Дуглас Мак-Грегор (1906-1964)

Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г. Получил степень доктора философии в Гарвардском универ­ситете, в течение нескольких лет работал там же преподавателем, в 1937 г. перешел в Массачусетскийтехнологический институт (МТИ).

В МТИ он стал одним из органи­заторов отделения производственных отношений. С 1948 г по 1954 гг. был ректором Antioch College. Затем вернулся в МТИ в качестве про­фессора и работал там до самой смерти (1964 г).

В начале 50-х гг. XX в. Д. Мак-Грегор сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. вошли в его главный труд «Человеческая сторона предприятия». Крупный специалист по социальной психологии, приобретший после Второй миро­вой войны влияние настоящего гуру менеджмента.

Исследователь Д. Мак-Грегор известен в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два подхода к иссле­дованию природы управления человеком. Эти подходы явля­ются следствиями двух различных взглядов на природу чело­века: принципиально негативного (теория «X») и принципи­ально положительного (теории «У»). Теория «X» — это ав­торитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле, и стимулирова­ние к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению Д. Мак-Грегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наибо­лее распространен среди менеджеров.

Сам же Д. Мак-Грегор был убежден в большей валидности теории «У», являлся пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность опти­мальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Д. Мак-Грегор надеялся на то, что принятие менед­жерами постулатов «Теории У» позволит в определенной сте­пени улучшить практику управления людьми.

Ясность и простота теории Д. Мак-Грегора вызвала широ­кое признание и одновременно широкую критику за упрощен­ный взгляд на проблему.

Основная заслуга Д. Мак-Грегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно разви­ваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

Профессор Мичиганского университета (США) известен как автор дихотомной теории «X» и «У».

Теория «X» отражает традиционный подход к управле­нию как административно-командному процессу. Для неё характерны следующие моменты:

■ обычному человеку свойственно внутреннее непри­ятие труда, и он стремится избежать его любым путем;

■ обыкновенный человек предпочитает быть контро­лируемым, стремится избежать ответственности;

■ обыкновенный человек не имеет больших амбиций, ему свойственна потребность в защите. Естественно, что при таком восприятии работающего человека менеджер должен, с одной стороны, прибегать к при­нуждению и контролю, а с другой — осуществлять определенные меры по поддержанию хорошего со­стояния работающего. Теория «У» является противовесом теории «X». В её основе лежит восприятие работника как человека, обла­дающего определенными способностями. Суть теории в следующем:

■ затраты физических и интеллектуальных сил чело­века в труде совершенно естественны. Принуждение к труду, угроза наказаний не являются единствен­ным средством достижения цели;

■ человек осуществляет самоуправление и самоконт­роль в процессе деятельности;

■ обычный человек при соответствующих условиях не только способен научиться принимать на себя ответ­ственность, но и ищет возможности проявить свои способности.

Соответственно менеджмент в теории «У» играет каче­ственно иную роль, чем в теории «X». Его задача в дан­ном случае — интегрировать, создавать комплекс усло­вий, способствующих развитию актуальных способностей человека, что в свою очередь создаст гарантии эффектив­ности труда.

Теория «X» ориентирована на авторитарный стиль руко­водства. Теория «У» ориентирована на демократический стиль руководства.

Д. Мак-Грегор сделал вывод, что управление типа «У», при котором многим людям присуща готовность использо­вать свой опыт, знания, творчество для решения проблем организации гораздо более эффективно, чем управление типа «X», и задачей менеджера является создание усло­вий, при которых рабочий достигает целей организации и одновременно своих собственных целей.

Д. Мак-Грегор представил список характеристик эф­фективной и неэффективной организации.

По Мак-Грегору, характеристики эффективной орга­низации следующие:

1. Рабочая атмосфера позволяет члену организации сра­зу же почувствовать неформальность, удобство и отсут­ствие всякого напряжения. В организации отсутствуют трения, что создаёт для её участников заинтересованность и причастность к рабочему процессу.

2. Часто происходит дискуссия по поводу индивидуаль­ного списка служебных обязанностей, но, в целом, каж­дый участник организации остается приверженным обще­му делу. Если обсуждение отходит от главной темы разго­вора, лидер организации или скептик возвращает его в прежнее направление.

3. Цели и задачи организации поставлены и четко осо­знаны её участниками.

На основе своих наблюдений в 1960 г. Д. Мак-Грегор сделал заключение о том, что неэффективных организа­ций гораздо больше, чем эффективных. Причины этого явления он объяснял следующим образом:

■ довольно низкие ожидания относительно результа­тов деятельности организации;

■ незнание составляющих, необходимых для успешной работы организации;

■ игнорирование или заглаживание конфликтных си­туаций, присущих организациям в процессе их дея­тельности;

■ убеждение в том, что успех организации полностью зависит от её лидера;

■ недооценка факторов, необходимых для поддержа­ния социально-психологического климата в органи­зации;

невозможность существования организации при из­менении стиля управления

Д. Мак-Грегор уделял внимание проблеме лидерства. Он рассматривал лидерство как социальное отношение, которое не является качеством, присущим индивидам. Это сложное отношение четырех переменных:

■ характеристики лидера;

■ характеристики его последователей (их потребно­стей);

■ характеристики организации, в которой работает ли­дер (цель, задачи и структура организации);

■ политической, экономической и социальной среды.

Д. Мак-Грегор уделял внимание необходимости форми­рования профессиональных менеджеров и предлагал но­вые методы их подготовки. Вместо традиционных методов (курсы, деловые игры, программы) он призывал подумать над так называемом «сельскохозяйственным подходом», основанном на использовании соответственной почвы, тем­пературы, климата и удобрений, при котором «семена» (скрытый талант к управлению) могут развиваться наибо­лее плодотворно.

Д. Мак-Грегор внес значительный вклад в школу чело­веческих отношений и науки о поведении. Им серьезно были проработаны вопросы поведения людей в организа­циях, стили руководства и проблемы лидерства.

КУРТ ЛЕВИН (1890-1947)

Родился 2 сентября 1890 г. в небольшом городе Могильно, который теперь находится на территории Польши, в одной из 35 семей, составлявших местную еврейскую общину.

В городе, нравы которого Курт Левин описывал впослед­ствии как «стопроцентный антисемитизм наигрубейшего сор­та», у юноши не было никаких шансов на хорошее будущее, и в 1905 г. семья переехала в Берлин. Курт Левин учился во Фрайбургском университете, затем прослушал курсы в Мюнхенском университете и успел перед войной поучиться в университете Фридриха-Вильгельма в Берлине. Принимал уча­стие в первой мировой войне. Занимался исследованиями по­ведения личности и группы.

