Пример деловой игры

Игра должна была способствовать скорейшему вхождению но­вой команды топ-менеджмента (членов правления) в систему сложив­шихся межличностных и деловых отношений, которые существовали в среде высшего управленческого состава банка. Кроме того, стояла цель продемонстрировать и задать ценность партнерского и откры­того обсуждения различных точек зрения на проблему предстоящих

преобразований. Игра проходила в течение трех дней и заняла более 24 астрономических часов. Общее число участников, не считая орга­низаторов игры, составляло 31 человек (26 человек — руководители департаментов, начальники отделов филиалов и центрального офи­са, 5 человек — члены правления банка).

Игра моделировала основные этапы работы высшего управлен­ческого звена по выведению нового, стратегически значимого про­дукта на рынок банковских услуг. Были заданы три игровые позиции. Члены правления вводились в игру в качестве сотрудников консалтин­говой компании, которая помогает игровому банку выбрать новый стра­тегический продукт и вывести его на рынок. Участники игры, успешно прошедшие процедуру выборов в экспертный орган, становились чле­нами правления игрового банка. Их основная функция заключалась в разработке критериев оценки, в самой оценке результатов работы команд, а также в распределении игровых бюджетов в соответствии с этими оценками. Остальные игроки были сформированы в пять меж­филиальных рабочих групп, которые разрабатывали стратегию и так­тику вывода перспективного, с их точки зрения, банковского продукта на рынок.

Игровая денежная система позволяла командам получать раз­личные бюджеты в зависимости от рейтинга их проектов, который при­суждался правлением банка. Бюджеты можно было тратить на покуп­ку консультаций, отчетов и аналитических записок у консалтинговой фирмы, а также перераспределять свой бюджет в пользу других рабо­чих групп и правления, если команда считала, что чьи-то подсказки, помощь и информация помогут им в решении задачи. Оставшаяся сумма распределялась между членами команды в соответствии с их персональными вкладами. Функциональная необходимость консуль­таций обеспечивалась тем, что рабочие группы состояли из участни­ков близкой специализации. Для выполнения поставленных игровых задач им требовались консультации у другого типа специалистов, ко­торые находились в соседних группах или в консалтинговой компа­нии.

Игра начиналась с введения игрового мифа. Участникам сооб­щалось, что с этого момента они являются руководителями высокого ранга в коммерческом банке под названием «КБ СТИКС», который очень похож на «...»(здесь сообщалось название банка, в котором они работают). Далее говорилось, что их пригласили на встречу с консал­тинговой компанией, которая провела общую организационно-управ­ленческую диагностику «КБ СТИКС». Затем начиналось первое игро­вое действие. Директор консалтинговой компании представлял ее сотрудников (ведущий игры и его ассистенты также выступали в их числе), историю существования, причины, по которым учредители банка «КБ СТИКС» заключили с ней договор. Затем другой представи­тель от компании кратко докладывал основные результаты диагнос­тики внутреннего состояния банка и внешней рыночной ситуации (дан­ный материал готовился совместно с реальными членами правления

до начала игры и отражал итоги совместного обсуждения темы «Ос­новные факторы, препятствующие развитию нашего банка»).

Следует сразу оговориться, что первый заместитель правления банка играл роль гендиректора консалтинговой компании, а предсе­датель правления — роль обычного сотрудника, который выступал перед руководством игрового банка с отчетом. Такой игровой ход, с одной стороны, обеспечивал разрушение шаблона реальной иерар­хии, а с другой стороны, усиливал значимость игры — роль руководи­теля выдуманной фирмы принадлежала первому заместителю прав­ления банка.

Затем проводился конкурс между участниками игры на право занять позицию в экспертном органе. Каждая из пяти ранее сформи­рованных игровых команд выдвигала своего кандидата. Сам конкурс предполагал выступление конкурсантов по теме «Повышение конку­рентоспособности банковских продуктов».

