2015-10-13
5625В самом общем виде форсайт представляет собой систему предвидения; в переводе с английского это слово (foresight) так и означает – «взгляд в будущее».
Наиболее цитируемым является определение форсайта, данное американским экспертом фундаментальном двухтомнике ЮНИДО Мартином Б.: «Форсайт – систематическая попытка заглянуть в долгосрочное будущее науки, технологии, экономики и общества с целью идентификации зон стратегического исследования и появления родовых технологий, подающих надежды приносить самые крупные экономические и социальные выгоды» 1.
Известный российский ученый и исследователь в области форсайта, д.э.н., проф. Третьяк В.П. дал такое определение: «Форсайт представляет собой созидательную технологию воздействия на формирующееся будущее с помощью согласования партикулярных интересов различных слоев гражданского общества и посредством стимулирования их активности в сфере использования ключевых технологий»2.
Относительно новизны и времени зарождения форсайта специалисты высказывают две точки зрения. Первая: форсайт появился еще в 50-хх гг. прошлого века в компании RAND Corporation, которая разработала метод Дельфи и применила его для целей прогнозирования. Эта точка зрения, которая фактически отождествляет термины Forecast – «прогноз» и Foresight – «предвидение», излагается в некоторых иностранных источниках и иногда репродуцируется в отечественных публикациях.
|
|
|
Второй подход состоит в том, что форсайт как система предвидения оформился лишь в конце 80-х гг. XX века. Разница в оценке времени возникновения форсайта не очень существенна, и автору представляется более важным отметить различия.
Форсайт представляет собой определенную методологию, суть которой состоит не только в прогнозировании будущего (что обозначается термином Forecasting), но и в согласованной выработке решений по поводу будущего в выбранной для форсайта сфере. Фактически он решает проблему достижения консенсуса по поводу будущего через согласование партикулярных интересов различных социальных слоев гражданского общества3, порождая тем самым общественную активность. В такой целостной форме – как социогуманитарная технология – форсайт формируется лишь к концу прошлого столетия, и этот процесс еще не завершен.
В 1990-х гг. форсайт начали активно использовать правительства США, Великобритании, Германии, Японии и Австралии; в начале 2000-х гг. число стран превысило 30. В настоящее время эта методика взята на вооружение не только в Западной Европе, США и Японии, но и в ряде развивающихся стран и стран с переходной экономикой – в новых членах ЕС, в частности, в Венгрии, Чехии, Польше»3.
|
|
|
В марте 2000 г. в Европейском Союзе была принята так называемая Лиссабонская стратегия, в которой высказано предложение всем странам ЕС шире использовать инновационный инструмент – форсайт. А в ЮНИДО был создан отдел Technology Foresight.
Рамки возникновения форсайта в России видятся специалистам также по-разному. Например, имеется мнение о том, что у нас уже были «полноценные форсайты», осуществленные 10 и более лет назад, и первым полноценным форсайтом в России была оценка состояния и перспектив развития критических технологий, осуществленная в 1997- 1998 г.г., в которой применялся Дельфи-опрос. По-существу, вариантом этой позиции можно считать мнение о том, что проводимые в нашей стране прогнозные работы в 1950-х гг. де-факто также представляли собой форсайт.
В этой связи, по мнению автора статьи, важно понимание того, что форсайт представляет собой значительно более комплексный подход, чем традиционное прогнозирование или стратегическое планирование (ниже см. табл.).
Основными отличительными и дополнительными чертами форсайта являются следующие характеристики:
1) форсайт нацелен именно на выявление технологических и инновационных прорывов;
2) прогнозы и стратегии, как правило, формируются узким кругом экспертов, в то время как форсайт предполагает разработку совместного видения будущего всеми группами населения, включая науку, бизнес, государство, широкую общественность;
3) в рамках форсайта идет речь об оценке возможных перспектив инновационного развития, связанных с прогрессом науки и технологий, очерчиваются возможные технологические горизонты, которые могут быть достигнуты при вложении определенных средств и организации систематической работы, а также вероятные эффекты для экономики и общества. То есть форсайт предполагает управление событиями, для чего разрабатываются и практические меры по приближению выбранных ориентиров. В отличие от форсайта, прогноз в большинстве случаев ассоциируются с предсказаниями, малоуправляемых событий (прогноз курсов акций, погоды, спортивных результатов и др.). Стратегия, в этом отношении более близка к форсайту, т.к. предполагает разработку плана по управлению событиями, для достижения намеченного результата – стратегической цели;
4) форсайт всегда подразумевает анализ долгосрочных перспектив развития (20-30 лет), в то время как прогноз может быть построен для любого промежутка времени, а стратегия – на среднесрочную перспективу.
