Консультанта вызывали

Да нет, не вызывали пока, скажет большинство наших генеральных ди­ректоров.

Поставим вопрос прямо: что может и знает консультант по управлению такого, чего не знает и не умеет толковый, хорошо образованный и успешный руководитель?

Во-первых, консультант специально отслеживает последние достижения управленческой мысли в мире и у нас. Он собирает, систематизирует эти дос­тижения и приспосабливает их для восприятия руководителя в приемлемом для последнего виде.

Во-вторых, консультант может предложить руководителю опыт решения его проблем на других предприятиях. Совсем не обязательно каждому руково­дителю решать их заново, уроки и находки других вряд ли ему повредят.

В-третьих, консультант по управлению обладает специальными методами выявления и решения управленческих проблем. С помощью этих методов ру­ководитель может решать свои задачи быстрее и лучше, чем без них.

Спрос на услуги консультантов по управлению быстро растет, но все еще остается неквалифицированным. Руководители плохо представляют себе, чего следует ожидать от консультанта, а чего от него требовать бессмысленно.

Вы думаете, что главные трудности во взаимодействии клиента и консуль­танта - цены, высокие гонорары? Отнюдь. Раньше, действительно, так было. Но теперь на первое место выходит время. Да, именно то время, которое руко­водителю приходится выделять из своего графика на работу с консультантом. Для многих наших клиентов это оказывается неожиданным. Иной готов зап­латить, сколько скажешь, - лишь бы ты принес готовое решение, изменил все к лучшему без его усилий.

Дело в том, что абсолютное большинство наших клиентов ориентируется на проектное консультирование: дай мне твои предложения по оргструктуре, разработай мне новую стратегию, распиши положения об отделах и т. п. Не­квалифицированный спрос порождает халтурное предложение - раз вы за это платите, мы сделаем. Клиент получает тома текстов, графиков, схем, расчетов. Все согласно контракту. Приходится оплачивать, хотя первые же знакомства заказчиков с отчетами вызывают недоумения: почему именно так, а не иначе? Как оказались неучтенными такие-то обстоятельства?

Как-то мне прислали на экспертное заключение большую работу по стра­тегии одного крупного завода, выполненную довольно известной консульта­ционной фирмой. Я увидел откровенную подделку. А причина одна: заказ был типа "мы тут очень заняты, сделайте сами".

Господа клиенты! Большинство ваших заказов качественно могут быть выполнены только в режиме процессного консультирования, когда консуль­тант своими методами организует такое взаимодействие с работниками кли-ентной организации, которое только и способно привести к совместному про­екту чего бы там ни было. И если вы не готовы к затратам своего времени с пользой, будьте готовы к затратам своих денег впустую.

Другая трудность. Заказчик часто требует помочь ему в решении совер­шенно конкретной задачи: хочу объединить три службы в одну, надо повысить исполнительскую дисциплину, научите моих "сэйлов" работать с покупателя-

ми. А консультанта жизнь научила с осторожностью относиться к запросам клиентов. Слишком уж часто организационная диагностика показывает само­му же руководителю, что дело не столько в структуре, дисциплине, продажах, сколько в разном понимании приоритетов, неработающей мотивации, просче­тах в решениях.

Многие консультанты поэтому предпочитают начинать работу в новой организации именно с оргдиагностики, хотя клиент настаивает: "Уж мне ли не знать проблемы своей фирмы, ведь я создавал ее с нуля, мне все здесь извест­но". На это можно возразить только одно: "Если мой диагностический отчет не даст вам новое и ценное знание о вашей организации, можете не платить мне за уже сделанную работу, так и запишем в контракте". Для классного консуль­танта, поверьте, риск тут невелик. Диагностика для нас хороший бизнес. Уметь, конечно, надо.

Особо хочется пожаловаться на феномен "недоконсультированной орга­низации". Примерно то же, что и недолеченный пациент. На своих конферен­циях консультанты ломают голову: как объяснить руководителю, что работа только начинается там, где он видит ее завершение?

Послушайте опытного человека. Изменения бывают ментальные, проект­ные и реальные. И если консультант передал вам какие-то знания, способы мышления или разработал программу, проект каких-то изменений, то это не так уж много стоит. Реализация задуманных изменений в практику есть само­стоятельная стадия в работе по развитию организации. Кстати, самая трудная и уязвимая - найти решение бывает куда легче, чем его исполнить. Тут нужны специальные методы. Вы говорите: "Теперь мы сами", тогда не говорите потом: "Как? И это все, что от него осталось?!"

А КОГО ВЫЗЫВАТЬ?