Далее имитировалась совместная деятельность по разработке и внедрению концепции вывода на банковский рынок стратегически значимого продукта. Рабочим группам, а также экспертному органу при содействии консультантов предстояло выработать перечень бан­ковских продуктов, которые будут отнесены к разряду стратегически важных. Процедура состояла из трех этапов. Сначала команды про­водили самостоятельную инвентаризацию продуктов и услуг, которые в настоящий период предлагает своим клиентам банк. Затем созыва­лась комиссия, в которую входили представители от пяти рабочих групп, экспертного органа и консалтинговой компании. Задача ко­миссии заключалась в том, чтобы выработать итоговый список имею­щихся на данный момент банковских продуктов и услуг. Параллельно с деятельностью комиссии рабочие группы строили прогноз положе­ния российского рынка банковских услуг спустя пять лет. По ходу игры две из пяти команд обращались в консалтинговую компанию за помо­щью в выработке прогнозов. Одна команда обратилась в экспертный орган за разъяснением критериев оценки предстоящих результатов работы.

Для выработки перечня стратегически значимых банковских про­дуктов каждой из пяти команд требовалось несколько типов разроз­ненной информации, которую необходимо было собрать. Во-первых, это список уже имеющихся продуктов и услуг. Во-вторых, прогноз со­стояния банковского рынка. В-третьих, информация от консультан­тов и экспертного органа. Члены команд были вынуждены не только распределить между собой задачи (кто куда идет), но и обеспечить сбор полученной информации. В результате каждая рабочая группа защищала перед экспертным органом и коллегами разработанный перечень стратегически важных продуктов. Экспертный орган, в свою очередь, по установленным им же критериям оценивал новизну и пер­спективность идей, а также их потенциальную воплотимость в жизнь.

Пока эксперты определяли рейтинг каждого бизнес-обоснова­ния, каждая рабочая группа совместно с консультантами (организа-

торами игры) вырабатывала ключевые показатели эффективности внутрикомандной деятельности. Например, одна из команд к ключе­вым показателям отнесла не только продуктивность, но учла и социо-эмоциональный аспект. В качестве показателей продуктивности были названы степень проработки всех пунктов задания в отведенное вре­мя и бесплатно полученные консультации, полнота и употребимость принесенной информации, четкость выступления перед экспертами, точность ответов на вопросы. В качестве «психологических» показа­телей выступили: комфортность рабочей обстановки, включенность всех участников в выполнение задания, их инициативность и актив­ность.

На основе таких показателей команды рассчитывали коэффи­циент трудового участия всех своих членов. За 100% принимался об­щий вклад группы в обеспечение эффективности совместной деятель­ности. Затем определялся количественный (в процентах) и качествен­ный (что именно делалось) вклад каждого участника. С целью избежать «уравниловки» вводилось правило: разброс между максимальным и минимальным процентом не должен быть менее 10%. Затем пред­ставитель от каждой команды на общем собрании докладывал о ре­зультатах внедрения разработанных принципов анализа эффектив­ности совместной деятельности и премировании членов команды. Консалтинговая компания проводила оценку результатов внедрения внутрикомандной системы управления по ключевым показателям и представляла обратную связь по ее итогам.

В результате первого этапа деловой игры появились две выиг­равшие команды. Одна команда получила признание экспертного орга­на за лучший перечень банковских продуктов, который был признан наиболее перспективным и потенциально воплотимым. Другая коман­да была выбрана консультантами в качестве лучшего примера широ­ты и проработанности внутренней системы самооценки эффектив­ности совместной деятельности. Обе команды получили наибольшие бюджеты на следующий этап работы.

Остальным командам предлагался выбор: либо принять выиг­равшие проекты в качестве базовых для работы на следующем этапе и получить за это 50% от основного бюджета, либо продолжить разви­вать свои проекты за 25% от основного бюджета. Выигравшие коман­ды вступали в переговоры с представителями других команд с целью убедить их принять свой проект в качестве базового. В случае если условия устраивали обе стороны и между ними заключался договор, команда-победитель получала определенную сумму.

Только одна рабочая группа приняла решение использовать по­бедивший проект (перечень перспективной продукции) в качестве ис­ходного материала для выполнения поставленной задачи. Победив­шая модель оценки коэффициента трудового участия членов группы вообще не нашла признания среди других команд. Такое поведение участников во многом свидетельствовало об их вовлеченности в игру. Во главу угла ставились ценность коллективного продукта, готовность

его развивать, защищать и рисковать, а не только стремление полу­чить дополнительные бонусы.