В 1934 г. с приходом Гитлера к власти К. Левин уехал в США и нашел работу в университете штата Айова. Его мать отказалась покинуть Германию и погибла в концентрационном лагере.

Жизнь в США складывалась нелегко. Главной трудностью для К. Левина было плохое знание английского языка, а ведь ему приходилось читать лекции. Когда началась война, К. Ле­вин оказался единственным специалистом в США по поведе­нию групп, и государство заинтересовалось его работой. Ле­вину, в частности, заказали найти способ убедить американцев перейти с белого хлеба на черный, что он и сделал. Посте­пенно Курт Левин доказал серьезность своей работы и смог осуществить давнюю мечту — построил исследовательский центр, изучающий психологию групп. В центе его внимания — проблемы выбора оптимального стиля руководства.

В 1944 г. основал при Массачусетском технологическом институте Центр изучения групповой динамики. К. Левин ста­вил перед собой исключительно альтруистические цели. Он был уверен, что человечество нуждается в демократии и смяг­чении нравов, но гуманизм сам собой утвердиться не может. Задачу построения более гуманного общества К. Левин соби­рался решить с помощью групповых тренингов.

Ученый считал, что для того, чтобы изменить какую-либо группу людей, будь то этническая община, коллектив предпри­ятия или совет директоров, эту группу нужно провести через три стадии: «размораживание», «изменение» и «новая замо­розка». Под «размораживанием» подразумевалось разруше­ние существующей системы ценностей и жизненных ориенти­ров членов группы. Иными словами, людей предполагалось ставить в условия, в которых они не знали, что предпринять. На стадии «изменения» группе следовало подсунуть новую систему ценностей и мотиваций, а затем группу следовало сно­ва «заморозить» уже в новом состоянии.

Центр занимался не одной лишь теорией. Фактически имен­но под руководством К. Левина прошли первые тренинги для сотрудников предприятия. В Центр обратилась Harwood Manyfacturing Company, которая пожаловалась, что всякий раз, когда в производственный процесс вводятся какие-то новшества, со­трудники слишком долго обучаются, а производительность резко и надолго падает. Левин собрал три контрольные группы сотрудников предприятия. Первой группе было дано задание самостоятельно подумать над тем, как лучше работать в рам­ках нового технологического процесса. Второй предложили избрать несколько представителей и направить их к руковод­ству для обсуждения новшеств. В третьей группе были собра­ны и рабочие, и менеджеры и организован коллективный «моз­говой штурм» по освоению новой технологии. Третья группа показала затем лучшие результаты на работе, и руководству компании были даны соответствующие рекомендации.

В начале 1947 г. Левин при поддержке правительства ос­новал Национальные тренинговые лаборатории в Бетеле (штат Мэн) — организацию, которая должна была заниматься пере­обучением лидеров государства. Однако дожить до испол­нения мечты профессору не довелось. 11 февраля 1947 г. К. Левин скончался от сердечного приступа.

В отечественной литературе по управлению К. Левин известен своими исследованиями в области стилей ру­ководства. Именно он выявил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтраль­ный. Исследования К. Левина заложили основу для поис­ка эффективного стиля руководится, который может при­вести к высокой производительности труда и высокой сте­пени удовлетворенности трудом.

В 30-е гг. XX в. К. Левин сосредоточил свое внимание на поведении групп и на стимулах, объясняющих их дей­ствий. Исследования Левина привели к развитию облас­ти научного знания, известного как групповая динамика. Его вклад в новизну исследований был сделан посредством анализа силовых полей, что помогло объяснить ход и мо­тивы поведения людей для повышения эффективности орга­низации.

По мнению Левина, организация является открытой социальной системой, на которую оказывают воздействие двухсторонний ряд сил и векторов. Если силы уравнове­шены, то организация останется в состоянии равновесия, т.е. без изменений, но как только на какой-либо из сторон сила воздействия уменьшится или возрастет, равновесие нарушится. Например, если задачей ставится изменить состояние неэффективной организации в Хоторнском экс­перименте (а именно: устранить факторы сдерживания или ограничения производительности труда), необходимо со­ставить план по сокращению или устранению негативно воздействующих на производительность факторов. К. Ле­вин назвал этот процесс «размораживанием», который яв­ляется первым на пути внесения изменений. Следующим этапом должно быть «смещение», которое подразумевает установление новых норм, ценностей и поведения. Нако­нец, завершающий этап — «замораживание» оканчива­ется в новой точке равновесия, когда для новой модели командного поведения уже установились механизмы под­держки.

Анализ силовых полей и в период 90 гг. XX в. широко применяется для повышения эффективности функциони­рования организаций.

Представителем школы науки о поведении был Крис Арджилис. Он сконцентрировал своё внимание на разви­тии личности в окружении организации. По его мнению, эффективность организации — это свойство межличност­ной профессиональной компетенции её членов. Нормы и правила поведения членов организации влияют на эффек­тивность её работы. К положительным организационным нормам К. Арджилис относил беспристрастность и прямо­ту выражения личного отношения к идеям и чувствам, открытость, способность экспериментировать, помощь дру­гим членам организации, индивидуальность, генерацию мысли, небезразличие, приверженность к делу.

К. Арджилису принадлежит авторство «теории незре­лости». Суть теории в том, что неформальные группы возникают в организациях как реакция на поведение ад­министрации, недоверие руководителей, злоупотребление авторитарными методами, стремление руководителей не согласиться с мнением подчиненных, считая их незрелы­ми. К. Арджилис был убежден в том, что если к рабочим относиться как к детям, а именно: не доверять им ответ­ственных дел, ограничивать самостоятельность, унижать мелочным надзором и т.п., они будут вести себя как дети. Их поведение — это своего рода защитная реакция, кото­рая сплачивает подчиненных, вынуждая противостоять руководству, защищать свои интересы сообща. По теории К. Арджилиса, все формальные организации построены на принципе отношения к людям как к незрелым личнос­тям. Специализация задач, иерархия должностей, систе­ма коммуникаций, всевозможные инструкции не оставля­ют места для самостоятельности индивида.

Единственной «отдушиной» становятся неформаль­ные группы, где к каждому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется долго своего члена, что его воспитание, привитие ему груп­повых норм далось большим трудом. Напротив, формаль­ная организация только тогда и может эффективно функ­ционировать, если она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, ком­петентность и профессиональную пригодность работника.

