;
—выведывание;
—сбор и аналитическая обработка;
—наблюдение (в том числе фото, видео);
—проникновение в места хранения и кража, копирование либо налаживание канала передачи данных;
—подключение к каналам передачи информации (в том числе перехват).
ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ КР
Планирование работы такой системы, как КР, связано с несколькими особенностями:
1) как правило, в процессе работы возникают новые задачи, требующие немедленного реагирования;
2) невозможно, даже в первом приближении, заранее определить объем работ по тому или иному вопросу.
Поэтому планировать полноценно работу КР можно только на стратегическом уровне, и то с некоторой долей вероятности. Можно планировать мероприятия без затрат на их осуществление (время, деньги и т. п.), и не более того. Простой пример. Один из элементов планирования — это планирование ресурсов. Необходимо быстро понять положение дел на некотором хозяйствующем субъекте. Из источников — только Интернет, причем без сайтов с базами данных. Задача максимально упрощена. На этапе формирования запроса в поисковой системе нельзя точно определить число потенциальных ссылок и время, которое будет потрачено на их изучение: возможно, все ссылки будут длиной в сотню символов, а возможно—в несколько десятков тысяч. Но даже оценив объем предстоящей работы по прочтению, нельзя сказать, сколько времени уйдет на формирование конечной справки, поскольку на это влияет еще ряд факторов. Все ссылки могут оказаться дуб-
лированием одной и той же информации. А может оказаться, что все они будут нести дополнительные данные, требующие внимания. Может случиться так, что появятся противоречивые данные, требующие дополнительного изучения. Или будут выявлены новые участники событий, также требующие дополнительного анализа. И так далее... Поэтому заранее можно только предположить первые шаги по изучению, но не более того. Однако эти шаги должно и нужно определять и прорабатывать.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Планирование по стратегической цели организации
Для получения надлежащей информации необходимо выбрать базы для наблюдения, то есть источники, из которых будет браться информация. Эти базы (источники) определяются насущными потребностями, то есть целями и задачами фирмы, которые формируются в зависимости от генеральной цели компании. Безусловно, что основная цель любой коммерческой компании — получение прибыли. А миссия компании — не что иное, как пропаганда, своеобразный РК. Поэтому нельзя путать миссию с действительной целью компании.
В общих чертах планирование работы КР в зависимости от планов компании имеет следующие этапы:
—описывается цель деятельности компании (максимально полно) и ее тактические цели на данном этапе (то есть как будет достигнута основная цель);
—определяются потребности (выявляются все факторы, влияющие или могущие оказать влияние на компанию);
—составляются базы наблюдения (список информации, необходимой для принятия решений);
—определяются источники информации;
—определяются способы получения информации.
Данная процедура легче выполняется при разделении сферы действий на три области:
1) непосредственная сфера — все, что находится в прямой связи с деятельностью компании, включая конкурентов и технологию;
2) сфера влияния — все, что может оказать влияние на действия, осуществляемые в рамках непосредственной сферы;
3) сфера интересов — все потенциально интересное (могущее в будущем оказать влияние).
Например, для компании, работающей на рынке замороженных продуктов, упрощенно это может выглядеть следующим образом.
Цель существования компании — получение прибыли.
Стратегическая цель компании — развитие деятельности компании в области импорта, производства и оптовой реализации продуктов глубокой заморозки.
Стратегические потребности (все, что может оказать дол-госрочное влиян ие на деятельность компании);
—изменение объемов потребления;
—изменение технологий производства данных продуктов;
—изменение объемов вылова и производства;
—изменение вкусов потребителей;
—изменение покупательной способности потребителей;
—изменения у конкурентов;
—изменения в таможенной и налоговой политике государства;
—изменения во взаимоотношениях РФ и экспортеров;
—изменения конъюнктуры фондовых рынков;
—изменения на рынке сопутствующих и смежных товаров.
Стратегические базы наблюдения (за чем ну жн о наблю-дать);
— сырье и технологии;
—технологии производства данных продуктов;
—технологии производства холодильников; — окружение компании;
— торговые сети;
— производители сырья;
— природные катаклизмы и экологическая обстановка;
— конъюнктура фондовых рынков;
—взаимоотношения РФ со странами — экспортерами продукции и сырья для ее производства;
—таможенная и налоговая политика РФ;
—действующие лица;
—действующие конкуренты и все, что с ними связано;
— потенциальные конкуренты и все, что с ними связано.
Список источников информации;
— на основании собранных данных делается вывод о мес-концентрации интересующей информации;
— специализированные периодические издания;
— комитет по лицензированию;
— специализированные сайты и т. п.
Далее по каждому источнику принимается решение о способе получения информации. Все эти данные собираются посредством бесед с руководством компании и ее персоналом.