Второй, завершающий, этап игры был направлен на разработку бизнес-проекта по подготовке стратегически значимого продукта к его выведению на банковский рынок. Решение данной задачи потре­бовало от участников сосредоточения на содержательной стороне игры. При этом значимым препятствием стала особенность комплек­тования групп (схожесть выполняемых функций). Команды стояли перед выбором: контактировать с конкурентами или с представите­лями консалтинговой компании. Выбор был сделан в пользу после­дних. Число добровольных контактов с игровыми консультантами (на­стоящими членами правления банка), когда инициаторами встреч были рабочие группы, возросло минимум в три раза по сравнению с нача­лом игры. Каждая из игровых групп обращалась к консультантам за помощью и советом минимум два-три раза. Игровой этап завершался представлением и защитой перед экспертным органом и коллегами бизнес-проекта по подготовке стратегически значимого продукта к его выведению на банковский рынок.

Участники хорошо понимали, что игра заканчивается и после­дний шанс поправить финансовое положение своей команды и себя лично — это провести подробный анализ результатов коллективной деятельности по ключевым показателям эффективности. Однако все-таки появилась одна рабочая группа, которая на последнем этапе игры практически скопировала ключевые показатели, выработанные на предыдущем этапе, немного изменив распределение процентов между участниками. Во многом это свидетельствовало о некотором выпадении ее членов из игровой действительности.

Вывод участников из игры (деролинг) осуществлялся через эмо­циональное отреагирование игровых событий. Проводился аукцион. Участники покупали за игровую валюту сувениры от банка. После со­вершения покупки необходимо было назвать наиболее яркое игровое событие. Подавляющее большинство участников выделило два из них— конкурс на позиции правления банка (экспертного органа), а также публичные доклады о показателях командной эффективности и распределении коэффициентов трудового участия. Выбор этих со­бытий вполне закономерен, ведь они предполагали внешнюю (хотя и игровую) оценку участников как профессионалов. В завершение ко­манды получили обратную связь от организаторов игры относительно внутригрупповых и межгрупповых процессов, которые развертывались в ходе игры, и наметившихся тенденций.

Данная деловая игра представляет собой пример проведения рефлексии командных процессов без выхода участников из игрового мифа. Команды анализировали разные аспекты совместной профес­сиональной деятельности и «делали оргвыводы». Введение игровых позиций «членов правления банка» и «сотрудников консультативной фирмы», обеспечило профессиональную и иерархическую децентра-цию участников. Тем самым был задан партнерский формат делового

взаимодействия между новой командой правления и высшим руко­водством филиалов банка. Кроме того, было определено несколько стратегических линий совершенствования банковских продуктов. По­лученные разработки легли в основу предложений, сформулирован­ных руководством филиалов и высланных членам правления банка на обдумывание.

В заключение главы следует отметить, что, поскольку задачи, сто­ящие перед специалистами по командообразованию, весьма различны, их решение порой требует конфигурации разных игровых форм. Иногда программа сыгровки команды формируется из нескольких самостоятель­ных блоков, каждый из которых направлен на освоение того или иного аспекта командной жизнедеятельности. Однако наиболее часто комплек­сное командообразование представляет собой попытку сделать универ­сальную игру, в которой участники смогли бы освоить все одновременно: и внутригрупповое ролевое позиционирование, и межгрупповое взаимо­действие, и предметно-функциональное позиционирование. Создать та­кую игру не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Однако после такой игры, кроме «событийного шока», участники командообра-зования вряд ли что-то смогут получить. Впечатление от участия в таких играх остается примерно такое: «Много что делали, малопонятно зачем, но в целом очень понравилось». Ценность же игр заключается в том, что они позволяют создавать «сильные» события — данный факт признан как организаторами игр, так и их участниками. При этом такие события долж­ны не только оставлять эмоциональный след в памяти участников, но, самое главное, должны запускать процессы осмысления командной жиз­недеятельности, которые и способствуют ее развитию.

Вопросы для обсуждения

1. В чем для участников и команд заключается ценность игрового опыта?

2. Как обеспечивается погружение участников в игровую действитель­
ность?

3. Какие разновидности игровых состояний существуют и каким образом
они проявляются в поведении участников?

4. Охарактеризуйте значение конкурентных отношений между команда­
ми в командообразовательных играх.

5. Какова роль групповой рефлексии в различных типах игр?

6. Что должно становиться предметом рефлексии в процессе проведения
стратегических, коммуникативных и деловых игр, а также после их
завершения?

7. В чем специфика задач командообразования, решаемых с помощью
каждого отдельного типа игр?

8. Какие проблемы возникают при выборе победивших и проигравших
команд и как они могут быть преодолены?