Одним из ярких представителей данной школы был американский социолог Ренсис Лайкерт. Создавая «про­грамму» организационного поведения, Р. Лайкерт пользо­вался обширным эмпирическим материалом. Ему удалось обнаружить четыре реальных стиля управления, кото­рым соответствовали организации четырех типов.

Организация первого типа — эксплуататорско-авто-ритарная организация. Здесь руководители не доверяют подчиненным, редко подключают их к принятию реше­ния, задачи спускаются сверху вниз. Мотивация к труду основывается на страхе и угрозе наказания. Поощрения случайны. Взаимоотношения руководителя и подчиненных строятся на недоверии. Поток информации направлен сверху вниз, а то, что идет снизу — это неточная и даже фальсифицированная информация. Формальные и нефор­мальные организации находятся в противоборстве.

Организация второго типа — благожелательно-автори­тарная организация. Отношения между руководителями и подчиненными складываются по типу «мастер — работ­ник». Взаимоотношения осуществляются в терминах снис­ходительности со стороны руководства и осторожности со стороны подчиненных. Наблюдается некоторое участие работников в делах организации. Часть решений делегиру­ется вниз. Лучше, чем в первом случае, налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее по­ток информации снизу вверх. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

Организация третьего типа — консультативная орга­низация, в которой руководители контролируют органи­зацию, но консультируются с работниками прежде, чем принять какое-либо важное решение. Доверие руково­дителя к подчиненным большое, но не окончательное. Воз­награждение систематическое, наказания редкие. Взаимо­отношения руководителя с подчиненными почти откро­венны. Обратная связь снизу вверх налаживается осто­рожно, информация сверху подается с ограничениями. Неформальной организации может и не быть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Организация четвертого типа — тип организации, ос­нованной на участии работников в принятии решений. Руководители доверяют работникам и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной инфор­мации идет свободно как по горизонтали, так и по вертика­ли, цели формируются при участии сотрудников, которые повлечены в принятие решений и реализацию поставлен­ных задач. Мотивация сотрудников — различные формы стимулирования и методы организации труда. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Р. Лайкерт считает, что модель первая ориентирована на задачу, модель четвертая ориентирована на взаимоот­ношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полно­мочий и общий контроль, модель вторая и третья явля­ются промежуточными.

На основе опроса сотен менеджеров в десятках компа­ний Р. Лайкерт доказал, что самой эффективной, продук­тивной организацией является организация четвертого типа.

Модель четвертого типа он считал идеальной организа­цией. В числе ее главных характеристик рассматривал следующие:

■ стиль руководства, при котором руководитель де­монстрирует свое доверие и уверенность в подчи­ненных;

■ мотивацию, основанную на стремлении руководи теля поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;

■ коммуникацию, где потоки информации направлены во все стороны и информация распределяется между всеми участниками;

■ принятие решений, характеризуемое тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех чле­нов организации;

■ цели организации, устанавливаемые путем группо­вого обсуждения, что должно снять скрытое проти­водействие этим целям;

■ контроль, который не сконцентрирован в одном цент­ре, а распределен между многими участниками.

В научном менеджменте изучение мотивации людей в трудовой деятельности составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли Абрахам Маслоу, Клейтон Альдерфер, Девид Мак-Клелланд, Фредерик Херцберг, Стейси Адаме, Виктор Врум.

Одним из первых бихевиористов, в работах которого проведен анализ человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу.

АБРАХАМ МАСЛОУ (Александр Маслов) (1908-1970)

Абрахам Маслоу родился 1 ап­реля 1908 года в Нью-Йорке. Его отец был выходцем из южных губерний Российской империи, который_; подобно тысячам своих еврей- Шуй­ских соплеменников, потрясенных безжалостными погромами начала века, перебрался в Новый Свет, где занялся производством бочек.

Детские годы А. Маслоу были непростыми. Его отец ока­зался далеко не идеальным семьянином, а мать явно отдавала предпочтение двум младшим детям. В его записках можно найти такие слова: «Вся моя жизненная философия и мои исследования имеют один общий исток — они питаются не­навистью и отвращением к тому, что воплощала собой она (мать)».

А. Маслоу в детстве и юности терзался тяжелейшим комп­лексом неполноценности в связи со своей внешностью (щуп­лое телосложение и огромный нос). Он настолько тяжело переживал недостатки своей внешности, что даже избегал ез­дить в метро, подолгу дожидаясь пустого вагона, где мог бы никому не попадаться на глаза. Юноша стремился компенси­ровать свое худосочие и неловкость интенсивными занятиями спортом. Когда на этом поприще реализовать себя не удалось, он с тем же рвением занялся наукой. К счастью, брак А. Маслоу оказался удачным.

В возрасте 18 лет А. Маслоу поступил в Нью-Йоркский Сити-Колледж. Отец хотел, чтобы сын стал адвокатом, однако юридическая карьера юношу абсолютно не привлекала. Ког­да отец спросил, чем же он все-таки намерен заниматься, А. Маслоу ответил, что хотел бы «изучать все».

Интерес к психологии возник еще в колледже, он до кон­ца дней был уверен, что психология в состоянии решить мно­гие мировые проблемы.

Во второй половине 30 гг. XX века А. Маслоу удалось лично познакомиться со многими выдающимися психологами, которых исторические катаклизмы вынудили перебраться из Европы в Америку. Именно под их влиянием А. Маслоу за­нялся изучением психически здоровых людей, которым уда­лось достичь в жизни самоактуализации.

А. Маслоу предпринял попытку сформулировать новый под­ход к человеческой природе, кардинально отличающийся от традиционных психологических воззрений. По его мнению, психоанализ обедняет наше представление о человеке, сосре­доточившись на больных людях и болезненных проявлениях личности.

С 1951 по 1968 гг. он работает в открытом университете Брэдейса под Бостоном, заведуя кафедрой психологии. Хотя студенты А. Маслоу боготворили, редакции ведущих психоло­гических журналов на протяжении ряда лет и без рассмот­рения отвергали любые его рукописи. Попытки А. Маслоу гуманизировать психологию встречали ожесточенное отверже­ние со стороны большинства коллег.