Планирование по ключевым факторам успеха
Принципиально схожим, но отличным в реализаций подходом к планированию работы КР является планирование в зависимости от ключевых факторов успеха (далее КФУ). Отличие незначительное, и в конечном счете результатом планирования по этой методике будут те же базы наблюдения и способы получения информации.
Выявление КФУ производится посредством общения с руководством компании и персоналом. В общении необходимо акцентировать внимание собеседника именно на факторах, оказывающих максимальное позитивное или негативное влияние на компанию. КФУ — главные определители финансового и конкурентного успеха на конкретном рынке. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а один-два из них наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
КФУ связаны с:
—деловым окружением;
—предприятием;
—отраслью;
—компанией.
Факторы успеха, связанные с деловым окружением, влияют до некоторой степени на все виды предпринимательства. Примеры этих факторов успеха могут включать в себя:
—экономические факторы;
—политические факторы;
—факторы законодательного регулирования.
Уровень контроля, который бизнес имеет над этими факторами, во многих случаях минимален, их же влияние на бизнес может быть весьма существенным.
Факторы успеха, связанные с самим предприятием, являются общими для всех компаний. Например, фактором успеха предприятия может быть прием на работу, наем и обучение(подготовка) лучших людей, каких только возможно найти. Другие примеры могут включать в себя общую производительность и контроль над уровнем издержек. Уровень контроля, который бизнес имеет над этими факторами, высок. Однако эти факторы редко считаются ключевыми для целей разведки, потому что они применимы ко всем компаниям и нет никаких точек отличия.
Факторы успеха, связанные с отраслью, возникают из-за рынков, которые обслуживаются, или из-за уникальных аспектов компаний на этих рынках. Примерами отраслевых факторов успеха могли бы быть потребность в широкой известности брэнда продукции или потребность быть производителем с низкой себестоимостью в этой отрасли.
Факторы успеха, связанные с компанией, — это такие, которые применимы к определенной компании. Это могут быть факторы, не обязательно являющиеся необходимыми для успеха всех компаний в пределах данной определенной отрасли. Например, фактором успеха компании может быть оставленный вне объединения магазин, для того чтобы поддерживать конкурентное преимущество.
Ниже, для облегчения беседы с руководством, перечислены наиболее распространенные типы КФУ и их составляющие.
1) Факторы, связанные с технологией:
—компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
—способность к инновациям в производственных процессах;
—способность к инновациям в продукции;
—роль экспертов в данной технологии.
2) Факторы, связанные с производством:
—эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
—качество производства;
—высокая фондоотдача;
—размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
—обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;
—высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
—дешевое проектирование и техническое обеспечение;
—гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3) Факторы, связанные с распределением:
—мощная сеть дистрибьютеров /дилеров;
—возможность доходов в розничной торговле;
—собственная торговая сеть компании;
—быстрая доставка.
4) Факторы, связанные с маркетингом:
—хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
—удобный, доступный сервис и техобслуживание;
—точное удовлетворение покупательских запросов;
—широта диапазона товаров;
—коммерческое искусство;
—притягательные дизайн и упаковка;
—гарантии покупателям.
5) Факторы, связанные с квалификацией:
—выдающиеся таланты;
—ноу-хау в контроле качества;
—эксперты в области проектирования;
—эксперты в области технологии;
—способность к точной, ясной рекламе;
—способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6) Факторы, связанные с возможностями организации:
—первоклассные информационные системы;
—способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
—компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.
7) Другие типы КФУ:
—благоприятный имидж и репутация;
—осознание себя как лидера;
—удобное расположение;
—приятное, вежливое обслуживание;
—доступ к финансовому капиталу;
—патентная защита;
—общие низкие издержки.
Даже просто расспрашивая, что из перечисленного наиболее важно для компании, можно получить более или менее четкую картину. Знание КФУ помогает расставить по приоритетам большие объемы потенциальной информации, которые будут собираться.
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Гораздо сложнее дело обстоит с оперативным планированием. В контексте к КР под оперативным планированием необходимо понимать планирование в рамках конкретного проекта. Это может быть изучение некоторой организации или человека или что-то подобное. В данном случае имеется в виду только предполагаемая последовательность действий для достижения результата. Например, необходимо выяснить, каких действий можно ждать от нового коммерческого директора основного конкурента в случае проведения компанией некой маркетинговой акции. Для этого нужно понимать следующее:
—что и каким образом влияет на принятие им решений,
—как он вел себя в аналогичных ситуациях.
