Соображения по поводу
Повышения компетентности
Персонала менеджмента
Иерархический квадрант
ЕСЛИ ВЫ желаете повысить свою управленческую компетент-
ность в любом из навыков иерархического квадранта, может
оказаться полезным ряд соображений, приведенный ниже. Их
перечень задуман как своего рода импульс мысли или дополне-
ние к элементам, включенным в опрос по управленческим на-
выкам. Он не претендует на исчерпывающую полноту. К вашей
работе могут иметь отношение только одно-два соображения
из всего перечня, но они способны послужить стимулом для
размышления над другими проблемами. Как только вы сфор-
мируете план личного совершенствования, найдите способ ре-
ализовать подходящие соображения из этого перечня в прак-
тике управленческой деятельности.
Управление культурой
1. Встречайтесь с каждым наемным работником, когда он
впервые оказывается членом вашего подразделения и
будет подчиняться непосредственно вам, чтобы внести
|
|
ясность в его представления о перспективах и ответить
на его вопросы.
Зак.№409
258 Приложение IV
2. Дайте однозначно понять, что все наемные работники
проходят через официальные занятия, призванные дать
ориентации по традициям, ценностям, видению перспек-
тив и стратегиям вашей организации. Вовлекайте в заня-
тия по ориентации старших исполнительных руководи-
телей, а также менеджеров, равных себе по должности.
3. Сформулируйте стандартный набор процедур и элемен-
тов политики, которые могут помочь каждому сотрудни-
ку уяснить для себя, как добиться выполнения работы в
вашем подразделении. Сделайте так, чтобы все они име-
ли копию соответствующего документа.
4. Обеспечивайте наемным работникам атмосферу участия
в изменении характера выполняемых заданий. Помогай-
те людям знакомиться с особенностями выполнения
большего числа заданий, чем возложено непосредствен-
но на них. Создавайте благоприятные условия получе-
ния наемными работниками знаний в областях, находя-
щихся вне пределов их специальности.
5. Помогайте наемным работникам соприкасаться с мно-
жеством организационных проблем посредством их
включения в бригады, составляемые из представителей
разных функциональных служб и уровней управления.
6. Недвусмысленно заявите, что ваши подчиненные имеют
право на всю информацию, которая им необходима для
достижения успеха. Держите их в курсе намерений орга-
низации. Предоставляйте людям относящуюся к делу
информацию, даже если они ее не запрашивают (такую,
как журнальные статьи, памятные записки, подборки га-
|
|
зетных вырезок, результаты измерения определенных
показателей их деятельности).
7. Обеспечивайте регулярную, никогда не задерживаемую
обратную связь с подчиненными в отношении производ-
ственных показателей их деятельности, оценок их силь-
ных и слабых сторон.
8. Способствуйте уменьшению двусмысленности и слож-
ности информации, направляемой вашим подчиненным.
Разъясняйте и интерпретируйте данные, которые могут
Приложение IV 259
неправильно истолковываться или вызывать замеша-
тельство.
9. Составляйте календарные планы мероприятий по ин-
формированию отдельных работников своего подразде-
ления. Приглашайте на эти мероприятия членов их се-
мей или партнеров по личной жизни. Находите способы
неформального общения в местах, не связанных с орга-
низацией.
10. Определите раз и навсегда, что все наемные работники
знают, почему они занимаются именно тем, что делают,
каким образом то, что они делают, вписывается в более
широкое русло деятельности и как результаты этой дея-
тельности сказываются на потребителях.
11. Помогайте каждому наемному работнику конструиро-
вать карту процесса сочетания его роли и ответственно-
сти. Сделайте так, чтобы людям было ясно, как они впи-
сываются в организацию. Помогайте им обнаруживать
пробелы и перекосы в сферах их личной ответственно-
сти.
12. Привлекайте других людей к формулированию поло-
жения о видении перспектив организации. Вовлекайте
сотрудников И в формулирование стратегий достиже-
ния этого видения. Не переставайте добиваться обрат-
ной связи по существу формулируемого положения от
каждого подчиненного и поощряйте предложения идей
о том, как наилучшим образом довести задуманное до
конца.
13. Возьмите за правило получать от подчиненных письмен-
ные соображения об их личном видении будущего. По-
ощряйте ясность выражения их личных ощущений и
представления о том, какое наследие они хотели бы оста-
вить организации. Где они хотели бы оказаться вместе с
организацией через пять лет?
14. Создайте кураторскую систему для людей, не имеющих
опыта, и новых наемных работников. Назначения кура-
торами могут быть официальными и неформальными.
