Классификация управленческих решений

Длительное время — вплоть до возникновения поведен­ческого подхода — теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в част­ности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориенти­руясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обу­словило развитие так называемых жестких схем управления, исходящих из пред­ставлений о «человеке рациональном». Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизио­логические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объек­тных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональ­ности», одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности — это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто — определяющее влияние и на процессы принятия реше­ния, и на управление. В результате возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жестко-рационалистических представлений к «мягким» схемам управле­ния; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

Существует различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этапа осознанной оценки — «взвешивания» альтернатив. Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.

Этапы выработки управленческих решений

Процесс выработки управленческого решения закономерно проходит через несколько стадий.

Начало процесса выработки решения определяется характером проблемной ситуации, которую невозможно разрешить стандартными и привычными способами. После осознания данного факта следует сознательно затормозить естественное решение «хвататься» за первую приходящую в сознание возможность разрешить проблему. Дело в том, что, во-первых, далеко не всегда первая мысль, приходящая в голову, является самой удачной, а, во-вторых, нужно сначала уточнить стратегию движения. Следующий этап – выработка критериев оптимального решения, что отсекает ряд внешне привлекательных, но невыгодных решений. После этого идет накопление и рассмотрение возможных альтернатив, и сравнение их с признаками «идеального» решения. Заключительный этап - реализация решения и контроль за его внедрением в жизнь.

Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений

Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы [23]:

1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

2. Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

Как отмечает В.А. Смирнов, практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей [18]. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностные оценки уже существующего решения.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профес­сионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления и пр. В свою оче­редь для каждого человека характерны следующие основные па­раметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глу­бина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окру­жающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализи­руемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота оп­ределяется временем выполнения задания относительно сред­него уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализа­ции управленческое решение.

По мнению В.А. Смирнова, большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руково­дителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связан с боль­шим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то по­ставщик не поставит товар, то поставит другой. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчет­ной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, са­мой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых эко­номических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегиру­ются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.

Оптимизм должен подкреп­ляться высоким профессионализмом в управленческой деятельно­сти и технологическими возможностями компании. Руководите­ли-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрица­тельную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полез­ные для компании работы и часто доводят до положительного ре­зультата казалось бы, безнадежные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и ста­бильность. Руководитель компании должен определить меру оп­тимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, са­мой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изме­няющихся производствах. Для руководителя компании пессими­сты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалан­сированности подходов к управленческим решениям.

Таблица №6.3 Влияние темперамента на выработку управленческих решений