Отсюда можно определить, какая информация необходима:
—деловая репутация;
—кредитная история;
—опыт работы;
—образование;
—связи;
—взаимоотношение с руководством и подчиненными;
—используемые способы коммуникаций и т. д. и т. п. Далее необходимо определить, где эта информация может
быть взята и каким способом.
ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Тактическое планирование — это планирование проведения конкретных мероприятий. Тактическое планирование можно свести, как и всю работу КР, к нескольким этапам:
1) четкая постановка задачи — или ответ на вопрос: ЧТО Н ЕОБХОДИМО УЗНАТЬ;
2) определение мест нахождения информации — или ответ на вопросы: ГДЕ МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСУЮЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ, КТО К НЕЙ ИМЕЕТ ДОСТУП и КТО ЕЕ МОЖЕТ ЗНАТЬ;
3) определение наиболее приемлемого способа получения нужных данных;
4) собственно реализация мероприятий.
Например, на основании предыдущего примера определено, что для решения задачи важен опыт работы исследуемого человека (это задача), что данные по опыту работы можно получить из следующих источников (это места нахождения искомых данных):
—трудовая книжка объекта;
—карточка Т-2 объекта;
—база данных налоговой инспекции;
—база данных пенсионного фонда;
—знакомые и родственники и т. д. и т. п.
После изучения возможностей по работе с указанными источниками определено, что наиболее приемлемым (достоверность, скорость, цена или еще что-то) является трудовая книжка объекта. Здесь начинается тактическое планирование, точнее, планирование мероприятия по получению копии трудовой книжки объекта. Где она хранится, кто имеет к ней доступ, каков режим помещения, какова система учета и т. д. и т. п. На основании этих сведений определяется способ получения необходимых данных.
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Задачу перед подразделением КР должен ставить руководитель предприятия — он единственный, кто точно знает, куда идет компания и какая информация ему нужна для принятия решений, но в силу новизны инструмента (КР) и других причин руководитель чаще всего не может достаточно точно сформулировать свои информационные потребности. В этом ему необходимо помочь, поскольку от точности постановки задачи перед КР зависит и эффективность работы данного подразделения, и в конечном счете удовлетворенность потребителя (руководителя) информацией. Многим известна формула: «Дайте мне все, что известно о компании X, и я сам решу, что мне нужно». Куда идти, кого спрашивать, о чем спрашивать... Такая постановка вопроса ведет к следующим проблемам:
—распылению ресурсов, как финансовых и людских, так и времени (иногда весьма ограниченного), поскольку приходится изучать со всех объект сторон и все его окружение;
—неудовлетворенности потребителя полученной информацией, поскольку он в любой момент может утверждать, что ожидал совсем иного.
Предпочтительнее оказывается формулировка: «Мне нужно знать, кто поддерживает компанию X на уровне губернатора». Вопрос непростой, но очень конкретный, и ответ на него должен быть очень конкретный. И, исходя из самого вопроса, уже можно строить план действий посредством разложения на составляющие вопросы.
Перед началом разговора об информационных потребностях руководителя необходимо понять, как поможет ему работа КР в конечном счете получить прибыль, избежав при этом потенциальных угроз и воспользовавшись открывающимися возможностями на рынке. Среди ключевых факторов успеха бизнеса на рынке могут быть цена, качество, новизна, узкая специализация товаров или услуг; нельзя упускать из виду такие факторы, как деловое окружение и конкуренция. Не менее важно не упустить конкретных действий, планов и стратегий конкурентов, способных повлиять на конкурентоспособность компании, отразиться на ее доле рынка. Поэтому крайне важно точно определить ту информацию, которая действительно является критической для компании. Сделать это можно только посредством продолжительных бесед с самим потребителем информации и с его сотрудниками.
БЕСЕДА С РУКОВОДИТЕЛЕМ
Первая беседа очень важна и наиболее тяжела. Это самое первое определение потребностей заказчика, определение того, что нужно руководителю. Руководитель не всегда может сформулировать точный запрос информации, необходимо задавать ему направляющие вопросы, сформулированные так, чтобы понять, что действительно он хочет получить. Суть таких вопросов сводится к согласованию задачи, которую ставит руководитель, с пониманием того, какая информация ему нужна для принятия решений. Строить такие вопросы можно от общего к частному. Например, от общих особенностей рынка, на котором действует компания, к особенностям конкретных игроков. При этом можно использовать следующие вопросы:
—Что помогло бы компании стать лидером в отрасли?
—Какое событие на рынке заставило поволноваться вас более всего?
—Какие действия конкурентов принесли больше всего проблем?
Какие возможности были упущены компанией и почему? ответы на такие вопросы уже содержат информацию? что нужно искать, на что обращать внимание.
Предварительный список этих вопросов в процессе беседы превращается в предварительный план действий, и ситуация «я подразумевал не то...» исключается.