Первая значительная работа А. Маслоу, ныне по праву за­нимающая почетное место в золотом фонде мировой психо­логической мысли, «Мотивация и личность», увидела свет в 1954 г. Именно в ней была сформулирована иерархическая теория потребностей, выстраивающая пирамиду с основанием из базовых нужд и с потребностью в самоактуализации на вершине. Теория быстро становится популярной. Вместе с тем, с научной точки зрения, позиция А. Маслоу весьма уязвима для критики. Самые важные его теоретические суждения яви­лись результатом житейских наблюдений и размышлений, ни­как не подкрепленных экспериментально. Он надеялся полу­чить экспериментальное подтверждение в будущем. До осу­ществления своих надежд не дожил — скоропостижно скон­чался от сердечного приступа 8 июня 1970 г.

Тем не менее, уже несколько десятилетий предпринимают­ся попытки ее практического использования, в частности — в практике управления. И что самое интересное — попытки эти по большей части довольно успешные. Как тут не вспомнить слова вышедшего из моды классика о самом надежном крите­рии истины! Тридцать лет назад Абрахам Маслоу писал: «Если вы намеренно собираетесь стать менее значительной личнос­тью, чем позволяют вам ваши способности, я предупреждаю, что вы будете глубоко несчастливы всю жизнь». Сам он, судя по всему, был счастливым человеком.

А. Маслоу известен как автор теории «Пирамида по­требностей», которая явилась исходной основой для по­следующих теорий мотиваций и современных моделей мо­тивации и стимулирования труда. Взгляды А. Маслоу изложены в трудах «Мотивация и личность» (1954), «К психологии бытия» (1962) и «Дальние пределы чело­веческой природы» (опубликована посмертно в 1971 году).

В основу теории А. Маслоу были положены три посту­лата относительно человеческой природы:

■ люди — животные, потребности которых никогда не
будут удовлетворены;

■ потребности побуждают человека к деятельности;

■ потребности имеют иерархию, в которой есть низший и высший уровни.

А. Маслоу разделил человеческие потребности на пять основных категорий.

1. Основные физиологические потребности (первичные, базовые) — в пище, одежде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении и др. Удовлетво­рение этих потребностей обеспечивает человеку элементарное выживание и жизнедеятельность. Один из важней­ших стимулов к их удовлетворению — деньги, перспекти­ва, экономическая состоятельность.

2. Потребности в безопасности — потребность в за­щищенности, уверенности в завтрашнем дне. Им отвеча­ют такие стимулы, как гарантированное социальное стра­хование, медицинское обслуживание, пенсионное обеспе­чение, философия пожизненного найма, оплата выше прожиточного уровня, сведение к минимуму риска.

3. Потребности в социальной общности (принадлеж­ности и причастности). Отличаются значительной выра­женностью и широким диапазоном проявлений: стремле-п по входить в социальную группу, нужда в эмоциональ­ной привязанности, любви, поддержке. Если для человека данная потребность ведущая, он рассматривает работу как принадлежность к коллективу, возможность установить хорошие отношения с коллегами. Для удовлетворения дан­ной потребности необходимо создать условия для общения па работе, организовывать групповые мероприятия, вы­ходящие за рамки работы.

4. Потребности в уважение и самоуважении (призна­ние и самоутверждение) — стремление быть компетент­ным, способным, уверенным в себе; пользоваться уваже­нием со стороны окружающих, испытывать чувство соб­ственной значимости и нужности для организации. При управлении людьми с сильно выраженной потребностью в уважении и самоуважении надо использовать различные формы выражения признания и заслуг: присвоение титу­лов и званий, освещение в прессе их действий, упомина­ние руководством их достижений, вручение наград.

5. Потребности самовыражения (самореализации, самоактуализации) — стремление человека к раскрытию своих потенций, знаний, умений, навыков, к совершен­ствованию, к творчеству, нахождению достойного своим возможностям места в жизни. При управлении людьми с развитой потребностью самовыражения надо стремиться им давать оригинальные задания, требующие изобрета­тельности и созидательности.

А. Маслоу располагает эти группы потребностей в виде строгой иерархической структуры (рис. 2). Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Теория позволяет сделать следующий вывод: для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важней­шие потребности посредством такого образа действий, ко­торый способствует достижению целей всей организации. Нужно в обязательном порядке знать, что предпочитает конкретный сотрудник в системе вознаграждений, чувство­вать его индивидуальные потребности.

Из теории А. Маслоу вытекают вполне конкретные прак­тические выводы. Руководитель должен стремиться в пер­вую очередь к удовлетворению потребностей низших уров­ней (хорошая оплата, безопасность труда, стабильность рабочего места и др.), лишь после того как эти потребно­сти удовлетворены, можно использовать более высокие сти-

Потребности в самореализации

Потребности в уважении и самоуважении

Потребности в социальной общности

Потребности в безопасности

Физиологические потребности

Рис. 2. «Пирамида потребностей» А. Маслоу

мулы (выражение социального признания, присвоение по­четных званий, предоставление автономии и т.п.).

В руководстве персоналом важно учитывать достаточ­ность удовлетворения потребностей. Человек редко испы­тывает чувство полного удовлетворения своих потребнос­тей, однако при восприятии ценностей (деньги, друзья, безопасность) как достаточно удовлетворяющих работни­ка, у него актуализируются другие, более высокого уров­ня потребности.

Теория А. Маслоу является одной из самых популяр­ных теорий мотивации и по сей день, она получила широ­кое распространение во всех развитых странах мира. Ко­нечно, теория не лишена определенных недостатков: да­леко не у всех людей существует предложенная модель потребностей; соотнесение потребностей зависит от струк­туры личности, особенностей ее воспитания, возраста, пола, ситуации и др. факторов. Таким образом, основная кри­тика теории А. Маслоу сводится к тому, что она не отра­жает индивидуального отличия людей.

Анекдот в тему

Женщина пришла в зоомагазин и купила, как ей сказали, говорящего попугая. На следующий день она принесла его обратно в магазин с жалобой на то, что он не говорит ни слова.

— Не может этого быть, —- возразил ей прода­вец.

— Когда он был в магазине, он болтал без пере­дышки. Возможно, ему чего-то не хватает? Попро­буйте купить зеркальце, попугаи любят смотреть
на свое отражение.

Женщина купила зеркальце и ушла. На следую­щий день она опять пришла в магазин с жалобой на то, что попугай по-прежнему не разговаривает.

— Попробуйте купить ему лесенку, — посовето­вал продавец, — попугаи любят лазить верх-вниз по лесенке.

Женщина купила лесенку. На следующий день она пришла с той же жалобой, и продавец посоветовал ей купить качели для птиц. Качели были куплены, но и это не помогло.