Сориентироваться в мире отечественного консалтинга руководителям не просто. Главное препятствие - это наши российские подмены. Надувание пу­зырей, щек, авансов. Вот несколько советов.

Во-первых, об иностранцах. Низкий поклон им, они помогли нам создать консультационный рынок, мы многому учились у них. Но вы же понимаете, что консультировать в проектном режиме легче, чем в процессном. Ибо после­днее требует длительного и интенсивного общения с хорошим пониманием психологии и деловой культуры клиента. Иностранным консультантам это недоступно, и они предлагают проекты.

А выше мы договорились, что немногие изменения поддаются проектно­му подходу. И они это понимают и набирают россиян в свой штат.

Однако обучают они их сами. И далеко не все методы, хорошо работаю­щие в одних странах, столь же успешны в других.

Во-вторых. У нас все еще вызывает уважение то, что крупное, сильно офис­ное. Но имейте в виду: большие консультационные фирмы делают свой биз­нес главным образом на аудите, который вполне технологизирован. А подраз­деления по управленческому консультированию у них обычно не так велики и прибыльны. Кроме того, по аудиторской инерции они и свои консультацион­ные продукты стремятся делать стереотипными, быстро тиражируемыми.

Иначе говоря, ответьте себе на вопрос: вам нужен серийный или штучный консультант? Первый специализируется на малом числе хорошо поставлен­ных управленческих технологий и старается продавать их как можно больше­му количеству клиентов. Второй настроен на глубокую работу с личностью организации, избегает стандартных решений, ведет клиента от одной задачи к другой, доводя изменения до уровня корпоративной культуры, стиля руковод­ства и прочего "интима" фирмы.

Штучную работу обычно делают небольшие консультационные фирмы или даже отдельные индивидуальные консультанты. Последние работают либо полностью самостоятельно, либо по принципу "оболочной" организации, на­бирая каждый раз нужный состав помощников под конкретный заказ.

Перспективным и очень выгодным для клиента типом консультационных организаций я считаю т. н. партнерства, когда группа консультантов разного профиля объединяется в партнерскую фирму, имея общий офис, аппарат, орг­технику. По необходимости они группируются в разном сочетании примени­тельно к потребностям разных клиентов. Клиенту это интересно потому, что тогда он может получить хорошо согласованную и многостороннюю помощь.

Теперь я хочу дать совет, за который наверняка получу упреки от своих же коллег: некоторые консультанты очень гордятся участием в работах, выпол­ненных под эгидой, а значит, и с финансированием международных фондов (ТАСИС, Всемирный Банк и т. п.). В нашей среде хорошо известно: если кли­ент сам не оплачивает твою работу, то и спрос за нее невелик. Он с большим или меньшим интересом воспринимает идеи консультанта, но к оценке их под­ходит облегченно. Поэтому консультанты, работающие в заранее оплаченных третьим лицом проектах, постепенно теряют форму. Настоящую силу консуль­тант приобретает прежде всего в коммерческих проектах, где заказчик и кли­ент в одном лице.

Конечно, о квалификации консультанта можно судить и по его специаль­ному образованию, но полноценные государственные дипломы консультанта по управлению пока дает только Школа консультантов по управлению Акаде­мии народного хозяйства при Правительстве РФ. А больше всего консультан­ты учатся друг у друга в "полевой" работе, а также на своих конференциях и семинарах.

ПОДУМАЕШЬ, ANDERSEN!

Еще раз о западном консалтинге в России.

Много нервных разговоров и неуместной жестикуляции вокруг скандала со знаменитой и старейшей аудиторско-консультационной фирмой Arthur Andersen. Помню, году в 1976-м эта фирма первой из зарубежных компаний та­кого профиля делала презентацию своих возможностей в Институте проблем управления АН СССР. Для нас это было открытие нового бизнеса. А всего-то навсего демонстрировалась новейшая по тому времени система документоо­борота. И уже тогда на них посыпались вопросы из зала, главным образом и подозрительного, и провокативного свойства: "А чем вы гарантируете надеж­ность вашей системы, а то вы тут у нас наработаете, напроектируете, а потом уедете, и какой с вас спрос, если система не срабатывает?" Калифорнийцы от-

вечали с недоумением, но терпеливо: "Мнение клиента для нас - закон. Если он чем-то недоволен, то мы бросаем лучшие силы на исправление даже малых промахов наших специалистов. К недовольным клиентам у нас повышенное внимание. А гарантии? Что гарантии? Разве могут быть гарантии больше, чем деловая репутация? В бизнесе это главный капитал".

В зале я видел усмешки и ироничные перемигивания. Нам тогда такие га­рантии казались эфемерными, недействительными.

