Глава 1. Дочерние общества (холдинги)

1.1. Организация территориально распределенного бизнеса

Территориально распределенный бизнес может быть устроен путем создания дочерних компаний (по месту осуществления ими деятельности). В этом случае на каждой территории, где компания планирует вести или ведет свою деятельность, создается отдельное юридическое лицо.

Российское законодательство позволяет создавать дочерние общества. С одной стороны, они являются самостоятельными юридическими лицами. С другой стороны, учредившая их компания (головная) определяет основные решения дочерних обществ путем назначения генерального директора, принятия решений на собраниях акционеров (участников). По сути, так формируется холдинговая структура. Законодательной основой образования и функционирования холдингов являются понятия "основное общество", "дочернее общество" и "зависимое общество". Так, в соответствии со ст. 105 Гражданского кодекса РФ хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом. Хозяйственное общество признается зависимым, если другое (преобладающее, участвующее) общество имеет более 20% голосующих акций акционерного общества или более 20% уставного капитала общества с ограниченной ответственностью (п. 1 ст. 106 ГК РФ).

Для функционирования холдингов требуется создание системы управления. Чтобы управлять группой юридических лиц, нужно иметь возможность:

- контролировать ключевые вопросы их хозяйственной деятельности;

- принимать основополагающие решения в этих компаниях.

Юридически такая возможность обеспечивается через владение уставным капиталом. Например, ст. 103 ГК РФ установлено, что в исключительную компетенцию общего собрания акционеров (в акционерном обществе) входят:

- изменение устава общества, в т.ч. размера его уставного капитала;

- избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

- образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, если уставом решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета);

- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределение его прибылей и убытков;

- решение о реорганизации или ликвидации общества.

Соответственно, если компания (или физическое лицо) владеет более чем 50% акций (доли) другой организации, она вправе назначить свой менеджмент и определять политику организации.

Холдинги могут строиться и без явной юридической связи. Так, акционерами группы компаний могут быть разные лица (компании), но их связь может быть экономической, личной и т.д., но не юридической (например, в группу могут быть неформально объединены компании, принадлежащие родственникам, одноклассникам, знакомым и т.д.). В то же время такие группы компаний менее устойчивы, поскольку могут разъединяться и собираться в новые группы без дополнительных юридических формальностей.

1.2. Преимущества и недостатки холдинговых структур

Сравним холдинговую структуру и ведение бизнеса в рамках одной компании (филиальная структура).

1.2.1. Неналоговые преимущества и

недостатки холдинговых структур

Минимизация рисков. Если бизнес ведется в рамках одного юридического лица и это юридическое лицо сталкивается с проблемами (рейдерство, налоговая проверка, судебные иски и т.д.), данные проблемы затрагивают сразу весь бизнес. Например, арест счетов или имущества может парализовать весь бизнес. Распределение бизнеса по различным компаниям позволяет снизить риски. При этом активы и обязательства как бы раскладываются по разным карманам. Причем наиболее ценные активы могут быть "выведены" в наиболее защищенные структуры.

Распределение зон ответственности. Холдинговая структура позволяет выделить наиболее значимые центры ответственности в отдельные юридические лица, распределив зоны ответственности между ними. Это позволяет четко обособить имущество и обязательства компаний, вести точный учет финансового результата по направлениям бизнеса.

Руководитель центра ответственности получает статус генерального директора. Как показывает практика, сильных менеджеров гораздо легче привлечь на должность руководителя компании, чем на должность руководителя департамента (отдела).

Прозрачность. В холдинге, как правило, гораздо легче обеспечить прозрачность по сегментам деятельности (сегмент - вид деятельности или группа клиентов, на которых распространяется продукт). Так, если для каждого сегмента деятельности создано отдельное юридическое лицо, финансовый результат этого юридического лица отражает результат сегмента. Если же все сегменты деятельности ведутся в рамках одной компании, общие расходы (общехозяйственные, общепроизводственные) нужно распределять между всеми сегментами. От выбранного порядка распределения будет зависеть и финансовый результат каждого из сегментов. Причем различные варианты такого распределения могут давать результаты, сильно отличающиеся друг от друга.

Организация управления. Организовать управление в холдинговой структуре, как правило, сложнее, чем в рамках одной организации. Так, если в рамках одного юридического лица взаимоотношения могут регулироваться организационно-распорядительными документами, в холдинге должны формироваться и договорные отношения. Нужно учитывать, что компании, входящие в холдинг, являются самостоятельными юридическими лицами. С учетом этого обстоятельства должен быть выстроен документооборот в холдинге - каждое юридическое лицо формирует свои организационно-распорядительные документы, взаимоотношения между юридическими лицами холдинга регулируются договорами, а корпоративный центр формирует методические материалы, стандарты и правила и распространяет их на компании группы.

Расходы на администрирование. Холдинг требует больше расходов на администрирование, чем деятельность в рамках одного юридического лица. Так, по каждому юридическому лицу холдинга нужно составлять и представлять налоговую, бухгалтерскую, статистическую отчетности. Взаимоотношения между юридическими лицами холдинга требуют оформления договоров, определения цен по этим договорам, расчета налоговых обязательств по этим операциям.

Применение особенностей иностранного корпоративного законодательства. Российское корпоративное законодательство еще слишком молодое и не регулирует в достаточной мере многие хозяйственные ситуации. Например, в нашей стране не проработано законодательство по заключению акционерских соглашений. Иногда общество предоставляет возможность перспективным и ценным работникам стать его акционерами. При этом компания должна быть защищена от того, что работник уйдет к конкуренту, да еще и с акциями компании. В России пока нет законодательной базы, обязывающей работника продать акции компании, если он нарушит условия трудового договора.

Для решения указанной задачи головная организация холдинга может быть зарегистрирована в иностранном государстве с проработанным корпоративным законодательством (например, Нидерланды, Кипр, Великобритания и т.д.). Акции этой головной компании будут переданы работнику по соглашению акционеров иностранного государства (где эти вопросы уже решены).

1.2.2. Налоговые преимущества

и недостатки холдинговых структур

Внутренняя реализация. Одним из объектов налогообложения является реализация. Именно с реализацией у налогоплательщика возникает обязанность по начислению налога на прибыль, НДС, акцизов. В соответствии со ст. 39 Налогового кодекса РФ реализацией товаров (работ, услуг) признается передача на возмездной основе права собственности на товары (результатов выполненных работ одним лицом для другого лица, возмездное оказание услуг одним лицом другому лицу). Это означает, что при передаче товаров (работ, услуг) внутри одного юридического лица (например, из цеха в отдел сбыта) реализация и налоговые обязательства у передающей стороны не возникают (нет перехода права собственности). Передача же товаров (работ, услуг) одного юридического лица другому внутри холдинга (например, завода торговому дому) приводит к реализации и, соответственно, к обязанности по уплате налогов (происходит переход права собственности от одного лица к другому).

В общем случае при внутренней реализации холдинговые структуры не несут налоговые потери.

Пример. Ситуация 1.

Цех и отдел сбыта являются структурными подразделениями одного юридического лица. В цеху была изготовлена деталь, себестоимость которой составляет 100 руб. Деталь была передана цехом в отдел сбыта, который продал ее покупателю за 236 руб. (в т.ч. НДС 18% - 36 руб.).

Налоговые обязательства юридического лица:

- НДС - 36 руб. (236 руб. / 118 x 18);

- налог на прибыль - 20 руб. ((200 - 100) x 20%);

- итого - 56 руб. (36 + 20).