Способы управления ожиданиями потребителя информации:
—максимальная конкретность в постановке вопросов;
—любой запрос информации должен быть ясно и конкретно определен в отношении желаемых конечных результатов.
Обсуждение выполнимости поставленной задачи — обсуждение того, насколько вероятно, что запрашиваемая разведывательная информация может быть получена, — дает понимание заказчиком сложностей и позволяет ему еще до начала работ определиться с необходимостью их проведения.
Согласование реальных сроков работы:
важно договориться о временных рамках успешного завершения проекта, не забывая при этом, какую работу предстоит выполнить:
—разработать стратегию разведки;
—определить и обеспечить контакты с достаточным числом источников;
—проверить и проанализировать результаты исследований;
—оформить отчет.
Важнее перспектива, а не точность: в ходе общения необходимо убедить заказчика в том, что точность требует значительных ресурсов, однако точная перспектива выявляется всегда значительно дешевле и быстрее. Что лучше — иметь 90% ответов, основанных На точной перспективе, или 10% абсолютно точных ответов?
Поддержание обратной связи: потребитель информации и специалист КР должны постоянно контактировать друг с другом. Например, еженедельные отчеты по конкретным направлениям держат конечного пользователя в курсе дела некоторых из наиболее важных моментов развития событий. Кроме того, заказчик всегда может что-то уточнить и вовремя среагировать на какие-то изменения.
Необходимо стремиться к общению по вопросам информационных потребностей с максимальным числом сотрудни ков компании — они потенциальные источники этой информации. Первые беседы с ними имеют три цели:
1) собрать максимальное количество информации о положении дел на данном рынке;
2) выяснить положение дел с получением конкурентной информации;
3) сформировать у сотрудников определенное мнение о КР.
При общении с должностными лицами высшего звена руководства важно услышать:
—о компании, ее положении, ее сильных и слабых сторонах, ее ресурсах и особенностях;
—о рынках, на которых конкурирует компания;
—об общей стратегии компании для каждого рынка, а также о ключевых факторах успеха на этих рынках;
—о первостепенных конкурентных силах на каждом рынке;
—о способах ведения конкурентной борьбы на этом рынке;
—о том, что руководитель считает самым сильным конкурентным преимуществом у других компаний;
—о наиболее важных для компании видах конкурентной информации;
—о том, какого типа должны быть новости и какого рода должен быть анализ;
—каково нынешнее состояние процесса КР в компании;
—какие типы конкурентной информации руководство получает сегодня (определив то, что они считают наиболее важным, и то, что дни получают сегодня, можно получить список неудовлетворенных потребностей);.
—какие конкурентные ситуации наиболее важны для компании.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Предположим, что задача сформулирована достаточно четко. Перед началом основной работы надо ответить на следующие вопросы:
1. Что нужно для того, чтобы выполнить задачу в срок и с минимальными затратами?
2. На чем основном следует сфокусировать усилия?
Изучив результаты общения с должностными лицами, можно сформулировать, в чем нуждается каждый из них, что нужно всем, что наиболее важно. Каждый менеджер и руководитель выражают свои конкретные запросы а разведке по такой тематике, как:
стратегические альянсы и приобретения;
планирование технологического развития и решений;
отдельные конкуренты.
Беседы позволяют расставить приоритеты для проведения эффективного сбора и анализа информации. В свою очередь, понимание основных потребностей руководства (природа и масштаб запросов разведки для организации) позволяет оптимально использовать ресурсы для выполнения поставленной задачи. При этом необходимо определить:
1) Возможно ли проведение необходимых исследований в одиночку?
2) Нужна ли помощь других людей?
3) Нужны ли услуги со стороны?
4) Какие дополнительные ресурсы потребуются?
Услуг и со стороны_могуг включать:
—услуги консультантов;
—онлайновые базы данных;
—уже опубликованные отчеты по исследованию рынка;
—авторитетные доклады экспертов в данной определенной сфере;
—услуги других профессионалов КР;
— услуги других сотрудников (самых разных специальностей) из других подразделений организации.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ
Прежде всего необходимо расставить по приоритетам список информационных нужд, (точнее, информационных потребностей заказчика); детализировать эти потребности (разложить на составляющие) и оценить необходимые ресурсы для ответа на поставленные вопросы (в том числе и время). Возможно, некоторые задачи наложатся друг на друга и их предстоит выполнять одновременно.
После определения вопросов и ресурсов необходим полный обзор действий и их оценка. Возможно, просмотрев список ваших потребностей, вы решите некоторые из них поменять местами. После того как ваш список приоритетов и ресурсов вас полностью удовлетворит, вы должны решить, как получить требуемые ресурсы. Фактически вы составите план действий и необходимых для этого ресурсов.