Через день хозяйка попугая пришла к директору магазин и заявила, что попугай сдох.

— Какая жалость! — сказал директор. — Он так и не заговорил?

— Да, перед смертью он спросил: «Неужели в ма­газине не продают никакой пищи?».

Попытку уточнить и развить теорию А. Маслоу пред­принял Клейтон Ллъдерфер, который объединил потреб­ности в группы. Его теория получила название теория ЕRG — теория существования, связи, роста — ССР, или ЕRG — по начальным буквам английских слов (ехisteпс, relation,growing). В теории выделены три группы потреб­ностей. Они достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей А. Маслоу.

Потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности из пирамиды А. Маслоу, за исключением групповой безопасности. По­требности связи корреспондируют с группой потребностей принадлежности и причастности, отражающих социальную природу человека. Потребности роста аналогичны потреб­ностям самовыражения, признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, к са­мосовершенствованию.

Эти группы потребностей также расположены иерархи­чески. К. Альдерфер считает, что движение от потребнос­ти к потребности идет в обе стороны: наверх, если удов­летворяется потребность нижнего уровня — процесс удов­летворения потребности, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня — процесс фрустра­ции (рис. 3).

	V
	ПОТРЕБНОСТЬ РОСТА
ПОТРЕБНОСТЬ СВЯЗИ
ПОТРЕБНОСТЬ СУЩЕСТВОВАНИЯ
_____

Рис. 3. Иерархия потребностей К. Альдерфера

К. Альдерфер попытался установить связь между удов­летворением потребностей и их активизацией, в результа­те чего выделил семь зависимостей (принципов) такого рода (рис. 4).

Неудовлетворенные потребности

Усиление потребностей

Удовлетворение потребностей

Рис. 4. Зависимость между потребностями

1. Чем менее удовлетворены потребности существова­ния (Е), тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные (К) потребно­сти, тем сил действие потребностей существова­ния (Е).

3. Чем полнее удовлетворены потребности существова­ния (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (К).

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (К), тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (О), тем сильнее становятся социальные потребности (К).

6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности (К), тем сильнее актуализируются потребности лич­ностного роста (О).

7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (О), тем активнее они проявляют себя.

Соотношение предложенных К. Альдерфером принци­пов показывает, что ученый выявил более сложную и гиб­кую, чем А. Маслоу, зависимость между потребностями.

Дэвид Мак-Клелланд, известный американский иссле­дователь, автор книг «Общество достижений», «Мотива­ция и расширение человеческой свободы», «Мотивация экономических достижений».

ДЭВИД С. МАК-КЛЕЛЛАНД (1917-1998)

Дэвид Мак-Клелланд — известный ученый, профессор Бостонского университета, последовательно развивавший в сво­их работах тему мотивации и стимулирования труда человека.

Д. Мак-Клелланд родился 20 мая 1917 г. в Иллинойсе, степень доктора психологии получил в Иельском университете в 1941 г.

Профессиональная карьера ученого складывалась удачно (занимал высокие административные должности в ряде уни­верситетов), в 1956 г. стал профессором в Гарварде, где прора­ботал 30 лет.

Д. Мак-Клелланд в начальный период своей профессио­нальной деятельности разрабатывал и проверял собственную теорию личности, позже исследовал возможности ее социаль­ного приложения в неразвитых обществах по всему миру. Движимый своими познавательными и научными интересами, объехал полмира, включая такие экзотические уголки, как Тан­зания, Индонезия, Тунис, Шри-Ланка, повсюду стремясь найти подтверждение своим научным гипотезам и практическое при­менение своим открытиям. 57 лет своей жизни Д. Мак-Клел­ланд посвятил научным изысканиям.

Лишь в 1987 г. семидесятилетний профессор ушел в от­ставку и принял предложение занять необременительную долж­ность почетного профессора в Бостонском университете, в ко­торой и пребывал до конца своих дней.

Не отрицая значимости предыдущих теорий и их выво­дов о важности биологических и других «базисных» по­требностей в мотивации поведения работников, Д. Мак-Клелланд попытался выявить наиболее важные среди «вто­ричных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Его теория получила название «Теория тотивационных по­требностей». Он считал, что людям присущи три потреб­ности: власти, успеха и причастности (признания).

Потребность власти выражается как желание воздей­ствовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергич­ные, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаи­вать первоначальные позиции индивиды. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внима­ния. Управление очень часто привлекает к себе людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возмож­ностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в само­выражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности (признании) по Д. Мак-Клелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знако­мых, налаживании дружеских отношений, оказании по­мощи другим. Люди с развитой потребностью причастно­сти будут привлечены такой работой, которая будет да­вать им обширные возможности социального общения.

На основе своих исследований Д. Мак-Клелланд выде­лил три типа менеджеров:

1) институциональные менеджеры, обладающие высо­ким уровнем самоконтроля. Для них характерна больше потребность во власти, чем в групповой при­надлежности;

2) менеджеры, у которых потребность во власти преоб­ладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3) менеджеры, у которых потребность в принадлежнос­ти преобладает над потребностью во власти; они от­крыты и социально активны.

Согласно выводам Д. Мак-Клелланда, менеджеры пер­вых двух типов более эффективно управляют своими под­разделениями главным образом благодаря своей потребно­сти во власти. Однако для организации может быть полез­но сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ста­вить перед собой и подчиненными напряженные, но ре­альные задачи. Д. Мак-Клелланд пытался доказать цен­ность своих идей эмпирически, однако полного эмпири­ческого подтверждения его теория не получила.

Фредерик Герцберг создает теорию «Двух факторов» во второй половине 50-х гг. на основе многочисленных экспериментов по установлению различий в факторах, ко­торые ведут к удовлетворенности или неудовлетвореннос­ти людей работой.

ФРЕДЕРИК ГЕРЦБЕРГ (1923-2000)

Фредерик Герцберг родился в Линне {штат Массачусетс) в 1923 г. Посещал СНу СоИеде в Нью-Йорке, где изучал историю и психологию. Когда он учился уже на последнем курсе, воз­никли серьезные материальные затруднения, он решил всту­пить в ряды американской армии. Опыт, вынесенный из второй мировой войны (особенно сильно потряс концентрацион­ный лагерь Дахау), убедил его, что основная роль психолога заключалась в том, чтобы помочь нормальным людям не сойти с ума.

