Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы,, система коммуникаций, язык общения, система мотивации и т.п. {
Главная роль в процессе формирования культуры отводится; руководителю. Рассмотрите сквозь призму собственных представлений организационную культуру вашей организации.
Приведем перечень некоторых ценностных установок.
Как учитываете вы и воспринимают ваши подчиненные эти ценности:
• поощрения и наказания;
• участие в управлении;
• демократичность;
• жизнь — работа — свободное время;
• открытость;
• помощь другим;
• сопереживания;
• возраст;
• равенство полов.
• другие ценности.
Поддержание организационной культуры означает процесс ее сохранения и укрепления. Рекомендуется провести ряд мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций, фольклора и т.п.
|
|
Задание 6
Учитывая, что поддержание культуры в организации зависит:
• от подбора работников, их адаптации в организации и процесса включения их в ее культуру;
• усилий высших руководителей и неформальных лидеров, ответьте на вопрос:
Как вы контролируете культуру тех, кого нанимаете, и тех, кто занимает ключевые позиции в организации (формально или не-формально)?
Для поддержания организационной культуры часто используется так называемое кредо организации, в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех ее членов. В качестве примера приводим кредо корпорации Johnson & Johnson.
Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими людьми, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности И уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место — чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Они должны иметь возможность для применения и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, а наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы отвечаем перед обществом, в котором живем и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами — поддерживать хорошую работу и платить налоги. Мыдолжны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем'сбстоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы — развиваться, ошибки — исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.
|
|
Задание 7
Сформулируйте кредо вашей организации.
Изменение организационной культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период. Этот процесс поэтому является сложным и часто болезненным для организации. Изменения организационной культуры потребуют сформировать новые критерии для найма работников, изменений в системе поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в организационной культуре возникают сложности, связанные с сопротивлением этим изменениям. Эти вопросы более подробно рассмотрены в учебном элементе № 6.
Существуют семь «ключей» для изменения организационной культуры.
• Понимай свою старую культуру: невозможно изменить курс, не зная, где находишься.
• Поддерживай тех работников, которые имеют идеи относительно новой культуры.
• Ищи лучшую субкультуру в организации и распространяй ее.
• Не атакуй культуру «в лоб». Помогай работникам найти их собственные пути выполнения задач, и лучшая культура придет.
• Не рассчитывай в работе на «чудо». Лучший принцип изменений — действие.
• При изменениях рассчитывай на перспективу в 5—10 лет.
• Живи той культурой, которую желаешь создать в организации.
Действия всегда лучше слов.
При изменении организационной культуры менеджер должен позаботиться о мерах, а вернее, о системе мер, информирующих работников о том, что важно для организации, почему это важно, и о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предлагаются следующие четыре механизма.
Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.
Механизм символьного управления используется для поддержки того, что для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушение генеральным директором на глазах своих заместителей старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.
Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать воздействующие на них явления и события. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.
Система поощрений, связанная с концепцией принадлежности работника к организации. Следует быть предельно осторожными, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами негативные явления неизбежны.
Задание 8
/. Осуществлялись ли изменения организационной культуры в вашей организации?
2. К чему они в итоге привели?
3. Как они корреспондировались с рекомендациями, предложенными выше?