ОЦЕНКА РАБОТЫ КР
Постепенно современные бизнесмены приходят к пониманию необходимости бизнес-разведки. Когда есть структура, участвующая в работе компании, рано или поздно встает вопрос о контроле качества ее работы. Необходимо выделение как конкретных критериев оценки работы отдельных сотрудников подразделения, так и службы в целом. При этом следует учитывать особенности подразделения бизнес-разведки, а также особенности самих сотрудников этого подразделения. Главная особенность заключается в людях, работающих в бизнес-разведке. Это, как правило, бывшие сотрудники силовых структур, а это накладывает определенный отпечаток на их поведение, мировосприятие, движущие ими мотивы. Другая особенность — это функции, которые выполняет данное структурное подразделение, и результат его работ — информация. Учет информации и работы с ней всегда затруднен. Еще один аспект — это оценка предотвращенного вреда. Как можно оценить отказ преступника от совершения посягательства на собственность компании в результате того, что он увидел невозможность преодоления им системы безопасности? Другой немаловажный момент — это специфика технологий, используемых в бизнес-разведке. Вряд ли человек, не знакомый в достаточной мере с работой в данной области, сможет оценить ее эффективность.
Приступать собственно к решению проблемы оценки и стимулирования нужно со следующих шагов:
1. На каждого сотрудника необходимо составить должностную инструкцию, причем не формально, а с подробным описанием задач, компетенции, функций, полномочий и ответственности.
2. Далее можно рассмотреть существующие методики оценки и стимулирования, сопоставить их.
3. Попробовать «примерить» для каждой конкретной должности имеющиеся методики.
4. Проанализировать полученные результаты и принять или отбросить опробованные варианты.
ОЦЕНКА ПОСРЕДСТВОМ КОЭФФИЦИЕНТОВ
Механизм оценки эффективности подразделения бизнес-разведки посредством коэффициентов требует первоначальной разработки самих коэффициентов. Они должны быть ориентированы на конечный результат работы бизнес-разведки по конкретному направлению. Например, если в обязанности бизнес-разведки входит изучение клиента в целях проверки его благонадежности, то разрабатываемый коэффициент должен оценивать работу бизнес-разведки именно по качеству осуществления данной проверки. Иначе говоря, этот коэффициент должен учитывать объемы работ по проверке благонадежности клиентов, соотношение количества точных и неточных оценок благонадежности и потери компании в случае ошибки бизнес-разведки.
Коэффициент качества отбора кандидатов (Кк) находится как частное между числом сотрудников, уволенных за мошенничество (либо подозрение в мошенничестве) из числа принятых за исследуемый период (У), и общим числом принятых на работу за этот период (П)
Кк=У/П
Идеальное состояние данного коэффициента — 0. Чем он выше, тем ниже качество работы бизнес-разведки. Значение 1 говорит о полной некомпетентности бизнес-разведки в данной области. Но применять данный коэффициент в чистом виде нельзя, как и остальные. Например, факт мошенничества зафиксировали, лицо не выявили, соответственно У = 0, следовательно, Кк = 0, а бизнес-разведка при этом может и не работать вообще.
Уровень потерь на одного принятого работника (Ск) — это отношение общих потерь от умышленных действий персонала (Р) за исследуемый период к общему числу принятых за этот период работников (П):
Ск = Р/П
Как и в предыдущем случае, наилучший показатель 0, и чем ближе к 0 данный коэффициент, тем выше качество работы бизнес-разведки. Этот коэффициент работает только в отношении проверки кандидатов: ведь потери могут быть, а но вых сотрудников приняли сотню — в результате на одного получается в общем-то небольшая сумма.
Для оценки эффективности работы с клиентами и партнерами предлагаются следующие показатели.
Коэффициент качества проверки партнеров (Кп) — он находится как частное между числом партнеров, совершивших мошенничество из числа тех, с кем начали работу за исследуемый период (А), и общим числом партнеров, с которыми начата работа за этот период (В):
Кк = А/В
Наилучший показатель — 0, чем он выше, тем ниже качество работы службы безопасности. Значение 1 говорит о полной некомпетентности бизнес-разведки в данной области.
Уровень потерь на одного партнера (Сп) — это частное между общими потерями от злоумышленных действий партнеров (Г) за исследуемый период и общим числом партнеров, с которыми начата работа за этот период (Д):
Сп = Г/Д
Идеальное состояние — 0; чем ближе к 0 данный коэффициент, тем выше качество работы бизнес-разведки.
ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА
Суть этого метода сводится к тому, что в компании выделяют некоторую группу специалистов (обычно топ-менеджеров), так или иначе связанных с работой бизнес-разведки. Они становятся экспертами, оценивающими ее работу. По окончании отчетного периода каждый из экспертов оценивает работу бизнес-разведки по некоторой условной шкале (например, от 0 до 5). После этого находится средний показатель, который и является оценкой работы бизнес-разведки за этот период. Более сложным, но в то же время и более точным методом является метод «ВАRS».
ОЦЕНКА ПО СИСТЕМЕ «ВАRS»
Для применения этого метода необходимы все те же эксперты (группа Б) и эксперты для подготовки методики (группа А). Лучше, если это люди, тесно связанные с работой биз нес-разведки или принимающие в ней непосредственное участие.
Эксперты (группа А) описывают специфические ситуации эффективного и неэффективного исполнения обязанностей сотрудниками бизнес-разведки или подразделения в целом.
Далее полученные родственные (сходные) ситуации объединяют в небольшие группы, которые кратко описываются. Эти же эксперты ранжируют поведение, описанное в каждом случае, внутри группы с помощью семи — девятиуровневых шкал.
Эксперты группы Б с некоторой периодичностью проводят оценку бизнес-разведки по выведенным шкалам при помощи установленных критериев. На первом этапе при построении шкал и критериев необходимы серьезные затраты (в основном затраты времени и человеческих ресурсов). Но продукт этой работы может эффективно использоваться длительное время без особых изменений.
ОЦЕНКА ПО СОВОКУПНОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Другой способ оценки качества работы бизнес-разведки — оценка по совокупности показателей. Его основу составляет разработанная в компании система показателей, которая может включать в себя следующее:
1. Объективные требования — например, внешний вид сотрудника (особенно если это влияет на качество выполнения обязанностей), состояние рабочего места, трудовая дисциплина (прогулы, опоздания, нарушения) и т. д.
2. Знание теории и практики достигается тренировкой и обучением (проверяется аттестационной комиссией или непосредственным руководителем). Этот показатель несколько субъективен, однако способствует хорошей отработке навыков.
3. Общие результаты работы вверенного сектора компании (есть хищение — снижение показателей, выявление нарушителя — повышение показателей).
4. Неплановые проверки — использование «учебных» нарушителей и т. д.
К каждому из перечисленных критериев можно «привязать» часть заработной платы, получится своеобразный способ стимулирования.
ПРОВЕРКА РАБОТЫ БИЗНЕС-РАЗВЕДКИ
Учебная тревога — наиболее показательный, но и наиболее сложный способ проверки работы системы бизнес-разведки. Он имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать при его использовании. Например, то, что такая проверка — это экзамен, а значит, и стресс для экзаменуемого. Другая особенность его в том, что он не может использоваться для непрерывного контроля, это инструмент для периодических, разовых проверок.
При планировании такой проверки нужно в первую очередь определить, что, собственно, проверяется. То ли быстрота и правильность реагирования бизнес-разведки на попытку заключить договор с компанией с заведомо мошенническими целями, то ли качество структуризации и анализа новостей, то ли скорость выявления нового конкурента, то ли подготовка к недружественному поглощению одного из предприятий холдинга... Когда четко сформулирован объект проверки, нужно решить, по каким показателям будут оцениваться результаты проверки и какой уровень работы приемлем. Важным моментом является то, что знание сотрудниками о возможности проведения такой проверки уже служит сильным стимулом к более качественной работе, однако при условии периодического использования таких мероприятий.
АНАЛИЗ НЕСТРУКТУРИРОВАННОЙ ИНФОРМАЦИИ
Современные технологии позволяют накапливать значительные объемы информации. Но если для работы со структурированной информацией есть достаточно известных и доступных инструментов, то обработку текстовой информации приходится осуществлять вручную. Имеющиеся поисковые системы способны только искать заданный набор символов, но не проводить смысловой анализ. И это вполне понятно — слишком велико число возможных вариантов и оттенков, которые дает человеческая речь, в том числе и письменная. По этому основным инструментом при анализе текстовой информации является голова аналитика. А важной составляющей — способность анализировать и знание технологий анализа, которые требуются в первую очередь для работы подразделений бизнес-разведки на современных предприятиях.
Анализ, понимаемый как деятельность по изучению данных, построению прогнозов на основе этих данных и выработке рекомендаций, позволяет осмыслить полученные данные и обоснованно ответить на следующие вопросы: какова ситуация сейчас, как будут развиваться события; каков возможный вред или возможная польза; как использовать новые возможности или предотвратить негатив. Налицо несколько направлений анализа.
Первое — восстановление по отрывочным данным полной картины.
Второе — прогнозирование поведения объекта, построение предположений о дальнейшем развитии событий.
Третье — выработка рекомендаций о том, как себя вести, что делать для достижения поставленных ранее целей.