Их роль состоит в уверенном управлении культурой, на-
260 Приложение IV
ставничестве, помощи в самосовершенствовании и в уст-
ранении препятствий к достижению успеха.
Управление системой контроля
1. Введите в действие мониторинговую систему, которая
позволит вам знать, насколько повседневная деятель-
ность вашего подразделения соответствует критическим
индикаторам показателей деятельности.
2. Определяйте бюджет по всем критическим ресурсам (на-
пример, по деньгам, затратам времени, назначениям зада-
ний, экспертизе результатов). Четко определяйте спосо-
бы оценки размещения и расходования каждого из этих
. критических ресурсов.
3. Критически анализируйте ключевую отчетность своего
подразделения и подразделений, представляющих отче-
ты вам, чтобы удостовериться в точности и полезности
отчетной информации.
4. Используйте рациональную ступенчатую систему выяв-
ления, анализа и решения проблем своего подразделе-
ния. Например, (1) определяйте проблему в полном
объеме, (2) четко устанавливайте корневые причины
проблемы, (3) вырабатывайте альтернативные решения,
(4) анализируйте достоинства каждого альтернативного
решения, (5) выбирайте оптимальное решение и (6) реа-
лизуйте выбранное решение. Опубликуйте процедуру
(любую по вашему выбору) практического применения
своей системы и создайте атмосферу уверенности в том,
что этой процедуре следует вся организация.
5. Разъясняйте специфические цели и задачи, которые
должны быть достигнуты и решены вашей организацией.
|
|
Недвусмысленно определяйте специальные меры, кото-
рые будут определять успех.
6. Задавайте прямые вопросы тем, кто подотчетен вам в
своей деятельности. По крайней мере пять раз задавайте
вопрос ≪Почему≫, когда необходимо выявить причину
необходимости каких-то специальных рекомендаций.
Определите базисные допущения, которые должны быть
приняты. Какая информация может оказаться необходи-
мой, чтобы появилась уверенность в правильности этих
рекомендаций? Спрашивайте именно об этом.
7. Ведите личный дневник и хронологию исторического
развития организации. Письменно фиксируйте важные
события, обстоятельства проникновения в существо
проблем, полученные уроки, достигнутые улучшения и
успехи, а также значения критических индикаторов по-
казателей деятельности.
8. Графически представляйте блок-схемы всех ключевых
процессов своей организации. Собирайте вместе всех,
кто вовлечен в эти процессы, чтобы проанализировать
перекосы, выявить не представляющие ценности допол-
нительные работы, получить полное представление о
препятствиях на пути к успеху и наметить необходимые
улучшения.
9. Добивайтесь уверенности в том, что надлежащим обра-
зом осуществляется регистрация талантов, ресурсов и
возможностей специальной экспертизы, которые имеют-
ся в распоряжении вашего подразделения. Определяйте
сильные и слабые стороны каждого своего наемного ра-
ботника.
10. Позаботьтесь о том, чтобы каждому назначению в вашей
организации был установлен цикл жизни. Организуйте
ведение картотечного файла, позволяющего точно опре-
делять, когда необходимо сделать напоминание, когда
должны быть представлены результаты, когда обяза-
тельно представление промежуточных отчетов и т. д.
11. Будьте щепетильны в реализации принципов эффектив-
ного ведения совещаний. Например, всегда имейте перед
собой повестку дня, недвусмысленно определяйте цели
встреч, заранее извещайте о времени их начала и конца,
требуйте подготовки к совещанию от каждого участни-
|
|
ка, важную информацию предоставляйте заранее, не по-
зволяйте фокусу внимания встречи отвлекаться от ее
предмета, в конце встречи подводите итог принятых ша-
гов действий и достигнутых соглашений.
262 Приложение IV
12. Ежедневно имейте перед глазами список ≪Сделать≫. До-
- бивайтесь доведения до конца по крайней мере одного
дела в день.
13. Разграничивайте неотложные и важные задачи. Назна-
чайте им приоритеты таким образом, чтобы неотложные
и важные задачи были на первом месте, важные, но не
неотложные — на втором, а неотложные, ноне важные —
на третьем.
14. Выявите 20% задач, которые дают 80% результата дея-
тельности вашего подразделения (закон Парето). Оп-
ределите особые меры успеха только по этим задачам.
Присвойте им наивысший приоритет. Назначьте на ре-
ализацию этих задач самые лучшие таланты.
