Не складывать а умножать

Никто не знает так много, как все мы вместе.

Надпись на одной из городских ратуш в Дании

Времена Ломоносовых безвозвратно про­шли, и рассчитывать в одиночку решить более или менее сложную научную или техническую задачу не приходится. Даже путь обыкновенной газетной статьи от письменного стола до киоска «Союзпечати» идет по длинной невидимой цепочке, в которой участвуют десятки людей. В науке же положение осложняется тем, что обыкновенные способно­сти, пусть даже выше средних, ее не устраивают. Чтобы

предлагать новые идеи и уметь их реализовывать, нужно обладать очень разными психологическими качествами: интуицией, воображением — и терпением, дотошностью... Словом, науке нужны гении. Где их взять? Создавать из обыкновенного коллектива.

Не торопитесь с иронией. Да, из сотни кошек не получится даже плохонького тигра, количество тут не перейдет в новое качество. Но о чем, по-вашему, идет речь в пословице «Ум хорошо, а два лучше»? О том, что нынешние специалисты по управлению называют коллективным интеллектом. Причем такому коллективу не обязательно состоять именно из двух умов — можно и больше. Важно другое: он подбирается так, чтобы скром­ные возможности в какой-то области одного человека возмещались способностями другого. Тогда вместе они смогут решать задачи, которые не под силу им же, не будь они организованы в такую группу. Иными словами, сумма двух единиц здесь больше двух.

Музыкант, в руках которого лишь две медные тарелки, не соберет слушателей на сольный концерт. Но в большом оркестре без него не обойтись. В умении создавать из обыкновенных людей работоспособный, творческий «оркестр» и заключается главная задача научного лидера, а вовсе не в произнесении речей и раздаче «ценных указаний». Но чтобы это произошло, при организации коллектива нужно соблюдать некоторые основные принци­пы. Разумеется, состав коллектива каждый раз зависит от конкретной задачи, но необходима и некоторая общая основа. Для нее обычно требуются:

Эрудит. Способен находить аналоги проблемы в ситуа­циях из других областей знаний. Он же — генератор идей.

Фанатик. Оптимист, заражающий своей уверенностью в успехе остальных.

Прогнозист. Его задача — предвидеть возможные по­следствия решений и действий, искать лучшие варианты.

Критик. Во всем сомневается и охлаждает пыл склон­ных к авантюрам.

Разработчик. Звезд с неба может не хватать, но уж готовую идею доведет до конца.

Естественно, каждый из них должен работать по своему профилю, и не стоит вытягивать из скептика идеи, равно как и требовать от разработчика эрудиции.

Опыт подсказывает, что в большинстве плодотворно работающих коллективов отношения определяются не

должностными инструкциями, а качествами каждого и целе­сообразностью. А возникают такие коллективы, как правило, вокруг неформального лидера, способного увлечь интересной идеей.

В таком творческом коллективе должны соблюдаться и определенные организационные принципы.

1. Равенство. Ценность идеи определяется независимо от того, кем и при каких обстоятельствах она высказана. Важно лишь то, насколько успешно она позволяет решить поставленную задачу. Такой принцип исключает деление на авторитетных «мэтров» и тихих исполнителей.

2. Взаимное превосходство. Каждый в чем-то превос­ходит всех остальных, что и дает ему право работать в этом коллективе.

3. Минимальный контроль. Если нарушить этот принцип, заставив всех идти одним путем, придерживаться одних методов, то нарушится та гармония коллектива, которая определяется двумя предыдущими принципами. Что хоро­шо для организации боевых действий или в борьбе со стихией, неприемлемо в творчестве.

Все члены коллектива должны иметь права:

на творчество. Каждый остается личностью, работаю­щей не по приказу или из-за денег, а в соответствии со своими внутренними целями и побуждениями. Без этого коллектив может заниматься чем угодно, только не творчеством;

на ошибку. Если наглухо закрыть двери для заблужде­ний, то и истина никогда не войдет в дом, утверждает индийская пословица. Лишение человека права на ошибку приводит к тому, что число ошибок непроизвольно возрастает. В этом легко убедиться, когда во время ответственной работы кто-то «стоит над душой», замечая любую неточность. Возможен и другой вариант: человек начинает предпочитать дела, где риск ошибиться невелик. А ведь научное творчество имеет дело с неизвестным, и безошибочность тут противоестественна. Науковеды считают, что из прикладных исследований удаются лишь 85—90 %, поисковых — около 60%, а из теоретических всего 5—7% достигают цели;

на критику. Это необходимое условие для освобожде­ния от окаменевших догм и незрелых идей. Когда в твор­ческом коллективе нет различных точек зрения, нет борьбы, то это значит, что начинается топтание на месте, Не стоит обманываться, будто тут дело в чьей-то скромности: куда важнее опасение получить в ответ на критику отповедь

от авторитета или испортить с ним отношения. И в том и в другом случае речь идет, по сути, об отсутствии культуры дискуссии.