Ф. Герцберг вначале занимался вопросами психического здоровья и защитил диссертацию по клинической психоло­гии. Затем он направил свое внимание на индустриальную психологию, однако и здесь его интересы сводились к вопро­сам здоровья — но уже здоровья общества и организаций. По его мнению, общество сходит с ума, когда безумными становятся здоровые люди. В каждом обществе существует порядка 15% психически ущербных по тем или иным причи­нам людей. В действительности именно здоровыми, но неком­петентными или неэтичными людьми создается больше про­блем, чем безумцами или преступниками. Своих студентов он призывал к сохранению психического здоровья людей и орга­низаций.

В конце 50-х гг. XX в. экономика США переживала значи­тельный подъем. Перед многими предприятиями встала задача удержания хороших работников, которые часто имели много предложений от других работодателей. Самый очевидный сти­мул — заработная плата и премии — перестал срабатывать. Работодателям приходилось платить все больше и больше, но рост зарплат не сопровождался ростом производительности труда. Остро встал вопрос мотивации сотрудников к высоко­производительному труду.

Ф. Герцберг утверждал, что ключом к мотивации работни­ков являются не деньги, а то, как организована работа. Он говорил, что человек — единственное создание, осознающее, сколько времени ему отмерено. Поэтому человек хочет понять смысл своей жизни. Ответ Ф. Герцберга состоит в том, что человек приходит в этот мир, чтобы расти, развиваться и сози­дать, и это является основными факторами мотивации.

В академических кругах работы Ф. Герцберга встретили довольно прохладно, его критиковали за тот метод, которым он собирал информацию (устные отчеты работников). Однако промышленность сразу же ухватилась за его теорию. И это дало свою отдачу, положив начало грандиозным программам обогащения труда, которые были проведены огромным числом компаний, озабоченных вопросами мотивации персонала и по­иском путей повышения производительности труда.

Под руководством Ф. Герцберга в разных странах мира, включая и социалистические, в 60—70-е гг. XX в. было прове­дено большое число исследований и консалтинговых работ по внедрению программ обогащения труда.

Одна из американских газет писала: «Отец обогащения труда и создатель мотивационно-гигиенической теории стал иконой и легендой в ряду таких провидцев, как А. Маслоу, П. Друкер и Д. Макгрегор». В академических, управленческих и учебных кругах было достаточно лишь одного упоминания фамилии Ф. Герцберга для того, чтобы повысить свой авторитет, намекая, таким образом, на знание его концепции и понимание его вклада в развитие науки об организационном поведении.

В 1995 г. «International Press» назвала его книгу «Рабо­та и природа человека» среди 10 книг, внесших самый значи­тельный вклад в развитие управленческой теории и практики XX века.

Он выявил, что факторами, влияющими на удовлетво­ренность работой («факторы мотивации», «мотиваторы»), являются:

■ достижения (квалификация) и признание результа­тов работы;

■ работа как таковая (интерес к работе и заданию);

■ степень ответственности;

■ продвижение по службе;

■ возможность профессионального, творческого роста.
Факторы, влияющие на неудовлетворенность работой

(«факторыконтекста», или «гигиенические факторы»):

■ способ управления;

■ политика организации и администрация;

■ условия труда;

■ межличностные отношения на рабочем месте;

■ заработок;

■ неуверенность в стабильности работы;

■ влияние работы на личную жизнь. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой,

II которой осуществляется работа, а факторы мотивации — О самим характером и сущностью работы. Согласно тео­рии Ф. Герцберга, наличие одних гигиенических факто­ров не будет мотивировать работников. Оно только пре­дотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководи­тель должен обеспечить наличие не только гигиеничес­ких, но и мотивирующих факторов, что в полной мере т.кювет удовлетворение и мотивирует работника на повы­шение эффективности деятельности.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

■ отсутствие гигиенических факторов ведет к неудов­летворенности трудом;

■ наличие мотиваторов может лишь частично и не­полно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительности удовлетворения или неудовлет­ворения, возникающая вследствие получения определен­ного вознаграждения. Поскольку у различных людей по­требности и пожелания в отношении вознаграждения раз­личны, то и конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. цен­ность получаемого вознаграждения для человека не слиш­ком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мо­тивация трудовой деятельности в этом случае будет осла­бевать. Соотношение всех трех факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (3-Р) х (Р-В) х Валентность.

Заметное место среди процессуальных теорий мотива­ции занимает «Теория справедливости» Стейси Адамса. Его теория постулирует, что люди субъективно определя­ют отношение полученного вознаграждения к затрачен­ным усилиям, затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает пси­хологическое напряжение. В результате создается необхо­димость в мотивации этого сотрудника, снятии напряже­ния и для восстановления справедливости — исправление дисбаланса.

Исследования показывают, что обычно, когда люди счи­тают, что им недоплачивают, они начинают работать ме­нее интенсивно. Если же они считают, что им переплачи­вают, они менее склонны изменять свое поведение и дея­тельность.

Следует отметить, что восприятие и оценка справедли­вости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же или других организаций. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им необходимо объяс­нить, почему существует такая разница.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комп­лексную процессуальную теорию мотивации, называемую «Модель Портера-Лоулера», включающую элементы «Те­ории справедливости» и «Теории ожидания».

В модели Портера-Лоулера фигурирует пять перемен­ных: затраченные усилия, восприятие, полученные резуль­таты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно концепции, достигнутые результаты зависят от приложен­ных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью воз­награждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в тео­рии Портера-Лоулера устанавливается соотношение меж­ду вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлет­воряет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятель­ность, нужно его достижения в этой деятельности возна­граждать тем, что он ценит, причем вознаграждение дол­жно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На ос­нове ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возмож­ность достижения цели. В этом случае взвешиваются все возможности и препятствия. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех уси­ливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляют­ся, препятствия к достижению цели порождают ощуще­ние тщетности усилий. Чем больше для человека важ­ность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а это, в свою очередь, приводит к низкому исполнитель­скому вкладу, осложняет достижение цели. От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение за достижение цели тем способом, который ценит сам ра­ботник.

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоу-лера состоит в том, что результативный труд ведет к удов­летворению и способствует повышению результативности. Исследования подтверждают ту точку зрения, что высо­кая результативность является причиной полного удов­летворения, а не следствием его, как считают сторонники теории человеческих отношений.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла существенный вклад в понимание мотивации. Она показала, в частно­сти, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, а также насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, ре­зультаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

Процессуальные теории мотивации во многом дополни­ли содержательные концепции и помогли преодолеть их ограничения и недостатки. Стало очевидным, что механизм осознания интересов сложен, ситуационен, индиви­дуален, и руководителям необходимо иметь это в виду.

