Корпоративная культура служения

Зрелые люди стремятся не только к приличной зарплате и интересной работе. Они хотят развиваться как личности, служить другим, придать смысл своей работе. Они с радостью разделят судьбу тех, кто в духе служения помогает им удовлетворить их материальные, профессиональные, духовные и религиозные нужды. Таким образом в них развивается лояльность.

Лояльность нельзя купить. Люди лояльны по отношению к лидерам, если лидеры лояльны к ним. Когда Энрике Шоу (1921–1962), аргентинский бизнесмен и основатель Христианской ассоциации корпоративных лидеров, умирал от рака, 260 его работников пришли в больницу с намерением отдать свою кровь для переливания.

Исследования показывают снижение лояльности служащих по отношению к менеджерам по мере того, как лояльность последних становится все более сомнительной. Опрос американских служащих, проведенный организацией «Эон Консалтинг» в 2001 году по всей стране, обнаружил, что лишь 45 % из них остались бы на своей работе, если бы им предложили аналогичное место в другой фирме с зарплатой на несколько долларов больше[58].

Лидер, который стремится укрепить альтруистическую мотивацию своих сотрудников, должен сам быть воплощением такой мотивации. Поступая подобным образом, лидеры закладывают основание для развития такой корпоративной культуры, которая одновременно и привлекательна, и эффективна. Лояльность менеджеров к служащим становится взаимной, и вскоре ее ощущают на себе клиенты, чья лояльность к фирме также возрастает. Клиенты отвечают дружбой и доверием и рекомендуют фирму другим, становясь тем самым ценными партнерами фирмы. Таким образом, культура лояльности и доверия в корпорации ведет к повышению способности приобретать и удерживать клиентов, что является одним из ключей к успеху в бизнесе.

Менеджеры коммерческих предприятий должны сознавать существенную разницу между «служением, чтобы заработать» и «заработком, чтобы служить».

Служить, чтобы заработать предполагает преобладание материальной мотивации. Вы служите, чтобы получить от этого прибыль. Реальные потребности ваших клиентов для вас не так уж важны. Клиенты, как правило, подозревают вашу истинную мотивацию.

Зарабатывать, чтобы служить предполагает преобладание альтруистических мотивов. Вы служите клиенту, чтобы удовлетворить его потребности. Прибыль в этом случае приходит как вознаграждение, как плата за совершенство в служении. Для того чтобы клиент предпочитал вести дела с вами, а не с вашими конкурентами, недостаточно, чтобы вы любили свою работу, были великим специалистом или предлагали лучший продукт. Клиенты вознаграждают вас за ваши альтруистические мотивы, за вашу заботу об их реальных нуждах[59].

Когда студенты просят меня привести пример из моего собственного профессионального опыта, я часто вспоминаю об одном эпизоде. Это случилось, когда я работал адвокатом и одна молодая пара поручила мне вести свой бракоразводный процесс. Я внимательно слушал, когда они рассказывали мне о своих злоключениях – о том, насколько они несовместимы, о том, что уже не любят друг друга и пришли к выводу, что единственный выход для них – это положить конец их союзу, длившемуся три года.

Они попросили меня дать совет: как расстаться самым легким и безболезненным образом? Я ответил: «Мне кажется, что вы – пара идиотов». Для меня было очевидно – хотя я никогда их раньше не видел, – что это были искренние и порядочные люди, которые вошли в бурный и трудный период своей жизни. Интуиция и жизненный опыт подсказывали мне, что эта буря вскоре пройдет. Я посоветовал подождать и не делать необдуманных шагов. Несколько дней потом у меня не было от них новостей, а между тем мне было интересно, как обстоят у них дела. Наконец спустя дней десять они мне позвонили. Они сказали, что решили остаться вместе, и сердечно меня благодарили.

Произошло это двадцать лет назад. Эти люди до сих пор состоят в браке, у них несколько детей. И они остались клиентами той же адвокатской фирмы! Конечно, это не типичный пример того, как можно сохранить клиентов, предоставляя им новаторские услуги; по крайней мере, этот пример не войдет в учебники по бизнесу. Однако в нем содержится урок для профессиональной жизни любого человека. Мы очеловечиваем свой труд, когда связаны глубокими узами с людьми, окружающими нас, – клиентами и коллегами. Мы не можем быть холодны и равнодушны к людям, с которыми сталкиваемся на нашем пути. Отдавать частичку самого себя – наш моральный императив. Последствия этого могут быть только положительные: атмосфера на рабочем месте преобразится, дружеские связи укрепятся, наша способность привлекать клиентов и удерживать их увеличится.

Позиция служения способствует формированию подлинной корпоративной культуры, которая характеризуется доверием к высшему руководству организации, преданностью ее миссии и духом сотрудничества между ее членами.

Корпоративная культура служения позволяет достичь следующих результатов:

совершенствования отношений с клиентами: служащие зарабатывают, чтобы служить, а не наоборот. Клиенты выигрывают от этого и остаются лояльны к фирме;

повышения уровня адаптивности: культура служения увеличивает способность корпорации адаптироваться даже к самым радикальным переменам в экономической, политической и социальной среде, так как поощряет личную инициативу, желание делиться знаниями и стремление к профессиональному росту;

повышения уровня «живучести» фирмы: компании, для которых характерен высокий уровень внутреннего доверия и лояльности, легче переживают сокращение прибыли и имеют больше шансов выжить в кризисной ситуации;

увеличения прибыли: низкий уровень доверия и лояльности связан со многими издержками – высокой стоимостью контроля, слабым обменом информацией внутри фирмы, отсутствием у персонала личной идентификации со стратегией, определенной высшим руководством компании. Исследования показывают, что в среднесрочной и долгосрочной перспективе фирмы, имеющие высокий уровень доверия и лояльности, более прибыльны, чем фирмы, построенные на авторитарных принципах[60].