| Прогноз | Стратегия | Форсайт | |
| Цель | Исследование конкретных перспектив развития какого-либо процесса. | Разработка плана какой-либо деятельности по достижению сложной цели, являющейся главной для управленца на данный момент. | Выбор направлений социально- экономического и инновационного развития, выявления технологических прорывов |
| Горизонт планирования | · Краткосрочный · Среднесрочный · Долгосрочный | · Среднесрочный | · Долгосрочный |
| Методы | · Статистические методы · Экстраполяция трендов · Математическое моделирование · Экспертные оценки | · SWOT-анализ · PEST- анализ · Типовые стратегии · Анализ ключевых компетенций | · Экспертные оценки · Критические технологии · Разработка сценариев · Технологическая дорожная карта |
| Участники процесса | Ученые | Односторонний выбор разработчиков стратегии. | Ученые, представители органов управления, бизнеса и общественности. |
| Разработка практических мер по достижению выбранных ориентиров | Нет | Да | Да |
Форсайт отличается и используемой методологией. В этом вопросе основной отличительной чертой форсайта является активное и целенаправленное использование знаний экспертов, в том числе представителей науки, бизнеса и власти. Так, в японских долгосрочных прогнозах научно-технологического развития, проводимых каждые пять лет, участвует более 2 тыс. экспертов, которые представляют все важнейшие направления развития науки, технологий и техники, а в последнем корейском проекте участвовали более 10 тыс. экспертов.
|
|
|
Другой, не менее важной, отличительной чертой методологии форсайта является комбинация нескольких методов: форсайт вобрал в себя десятки как традиционных, так и достаточно новых экспертных методов. При этом происходит их постоянное совершенствование, отработка приемов и процедур. Обычно в каждом из форсайт-проектов применяется комбинация экспертных панелей, Дельфи метода, SWOT- анализа, мозгового штурма, построения сценариев, технологических дорожных карт, деревьев релевантности, анализа взаимного влияния и др.
Методы и инструменты, используемые в форсайте, достаточно многообразны. Наиболее широко используемыми методами форсайта, вне сомнения, являются литературное прогнозирование, экспертные панели, построение сценариев. Данные методы носят общенаучный характер и используются не только при разработке форсайта, но и в любых типах исследований.
Следующая группа довольно часто используемых методов: мастерские (мастер-классы), мозговой штурм, экстраполяция трендов, интервью, опросы, дельфи-метод, анализ мегатрендов, СВОТ-анализ, выявление критических технологий. Реже, но в явно растущем тренде используются метод построения технологических дорожных карт, сканирование среды, моделирование и симуляция, эссе. Отметим, что в использовании метода создания дорожных карт максимально активны представители стран Северной Америки. влияния, библиометрики, морфологический анализ, использование дерева релевантности. Все богатое множество методов форсайта можно представить в виде треугольника (рис.1).
К явно редко используемым инструментам относятся создание карт стейкхолдеров, разработка панелей граждан, структурный анализ и др.
Как видим, на одном полюсе сосредоточены попытки количественно оценить существующие тенденции и их последствия с использованием специально разработанных моделей и компьютерных средств. Другая достаточно большая группа методов основывается на знаниях экспертов, на разработке специальных процедур и приемов работы с экспертами. В практике же разработки форсайта чаще всего используется сочетание методов.
|
|
|
В последнее время наряду с критериями креативности, экспертизы и взаимодействия все большую роль начинает играть доказательность, а статистике и количественным исследованиям уделяется особое внимание. Ромб методов форсайта имеет следующий вид (рис. 2).
Основные результаты форсайта:
· разработанные обоснованные рекомендаций для правительства по реализации инновационной политики;
· анализ трендов и драйверов технологического развития,
· разработанные сценарии развития;
· выделенные приоритеты в развитии технологий и исследований.