Различные теории мотивации не противоречат, а взаи­модополняют друг друга, отражая многогранность и не­стандартность процесса мотивации как процесса побужде­ния себя и других к действию ради достижения личных целей и целей организации, предопределяя необходимость комплексного и серьезного подхода к решению этой слож­ной проблемы.

Несомненно, что современная эффективная система мо­тивации и стимулирования труда персонала должна учи­тывать основы всех мотивационных теорий, а также бога­тый опыт «образцовых» компаний мира, имеющих свои оригинальные системы компенсаций.

Таким образом, дальнейший поиск путей повышения эффективности и конкурентоспособности организации при­вел в 30—50 гг. XX в. к появлению и развитию школ «человеческих отношений» и «науки о поведении», что стало поворотным этапом в развитии научной мысли и практики в области менеджмента.

Благодаря усилиям исследователей школы «человече­ских отношений» (Г. Мюнстенберг, М. П. Фоллет, Э. Мейо, Ч. Барнард и др.) человеческий фактор впервые стал рас­сматриваться как важнейший элемент эффективности орга­низации¹.

В рамках данной школы существенно важным для раз­вития теоретико-методологической базы менеджмента было:

■ теоретическое обоснование и успешное практическое применение психологических методов профессиональ­ного отбора кадров (психотехника Г. Мюнстенберга);

—мотивация сотрудников основана на стремлении ру­ководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя в том числе и группо­вые формы деятельности;

—коммуникация, при которой потоки информации на­правлены во все стороны и информация распределя­ется между всеми участниками организации;

—контроль, который не сконцентрирован в одном центре, а распределен между многими участниками. (Р. Лайкерт);

■ исследована проблема лидерства как сложного соци­ального отношения четырех переменных:

—характеристики лидера;

—характеристики его последователей;

—характеристики организации, в которой работает лидер;

—политической, экономической и социальной среды (Д. Мак-Грегор);

■ в рамках исследования неформальных групп появи­лась «теория незрелости», согласно которой нефор­мальные группы возникают в организациях как реакция на поведение администрации, недоверие руково­дителей, злоупотребление авторитарными методами,
стремление руководителей не считаться с мнением под­
чиненных, считая их «незрелыми». Неформальные
группы являются единственной «отдушиной» для со­трудников, где к каждому человеку относятся как к незаменимой личности (К. Арджилис).

Представители бихевиоризма были пионерами в науч­ном обосновании роли потребностей, интересов и мотивов человека в трудовой деятельности. Они справедливо счи­тали, что положительная мотивация сотрудников органи­зации — главный фактор успешности выполнения ими ра­боты.

В научном менеджменте с тех пор и по сей день изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область исследований внесли А. Маслоу — ав­тор теории «Пирамида потребностей», К. Альдерфер — автор теории «ЕКО» (теория «Существования, связи, рос­та»), Д. Мак-Клелланд — автор «Теории мотивационных потребностей» (власти, успеха и причастности); Ф. Герц-берг — автор теории «Двух факторов» («факторы мотива­ции» и «факторы контекста»); С. Адаме — автор «Теории справедливости»; В. Врум — автор «Теории ожиданий»¹.

Содержательные и процессуальные теории, появившие­ся в этот период, имели большой когнитивный материал. Содержательные теории мотивации концентрировали вни­мание на анализе потребностей, их влиянии на мотивы человека. Авторы теорий искали ответ на вопрос: что побуждает работника к деятельности? Каждая из теорий предлагала свой список человеческих потребностей и рекомендации по их реализации. Несмотря на то что ни одна из содержательных теорий не получила полного эм­пирического подтверждения, они позволили сделать опре­деленные практические выводы руководителям организа­ций: нужно в обязательном порядке знать, каковы по­требности сотрудника, что он предпочитает в системе вознаграждений; руководитель должен стремиться, в пер­вую очередь, к удовлетворению потребностей низших уров­ней (хорошая оплата, безопасность труда, стабильность рабочего места и др.), лишь после того, как эти потребно­сти удовлетворены, можно использовать более высокие сти­мулы (выражение социального признания, присвоение по­четных званий, предоставление автономии и т.п.). Кроме того, нужно дать человеку возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа дей­ствий, который способствует достижению целей всей орга­низации.

Анализ содержательных теорий позволяет сделать опре­деленные заключения: характерной особенностью всех со­держательных теорий мотивации является то, что они изу­чают потребности человека, дают их классификацию, по­зволяющую делать некие выводы о мотивации. Выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно наглядно коррелируют друг с другом. Но все критические замечания относительно этих теорий ясно показывают, что мотивация — вероятный процесс. То, что мотивирует дан­ного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на дру­гого человека в аналогичной ситуации. Данные теории не учитывают многих переменных величин, определяющих мотивационные ситуации. Для объяснения механизма мо­тивации, конечно же, необходимо учитывать многочис­ленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.

Стремление устранить недостатки содержательных тео­рий привело к возникновению процессуальных теорий мо­тивации, которые концентрируют внимание на том, как человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего индивидуального восприятия, личного опыта и си­туации. Теории постулируют, что работник будет произ­водительно трудиться, если будет осознавать высокую ве­роятность того, что его личные усилия приведут к трудо­вым достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имею­щих для него высокую индивидуальную значимость. Для того чтобы правильно построить систему мотивации, не­обходимо хорошо знать потребности подчиненных и сиетематически осуществлять их сравнение с вознаграждени­ем, получаемым другими работниками от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потреб­ности и ожидания, учитывать их при разработке программ мотивации и стимулирования. Необходимо оказывать по­мощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это воз­награждения, так как такая помощь повышает их трудо­вые усилия.

Процессуальные теории мотивации во многом дополни­ли содержательные концепции и помогли преодолеть их некоторые ограничения и недостатки, но с их появлением стало еще более очевидным, что механизм осознания ин­тересов сложен, ситуационен, индивидуален. Каждая из теорий по-разному работает в организационном, нацио­нально-культурном, профессионально-групповом аспектах.

Содержательные и процессуальные теории, появившие­ся в рамках рассматриваемой школы и позже, содержат большой эвристический потенциал, заключающийся в вы­явлении и систематизации значительного числа факторов, обусловливающих поведение сотрудников в организации. Однако разработка конкретных мотивационных меропри­ятий на их основе достаточно сложный процесс. Теории указывают, в каком направлении надо осуществлять мо-тивационную политику, но не дают однозначных рецептов действий.