Собственно анализ начинается с поступления первых данных, ему предшествует осмысление проблемы, оценка ситуации, подбор источников, организация информационных фильтров, сбор информации. А алгоритм самого анализа следующий:
—оценка информации;
—каталогизация полученной информации и ее архивирование;
—анализ информации или формулирование выводов, построение гипотез и разработка рекомендаций.
Данный алгоритм рассчитан на некоторый дефицит ресурсов. Именно по этой причине необходимо ограничить объем получаемой, исследуемой и накапливаемой информации. В противном случае нужно создавать службы, сопоставимые с государственными учреждениями. Поэтому на начальном этапе необходимо поставить некоторый фильтр, уменьшающий поток информации. Бесспорно, что такое уменьшение объема должно минимально сказываться на ценности информации. А это уже зависит от настройки самого фильтра. Тем не менее независимо от качества настройки фильтра что-то должно «попасть в корзину». И чем четче описан процесс выбраковки, чем точнее выполняется такая функция, тем меньше полезной ин формации будет утеряно и тем меньше ресурсов потребуется для работы с поступающей информацией.
Ниже приведены описания этих этапов и даны рекомендации по их проведению.
ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ
По каждому эпизоду (текстовому блоку, сообщению и т. п.) необходимо принять решение о нужности, хранении и дальнейшем использовании. Собирать всю окружающую информацию затруднительно, процесс ее выбраковки должен иметь четкие критерии. Для принятия решения о нужности информации осуществляется ее первичная оценка. Критерии такой оценки должны быть немного занижены для исключения потери важной информации, но только немного — иначе поток превратится в неконтролируемый. Результатом оценки информации должен стать вывод о ее важности, точности, значимости.
ВАЖНОСТЬ информации — наличие.связи с проблемой и способность информации внести вклад в процесс понимания проблемы. Иными словами, необходимо сопоставить данную информацию с информационными потребностями и ответить на вопрос, сможет ли она помочь чем-то сейчас или в ближайшем будущем.
ТОЧНОСТЬ информации — это ее достоверность, определяемая по следующим параметрам:.
—наличие подтверждения из других источников;
—стыковка с другой информацией;
—знание источника и его мотивов;
— авторитет или длительная положительная история работы с источником.
ЗНАЧИМОСТЬ информации — понимание самой информации, ее полнота, своевременность и достаточность для принятия решения.
- В процессе работы с информацией (на любом этапе) возможно возникновение ситуации, когда для понимания происходящего не хватает данных. В этом случае можно воспользоваться приемом восстановления информации. Суть его в том, что любому событию что-то предшествует — какая-то подготовка, какие-то события — и везде остается след. Какие-то процессы сопутствуют основному событию, что-то становится следствием этого события. Нужно уметь восстанавливать последовательность событий и выявлять места, где может остаться информация о событии. Но начинать нужно с обработки уже имеющейся информации. При этом важным является процесс аттестации источника информации, который описан ниже.
Установление источника, получателя, их пространственных и временных координат. Данный шаг выполняется в рамках первичной оценки информации при условии достаточности сил и средств; он особенно актуален для сообщений СМИ и слухов. Его результатом может стать понимание важности информации, внешне никак не связанной с объектом интереса. Если источник информации, получатель и их пространственные и временные координаты нельзя прямо установить из содержания, то используются следующие приемы. Для установления источника:
—определение специфики лексикона источника;
—анализ распределения служебных терминов;
—определение частоты употребления слов и сопоставление с аналогичными показателями известных источников;
—сопоставление с аналогичными характеристиками профессиональных, социальных, этнических и т. п. групп.
Ценный результат дает сопоставление статистического анализа с:
—профессиональными эталонами — для определения профессиональной принадлежности;
—образовательными эталонами — для установления уровня образования;
—авторскими эталонами (статьи СМИ) — для определения авторства, для определения того, что статья писалась под диктовку, для определения подложного авторства.
Для установления временного интервала исследуются все имеющиеся в сообщении указания на его принадлежность к некоторому временному интервалу, отраженному в ссылках на те события, даты которых известны или могут быть установлены.
Для установления прлучателя определяется, кому может быть интересна данная информация, кто читает данный источник (если это СМИ) и т. д.
На основании собранных данных каждой вновь поступаю-щей порции сведений присваиваются определенные атрибуты: — кто или что является первоначальным источником информации (другими словами, абсолютный источник данной информации);
— кто предал огласке информацию (СМИ, автор);
— когда впервые информация предана огласке (задержка обнародования от времени события);
— когда опубликована полученная информация;
— статус публикации (редакционная или оплаченная — рекламная и т. п., — если оплаченная, то кем);
— кому выгодна, а кому нет и почему;
— однотипные публикации в других СМ И.