Главный результат форсайта состоит в построении согласованной, обоснованной и взаимоприемлемой картины будущего в 2020, 2030, 2050 году. Эта картина будущего является надежной основой для разработки стратегий и долгосрочных программ развития.
Форсайт – эффективный метод определения долгосрочных целей и приоритетов инновационного развития. Он позволяет в полной мере учесть все интересы заинтересованных групп и субъектов инновационной деятельности. Кроме этого, форсайт предполагает активное управление событиями и разработку практических мер по приближению выбранных ориентиров. В настоящее время проекты форсайта в России находятся на начальной стадии: во-первых, общепринятая методология форсайта еще не в полной мере используется учеными в России, во-вторых, в данный момент выявлены и определены основные ориентиры и направления технологического развития, но не проработаны программы и методы достижения этих ориентиров.
Основой для достижения российской экономикой установленных целей является эффективная современная национальная инновационная система. Это означает практическую реализацию комплексного подхода к формированию, как самих субъектов, так и механизмов их взаимодействия.
В настоящее время в РФ функционирует инновационная система переходного типа, в которой сочетаются элементы старой, административно-командной и новой инновационной системы, характерной для рыночных экономик. Её основными проблемами являются: отсутствие критической массы инновационных предприятий и необходимой инновационной инфраструктуры, отсутствие кооперационных связей между ними.
Итак, сегодня форсайт во всем мире является популярным средством прогнозирования будущего. Его применяют в различных сферах, начиная от высоких технологий, заканчивая сельским хозяйством и культурой. Форсайты проводятся на разных уровнях власти, ими занимаются министерства, фабрики мысли, академические структуры и корпорации. Форсайт используется в качестве инструмента в экспериментальных школьных программах: считается, что он стимулирует мышление у детей, при этом придавая ему направленность на конкретные вещи. Компании часто используют форсайт для разработки новых перспективных продуктов, а правительство – для создания программ развития.
1 Unido Technology Foresight Manual. United Nations Industrial Development Organization.Vienna, 2005. Vol.1Р. 8.
2 Третьяк В.П. Структура форсайта // Отраслевые рынки. 2007.№ 1–2 (13).
3 Шелюбская Н.Н. Форсайт» - новый механизм определения приоритетов государственной научно-технической политики // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 2. С. 6.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Стратегия — общий план, охватывающий длительный период времени или как способ достижения сложной цели [1, с. 92]. Цель — это конечный, желаемый результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя перед предприятием определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива. Важным источником информации, для формирования стратегических целей, является информация о внутренней и внешней среде предприятия, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения, угрозы, которые могут помешать и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Если предприятие будет чаще прогнозировать и проводить анализы, тем больше вероятности того, что она будет держать под контролем будущую ситуацию и быть более устойчивой к изменениям.
Рассмотрим основные задачи стратегического анализа:
· определение уровня конкурентоспособности и преимущества других предприятия;
· проблемы, с которыми сталкивается предприятие, их возникновение и разрешение;
· анализ внешней среды, макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании;
· анализ внутренней среды, кадровый потенциал компании и его структура;
· прогнозирование предприятия.
При анализе макроокружения чаще всего используется PEST-анализ. Он предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия:
· политических (Policy);
· экономических (Economy);
· социальных (Society);
· технологических (Technology).
Для точного понимания PEST-анализа рассмотрим на конкретном примере предприятия Открытого акционерного общества «Х» — одного из ведущих предприятий в России по производству гидравлики для машиностроительной отрасли. Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 10-балльной шкале). В качестве экспертов выступили начальник отдела маркетинга, главный бухгалтер и начальник отдела реализации (таблица 1).