Шло время. Лет 10 назад случился конфуз с не менее громадной и уважа­емой "Ernst & Young" - из той же "Большой шестерки". Потом эта "шестерка" уменьшилась до "пятерки". Объединились "Coopers & Librand" и "Price Waterhouse", тоже не от хорошей жизни. Вот и еще про одного члена этой "пя­терки" - KPMG - пошли толки о ее роли в сомнительной финансовой отчет­ности фирмы "Xerox". Ну и что?

А вот что. Все подобные скандалы связаны только с аудиторской частью этих гигантов. Они любят называть себя аудиторско-консалтинговыми, но спе­циалисты знают, что консалтинг занимает у них весьма скромную долю. А из этой доли значительная часть приходится на финансово-бухгалтерский кон­салтинг как сопроводительный по отношению к аудиту, фактически он и яв­ляется частью аудита. А вот управленческое консультирование в этой "пятер­ке", как и в окружающей ее "двухсотке", совсем невелико как по обороту, так и по численности персонала, да и по прибыли тоже. Консультационно-управ­ленческие подразделения у этих фирм выделены в отдельные подразделения с оттенком местной аристократии и большой учености, в отличие от рутинной и довольно однообразной аудиторской работы, предельно технологизированной, хотя и кропотливой. Консультанты по управлению там выглядят как интел­лектуалы бизнеса, высоколобые творцы структур, стратегий, мотиваций.

Есть ли у клиентов претензии к этим последним? Как не быть? Бывают, конечно, но они совсем не похожи на нечто аморальное или противозаконное, как это бывает с аудиторами. Причины таких претензий восходят к методоло­гии консультирования, социокультурной адекватности его в тех или иных стра­нах, нарушению сроков сдачи отчетов или неконкретности рекомендаций.

Так что аудит и консалтинг не только разные виды работ и профессий, но и уязвимые точки, типичные слабости у них мало сопоставимы.

Итак, безобразия с аудитом в "Большой пятерке", по сути, не имеют отно­шения к консультантам по управлению, работающим там же. Хотя подмочен­ная репутация в глазах массового клиента отдает сыростью и на эти подразде­ления.

Так что сказки Андерсена - не про нас. Управленческое консультирова­ние не надо путать с аудитом, а западный консалтинг не стоит переоценивать.

Теперь о судьбах "Большой пятерки" в России. Во времена всеобщего обо­жания Запада консультантам по управлению (из этой пятерки прежде всего) выдавались нашими клиентами исключительные авансы, на их счет строились завышенные ожидания и признавались естественными непомерные по бюд­жетам наших организаций гонорары. Я сам встречал у своих клиентов кон­сультантов то из одной, то из другой участницы пятерки. Прошу коллег из этих почтенных организаций извинить меня, но не могу скрыть досаду и удивле­ние, когда наши общие клиенты внимательно и даже как-то по-школьному вслу­шивались в совершенно банальные и неглубокие сентенции западных консуль-

тантов, в то время как нам бы они подобного ни за что не простили. Да мы и позволить себе этого не могли, мы были бы с позором изгнаны. Видимо, посте­пенно всеядность и послушание россиян приучили западных коллег к необя­зательности, к возможности использования на "восточном фронте" слабых сил. Что в конце концов и обернулось сдержанным ропотом, а потом и разочарова­ниями отечественного директорского корпуса.

Западники встряхнулись - начал уходить такой емкий и слабо конкурент­ный рынок. Они подкрепили свои ряды в России профессионалами покрепче и стали набирать в свои московские конторы российскую молодежь, как носи­телей и знатоков местной деловой культуры. Однако обучать их они могли только тем методам, технологиям и проектам, которыми владели сами. Изряд­но расширив таким образом русское западничество.

И что я слышу от своих клиентов теперь? Приглашая меня для работы, кто-то из них нет-нет да и помянет мрачно: "Была у нас попытка решать эти же задачи с иностранными консультантами. Да видно, дальше информационных технологий и тренингов их в управление пускать нельзя - не понимаем мы друг друга, а расходы огромны". Правда, за это время сильно изменилось и со­словие отечественных консультантов. На консультационном рынке наши су­мели включить в фокус конкуренции не только свое знание социокультурной специфики местного бизнеса, но и новые концептуальные, методические раз­работки, получившие вполне платежеспособное признание руководителей предприятий.

И еще один показатель. В начале 90-х на занятиях в Школе консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ слуша­тели безусловное предпочтение отдавали зарубежным преподавателям, теперь отечественные профессионалы ценятся ими куда как выше.