Также собирается комментирующая информация:
— другие высказывания или публикации того же автора
(издания, темы, оценка);
— соавторы и оппоненты по другим выступлениям (если есть);
— другие публикации в данном СМИ на заданную и близкие темы (авторы, цель, содержание, эмоциональная окраска, оценка);
— общее отношение автора и источника к данной теме;
— публикации, сходные по цели, смыслу, содержанию
(СМИ, авторы);
— реакция на публикацию, источники, содержание, эмоциональная окраска (комментарии, контрвыпады, критика и т. п.).
Установление фактографической составляющей текста, его тематики. Данный шаг также необходим для понимания корреляции полученной информации" с тематикой исследования, а потому выполняется в рамках настоящего этапа. Вначале из текста выделяют:
—компоненты, которые могут быть отнесены к разряду фактов (например, подтверждены иными источниками);
—компоненты, которые потенциально могут быть отнесены к разряду фактов;
—компоненты, которые не могут быть отнесены к разряду фактов.
Далее определяется, каким образом можно подтвердить или опровергнуть потенциальные факты.
При этом нельзя забывать об искажениях, вносимых в текст:
—непреднамеренные логические ошибки;
—некорректное построение грамматических конструкций;
—преднамеренное искажение;
—эмоциональные искажения.
Поэтому важно выявить в тексте наличие причинно-следственных связей.
Также анализируется полнота и непротиворечивость аргументации. Вначале текст нужно привести в формализованный вид. Иными словами, его нужно пересказать сухим языком, удалив любые образования и надстройки (эмоциональные, психологические, рекламно-пропагандистские, ненормативную лексику, сленг и т. п.). Очень похоже на резюмирование. Далее аргументы выстраиваются в соответствии с правилами логики и выявляются искажения (отсутствие аргументации, ложная аргументация, неполная аргументация и т. п.).
Помимо этого устанавливаются эмоциональная составляющая текста и системы оценочных суждений. Текст анализируется на наличие слов, терминов, словообразований, способных воздействовать на эмоциональное состояние потребителя сообщения. Это позволяет в сочетании с анализом специфики лексики источника выявить систему ценностей источника и определить поведенческие особенности этого источника. Второй составляющей данного этапа является фильтрация оценочных суждений источника.
Устанавливается цель генерации текста. Данный этап возможен, если установлен потребитель текста. Тогда анализируется его модель окружающего мира и сравнивается с предлагаемой моделью в тексте сообщения. Если модели совпадают или отличаются незначительно — это обычное общение. Если модели различаются значительно, источник преследует цель побуждения потребителя к неким действиям. Если в модели окружающего мира потребителя никак не отражена описываемая источником область (потребитель ничего не знает об этом), налицо формирование модели (представления), а вот с какой целью — с этим необходимо разбираться отдельно.
Параллельно этому этапу происходит и оценка сведений (вне контекста):
—эмоциональная напряженность и окраска текста;
—стиль сообщения;
—совпадение стиля с другими текстами того же автора;
—заимствования (откуда);
—внутренняя непротиворечивость сведений;
— непротиворечивость сведений по отношению к известным данным.
Использование приведенного метода требует определенного опыта. При недостатке ресурсов использовать его следует эпизодически — по отношению к конкретным проектам, а в некоторых ситуациях — к конкретным группам сообщений.
КАТАЛОГИЗАЦИЯ И АРХИВИРОВАНИЕ
Следующий этап работы с информацией — это ее каталогизация и архивирование.
Каталогизация — присвоение определенных атрибутов, по которым данная информация получает свое место в каталоге (архиве). Фактически эти атрибуты приведены в описании предыдущего этапа. Как минимум это:
—дата получения;
—дата обнародования;
—автор;
—источник;
—тип информации (статья, новость, заметка, интервью и т. п.);
—статус информации (редакционная, заказная);
—если заказная — кто заказчик;
— потребитель информации (на кого ориентирована); — кому выгодна и кому невыгодна данная информация. Архивирование — не что иное, как сохранение полученных данных. Архивирование, безусловно, нужно осуществлять таким образом, чтобы можно было быстро найти нужные данные. Удобнее всего это делать в СУБД, но не всякая программа управления для этого подходит. Качественное проведение данного этапа позволит впоследствии делать обоснованные выводы об авторе, о редакции, об издательстве и т. п.
АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ
Первичный анализ информации уже начат на этапе ее оценки и даже раньше — на этапе ее получения. Присвоение определенных атрибутов конкретной информации уже ведет к структурированию данных и как следствие к их анализу.
Процесс собственно анализа информации состоит из нижеописанных этапов.