Таблица 1 - Анализ влияния факторов макросреды
| Факторы макросреды | Знак влияния (+, -) | Степень влияния | Вес факторов | Важность фактора |
| 1 Политические: 1.1Государственная поддержка машиностроительной отрасли | + | 0,1 | +0,6 | |
| 2 Экономические: 2.1Банковский кризис 2.2Высокие таможенные пошлины для иностранных компаний 2.3.Инфляция | - + — | 0,2 0,2 0,05 | -1 +1,6 -0,2 | |
| 3 Социальные: 3.1 Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации 3.2 Рост стоимости потребительской корзины, требующей роста з/п 3.3 Повышение престижности рабочих и технических специальностей | - - + | 0,15 0,05 0,05 | -0,6 -0,25 +0,2 | |
| 4 Технологические: 4.1 Возможности появления и внедрения новых технологий производства 4.2 Быстрое «старение» оборудования и отсутствие отечественного оборудования нужного класса качества | + - | 0,1 0,1 | +0,4 -0,5 |
Для наибольшей наглядности строим профиль макросреды при помощи средств Excel, который позволяет определить зоны позитивного и опасного влияния факторов макросреды, на эффективность функцонирования компании (рисунок 2).
Рисунок 2. Профиль окружения Открытого акционерного общества «Х»
Из проведенного PEST-анализа видно, что наибольшее негативное влияние для деятельности организации оказывают последствия мирового финансового кризиса, который выражается в увеличении процедуры и сроков получения кредитов для дальнейшего развития организации, что в конечном итоге ухудшает финансовую устойчивость и соответственно снижает эффективность функционирования компании в целом.
Существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге приводит к повышению цен на продукцию, однако в силу специфики продукции и проводимой политикой гибких цен, данный фактор в наименьшей степени оказывает влияние на функционирование предприятия.
Таможенные пошлины для иностранных компаний, работающих в отрасли производства гидравлики, являются позитивным фактором для ОАО «Х». Это означает, что их конкурентная позиция довольно слаба, так как иностранным предприятиям приходится рассчитывать на свой внутренний рынок.
Позитивным фактором для предприятий, работающих на рынке гидравлики, является поддержка на государственном и региональном уровне. При организации и проведении отраслевых выставок, 2/3 затрат покрываются за счет регионального бюджета [2, с. 35]. Также в соответствии с последней комплексной программой по развитию машиностроительной отрасли до 2020 года, в качестве основного метода стимулирования отрасли выступают государственные закупки на оборудование машиностроения.
Основной угрозой среди технологических факторов макроокружения является быстрое «старение» оборудования. Особенно это касается станков отечественного производства. Импортное же оборудование является очень дорогостоящим. В связи с этим предприятию приходится частично обновлять основной парк оборудования за счет приобретения импортных станков, уже бывших в употреблении.
Негативным фактором влияющий на деятельность организация является демографическая ситуация, это подтверждается нехваткой молодежи на предприятии, где средний возраст рабочих составляет 45—55 лет. Это объясняется тем, что профессии технологов, инженеров, конструкторов считаются не престижными и недостаточно оплачиваемыми. В настоящее время принята комплексная программа по повышению имиджа рабочих, данная программа является позитивным фактором, который в последствие сможет обеспечить приток молодых кадров на рабочие места.
Наиболее важными задачами стратегического анализа деятельности предприятия являются анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды необходим для того, чтобы определить внутренние возможности предприятия, его потенциал, преимущества на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе и для достижения поставленных целей.
Внутренняя среда включает следующие направления:
- маркетинг (ценовая, сбытовая, коммуникационная стратегия предприятия.
- кадры (их квалификация, подбор, оценка результатов труда, отношения между работниками).
- организация управления (нормы, правила, распределение прав и обязанностей, организационная структура).
- финансы (прибыль предприятия, его убытки, оборачиваемость).
Целью исследования внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны служат надежной опорой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе. Все свои сильные стороны предприятие должно укреплять и соответственно расширять, а слабые стороны необходимо в короткие сроки устранить. Следует отметить, что внутренняя среда предприятия оказывает серьезное влияние на, то как она взаимодействует с внешней средой.
Анализ внешней среды необходим для анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию и тем самым усложнить достижение поставленной цели. Целью анализа внешней среды будет определение возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем. За последние несколько лет предприятие увеличило долю рынка по главной конкурентной позиции — гидравлике для отрасли строительно-дорожной техники. Завод имеет реальную возможность дальнейшего удержания и увеличения доли рынка благодаря повышению качества продукции, гибкой ценовой политике, маркетинговым мероприятиям.
Для того, чтобы точно понять метод SWOT-анализа (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats — сила, слабость, возможности, угрозы), оценим конкурентную позицию предприятия ОАО «Х» (таблица 2).