Ни во времена бихевиоризма, ни после так и не было создано универсальной теории трудовой мотивации сотруд­ников организации. Различные теории мотивации, кото­рые были созданы в рамках поведенческой школы, не про­тиворечат, а, скорее, взаимодополняют друг друга, отра­жая многогранность и нестандартность процесса мотивации, предопределяя тем самым необходимость комплексного и серьезного подхода к решению этой сложной проблемы в управлении персоналом. Основной проблемой для руково­дителей практиков было и остается создание на основе мотивационных теорий системного подхода к рассмотре­нию процесса мотивации.

Представители школы «человеческих отношений» и «науки о поведении» внесли огромный вклад в теорию управления персоналом организации. Глубокому изучению были подвергнуты человеческие отношения, поведение людей в процессе управления, был сделан важный вывод о том, что доминирующее влияние на результаты труда лю­дей оказывают не материальные, а моральные условия: благоприятный климат в коллективе, наличие и эффек­тивность действий неформальных лидеров, общественное признание результатов труда. Были опредешны потребно­сти людей, даны рекомендации по их реализации для до­стижения эффективной работы на благо организации.

Но самое главное достижение состоит в том, что чело­веческий фактор стал с тех пор признаваться определяю­щим в эффективности и конкурентоспособности организа­ции. В деятельности эффективных менеджеров передовых организаций со временем стали преобладать экономичес­кие и социально-психологические методы управления.

Данные школы имели и определенные недостатки, оче­видные даже для современников. Так, организация рас­сматривалась как замкнутая социальная система; игнори­ровались производственные и технологические факторы; отсутствовал системный подход к проблемам управления; отмечена неспособность построить научную теорию о мес­те человека в организации. Однако взгляды представите­лей школ были очень ценными для своего времени и на­шли впоследствии отражение в современных концепциях менеджмента.

? Контрольные вопросы.

Каковы основные идеи концепции Ф.У. Тейлора и его пос­ледователей?

Какое влияние оказала школа научного управления на фор­мирование научного менеджмента?

Раскройте основные положения концепции А. Файоля.

Дайте общую характеристику школы административного управления. Каковы достоинства и недостатки данной школы?

Что внесли в теорию и практику менеджмента школы чело­веческих отношений и науки о поведении? Каковы основные достижения данных школ?

В чем сущность экспериментов Э. Мэйо и каково их значе­ние в менеджменте?

Раскройте смысл содержательных и процессуальных теорий мотивации.

ГЛАВА 3. Современные подходы к менеджменту.

3.1. КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ, ПРОЦЕССНЫЙ, СИСТЕМНЫЙ И СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ

Во второй половине XX в. в связи с ускорением темпов научно-технического и социально-экономического разви­тия, усилением элементов неопределенности и непредска­зуемости внешней среды, обострением конкурентной борь­бы большинство передовых компаний в развитых странах мира вынуждены были осуществлять перестройку управ­ления с целью повышения уровня организационной дея­тельности. Появились новые самостоятельные подходы к управлению, в определенной мере взаимодополняющие друг друга: количественный, процессный, системный и ситуа­ционный. Каждый из этих подходов дал новое видение проблем менеджмента и способов их разрешения.

Количественный подход — важный шаг в развитии управленческой мысли. Хронологически это период с 50-х по 70-е гг. XX в. Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли суще­ственный вклад в теорию менеджмента. Количественные методы, сгруппированные под общим названием «исследо­вание операций», были использованы впервые при реше­нии ряда военных проблем (например, война подлодок и разминирование портов англичанами после второй миро­вой войны).

Отправным моментом применения математических ме­тодов в управлении явилось образование в 1930 году в г. Кливленде (США) ассоциации «Международное обще­ство для развития экономической теории в связи со ста­тистикой и математикой», в которую входили известные экономисты И. Фишер, Й. Шумпетер, Р. Фриш и др. Ассоциация выпускала журнал «Эконометрика». Начи­ная с 50-х гг. XX в., математические методы получили широкое распространение в экономических и управлен­ческих исследованиях. Перед разработчиками ставилась задача исследовать процессы принятия управленческих решений на основе математических методов и с помощью электронно-вычислительной техники. Управленческие про­блемы постепенно стали исследоваться по специализиро­ванным направлениям: исследование операций, экономет­рика, теория принятия решений и другие.

По своей сути, исследование операций — это примене­ние методов научного исследования к операционным про­блемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает мо­дель ситуации. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложной реальности. Модель — представление объекта (си­стемы или идеи) в некоторой форме, отличной от самой целостности. Основная идея моделирования — создание модели, похожей на сам объект и сохраняющей его свой­ства. Моделирование широко применяется в физике, хи­мии, математике, астрономии и других науках. В менедж­менте моделирование необходимо в силу сложности проб­лем, трудности, а порой и невозможности проведения экспериментов в реальной жизни, а также как способ уви­деть будущее.

Различают:

■ физические модели, которые представляют то, что ис­следуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта. Физическая модель выглядит как моделируемая целостность (её иногда называют «пор­третной»). Примеры физических моделей: модель самолета, автомобиля, завода, цеха и т.д.;

■ аналоговые модели, которые представляют исследуе­мый объект аналогом, который не выглядит как ре­альный объект, но ведет себя так же, как он. При­меры аналоговых моделей: график, организационная схема, таблица и т.д.;

■ математические (символические) модели, в которых используются символы для описания свойств или ха­рактеристик объектов. Пример математической мо­дели: формула А. Энштейна Е ~ тс², показывающая взаимосвязь материи и энергии.

Как правило, выделяют следующие этапы построения модели:

I этап — постановка цели;

II этап — построение модели;

этап — проверка модели на достоверность;

этап — применение модели;

V этап — обновление модели.

Общими проблемами моделирования в менеджменте яв­ляются: недостоверные исходные допущения, информаци­онные ограничения, плохое использование результатов моделирования, дороговизна метода.

Ключевой характеристикой количественного подхода является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значе­ниями. Самый крупный толчок к применению количествен­ных методов в менеджменте дало появление компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструи­ровать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Говоря о значении количественного подхода, следует отметить два момента:

1)подход углубил понимание сложных управленче­ских проблем благодаря разработке и применению моделей;

2)подход позволил облегчить руководителям приня­тие решений в сложных ситуациях