тывали и не понимали, зачем это нужно. Но вот фирма стала переходить на сертификацию по ISO, кроме того, она достигла стадии стабилизации и приблизилась к аристократизации (см. раздел о жизненном цикле организации). Снизилась управляемость. Глава компании уже несколько раз указывал руководителям подразделений разного уровня на плохое знание современных технологий, инертность как следствие недостаточных знаний. Он сделал достоянием гласности свое горячее желание провести через бизнес-школы большинство сотрудников, а руководящий состав призвал добиваться степени МВА. Образование -чем не идеологема? Будучи человеком последовательным, он предложил оплачивать их обучение наполовину за счет фирмы. В оценке их работы особое внимание уделял продвижению в этом направлении. На корпоративных праздниках 2-3 раза в год, в новогодних поздравлениях и даже на дни 8 Марта он подчеркивал достижения тех, кто уже продвинулся к МВА. Надо сказать, что над первыми продвиженцами их коллеги поначалу иронизировали, и сами они немного смущались, раньше других покидая офис, торопясь на занятия. Вот однажды генеральный директор вывесил приказ, согласно которому на фирме формируется управленческая команда, но войти в состав ее можно только со степенью МВА или накануне ее получения.
|
|
В коллективе была оппозиция образовательным устремлениям начальника. Персональным выразителем таких настроений был некто по имени, скажем, Сергей. Он особенно язвил по поводу "академиков", со временем, однако, он остался в меньшинстве. Над ним стали иронизировать другие, безобидно подшучивая при случае: "Он же у нас темный". Обсуждались последние действия главного конкурента, и кто-то съязвил: "Они создадут такую сбытовую сеть не раньше, чем Сергей пойдет в бизнес-школу". И вот однажды я мимоходом заглянул в кабинет генерального директора и в числе очередных новостей он, торжествуя, сказал: "Вы не поверите, на днях Сергей спросил меня, оплачу ли я ему полстоимости обучения в бизнес-школе".
Итак, в какой-то мере организационная культура управляема. Механизм управленческого воздействия на нее можно представить следующим образом.
Если идеологемы и правила тут выглядят инициирующими, то обыкновения и нормы - результирующими. Опять же - в какой-то мере. Ибо результирующие компоненты организационной культуры довольно независимы от инициирующих: они привносятся из деловой культуры окружающей среды, прошлого опыта, индивидуальной культуры. Да и субъектом культурных изменений может быть не только управление, но и профсоюзы, неформальные лидеры. Происходят и спонтанные, очень медленные изменения по многим причинам: появление новых людей с другими ценностями, знакомство с другими образцами деятельности, давление клиентуры и т. п.
Нас же здесь интересуют прежде всего управленческие изменения организационной культуры, когда руководители предприятия, учреждения видят необходимость развивать ее в конкретном направлении.