Классификация организационных изменений

Для достижения преимущества менеджеры могут сосредоточиться на 4-х типах изменений внутри организации:товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров и услуг, стратегии и структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально удара по избранным рынкам.

Изменения в технологии – это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников, которые дают возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство эффективным и увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование или процесс работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам в виде товаров и услуг. Новые товары могут представлять усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей и клиентов.

Изменения в стратегии или структуре относятся к административной сфере, включающей контроль или управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля или информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Уменьшение размеров корпорации и реструктуризация – все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях или поведении сотрудников. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Первые два типа организационных изменений – изменения в технологии и изменения в товарах или услугах рассматриваются в рамках инновационного или производственного менеджмента и выходят за рамки данного пособия, в котором акцент сделан на двух последних типах изменений – это перемены в стратегии или структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией – это изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы – перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип продукции может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры – навыков от сотрудников. Организация – взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений. По мнению P.M. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях:

проекты изменений – это определенная последовательность действий, нацеленная на решение проблемы и удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если сфокусированы, ориентированы на конкретный результат или не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же потребность;

программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов осуществления, сколько от того, как каждый проект увязан с другими действиями организации. Программы изменений терпят неудачу, потому что изолированы от текущей деятельности, содержат много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу;

организации-проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются естественно.