Таблица 2 - SWOT-анализа ОАО «Х»
| Внешние факторы Внутренние факторы | Возможности | Угрозы |
| 1. Выход на новые рынки и сегменты рынка с новой продукцией 2. Увеличение продаж на комплектацию 3. Модернизация производства 4. Повышение качества продукции 5. Увеличение объёмов производства и сбыта | 1. Активизация конкурентов; 2. Дефицит квалифицированных работников; 3. Рост цен на энергоносители, металл. | |
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| 1. Широкая номенклатура; 2. Дилерская сеть; 3. Сеть сервисных центров; 4. Налаженная связь с поставщиками; 5. Наличие монопольной продукции; 6. Освоение новых видов изделий; 7. Позиционирование товаров как конкурентных по цене; 8. Узнаваемая торговая марка; 9. Устойчивый и благоприятный имидж. | 1. Отставание производства от потребностей сбыта 2. Большой срок внедрения инноваций 3. Длительность технологической подготовки производства и проектирования оснастки для производства новой продукции, востребованной на рынке 4. Недостаточная компетентность кадров. |
Таким образом, на основе SWOT-анализа видно, что предприятие ОАО «Х» добилось конкурентного преимущества на рынке, посредствам высокого качества, широкой номенклатуры и благоприятного имиджа компании. Сильные стороны компании превращены в ее исключительные конкурентные преимущества. Слабости ОАО «Х» не имеют стратегического значения в конкурентной борьбе, и не относятся к факторам, снижающим конкурентоспособность. Слабые моменты не носят фатального характера для деятельности ОАО «ШЗГ», не представляют реальной опасности, но все, же требуются их исправления, которые легкими уже назвать нельзя. Выявление возможностей и угроз важно с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании и с точки зрения формирования стратегии организации. При этом необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная стратегия может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. Для того чтобы определить оценку привлекательности бизнеса и эффективности функционирования компании используется комплексный метод SPACE-анализа. Оценив значение каждого фактора, вычисляем среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отметим полученные значения на осях координат, соответствующим четырем группа факторов: финансовый потенциал, промышленный потенциал, стабильность обстановки и конкурентные преимущества (рисунок 3).
Рисунок 3. SPACE-анализ ОАО «ШЗГ»
Таким образом, в соответствии с методикой SPACE-анализа, организация расположена в максимальной удаленности от центра в квадрате IS — ES, что свидетельствует о том, что компания находится в конкурентном стратегическом состоянии, которое характерно для привлекательной отрасли, при относительно нестабильной обстановки. Нестабильность обстановки связана прежде всего с усилившиеся конкурентной борьбой, которая требует от организации эффективного использования своих конкурентных преимуществ, с целью минимизации возможных угроз. Для реализации работы в направлении избранном миссией, менеджеры должны избрать специфическую стратегию и изыскать в организации такие возможности, которые позволили бы ей достичь своей основной и промежуточных целей в конкурентной окружающей среде.
Стратегия представляет собой план взаимодействия с конкурентным окружением, позволяющий организации достичь своих целей. Некоторые управленцы отождествляют понятия стратегии и цели, однако необходимо отметить, что цель представляет собой желаемый результат, а стратегия - способ достижения данного результата. В компании используется ценовая стратегия низких цен по сравнению с главным конкурентом. Это позволяет обеспечить достижение запланированных целей: овладение долей рынка, получение прибыли, реализацию объема товара. Следственно, организация находится в конкурентном стратегическом положении, в достаточно привлекательной отрасли, которая однако характеризуется нестабильностью обстановки и усилившейся конкурентной борьбой.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегический анализ является основным и ключевым фактором стратегического планирования предприятия. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента, с помощью которого руководство предприятия может разработать стратегический план компании.
Список литературы:
1.Винокуров В., Винокуров А. Качество управления как фактор укрепления рыночных позиций предприятия // Стандарты и качество. — 2005. — № 12. — С. 92—100.
2.Куликов Ю.А. Инструменты управления организациями // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 6. — С. 33—37.
3.Кондрашов В.М. Управление продажами: Учебник — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С. 31.
4.Кравченко К.А. Эволюция системы управления крупной промышленной компании // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 1. — С. 78—81.