15. Ведите учет использования времени вашей организацией и
вами лично. На что уходит ваше время каждый день? Как
используется время в вашей организации в течение каждо-
го рабочего дня? Определите, что необходимо сделать, что-
бы подтянуться и вам лично, и организации в целом.
16. Поддерживайте систему коротких совещаний в посто-
янной готовности, чтобы люди были уверены в том, что
онидействитеяьно.будут-оставаться короткими. Опре-
деляйте лимиты времени и четко объявляйте повестку
дня перед каждой летучкой, даже если речь идет о не-
формальной встрече. Ведите протоколы и фиксируйте
результаты всех встреч, на которых принимаются реше-
ния. Не перенасыщайте график дня совещаниями на-
столько, что не остается времени собраться с мыслями
в одиночестве., * •
17. Настаивайте, чтобы подчиненные предлагали решения
лроблем, а не просто делились информацией об их суще-
ствовании и существе. Избегайте переноса принятия ре-
шений на более высокий уровень управления.
18. Сформулируйте для себя требования к личной инициа-
тиве подчиненных, проявления которой вы ожидаете от
них, давая им назначение или делегируя полномочия: (1)
ждать, пока скажут, а потом действовать; (2) спраши-
вать, что необходимо сделать, а потом действовать в со-
Приложение IV 263
ответствии с указаниями; (3) рекомендовать курс дей-
ствий; (4) докладывать об уже выполненных действиях;
(5) действовать независимо безо всякой отчетности, если
в ней нет особой необходимости.
Управление координацией
1. Устанавливайте тесные рабочие взаимосвязи с лицами,
представляющими потребительские организации и орга-
низации поставщиков.
2. Эффективно взаимодействуйте с теми, кто находится
выше вас в иерархии, выводя информационные каналы
на ключевых людей наверху в режиме предвосхищения
их требований, реализуя свою ответную реакцию с уп-
реждением, заботясь о поддержке наглядности своей де-
ятельности для лиц и подразделений, которые находят-
ся в организации на вышестоящих уровнях.
3. Проводите регулярные встречи с потребителями и по-
ставщиками. Координируйте с ними календарные гра-
фики, рабочий поток, требования и ожидания.
4. Управляйте не *из кабинета≫. Будьте доступны и види-
мы своим работникам и тем, с кем вам необходимо взаи-
модействовать на уровне параллельных функций.
5. Поощряйте функционально смешанную бригадную рабо-
ту в своем подразделении, формируя целевые бригады.
Приглашайте в их состав представителей параллельных
подразделений, чтобы облегчать совместное использова-
ние информации с равными себе по должности в других
подразделениях, не усложнять запрашиваемую информа-
цию, способствовать организаций презентаций в вашем
подразделении членами других подразделений и т. п.
6. Когда в ваше подразделение поступает сложная инфор-
мация (например, техническая информация, программы
или планы, бюджетные данные), интерпретируйте ее для
себя и делитесь своими соображениями с теми, кем уп-
. равляете.
7. Составьте и обновляйте список ключевых исполнителей
того, к чему имеет отношение ваше подразделение по всем
264 Приложение IV
стержневым направлениям деятельности: поставщики про-
- дукции и услуг, потребители, потенциальные с точки зре-__ния проводимой политики внешние аутсайдеры и т. д. Со-
здайте атмосферу уверенности в том, что эти участники
совместного дела не испытывают информационного голо-
да, обеспечены регулярными контактами с вами для пред-
ставления сведений и запросов в отношении собственных
ожиданий.
8. Определите по крайней мере одного поборника или опе-
куна на каждую ключевую деятельность своего подраз-
деления. Добивайтесь уверенности в том, что выбранное
вами лицо играет еще и роль посредника с другими под-
разделениями.
9. Внесите определенность в то, что вся необходимая ин-
формация разделяется людьми, которые находятся во
взаимном контакте с вами и присутствуют как внутри
организации, так и вне ее. Для уверенной координации
без срывов избегайте ситуаций, в которых либо другие
подразделения, либо люди ставятся в тупик или крайне
удивляются информации, с которой вам хотелось бы оз-
накомить их быстрее.
10. Вносите полную ясность в то, какая именно информация
необходима вам от других лиц или подразделений, с ко-
торыми налажена координация.
11. Установите время регулярных встреч с другими лицами
вне вашего подразделения с целью координации. Прово-
дите эти встречи на регулярной основе, не дожидаясь
возникновения кризисных ситуаций.
12. Добивайтесь качественного разделения работ между брига-
дами, формируемыми из лиц, выполняющих разные функ-
ции, и бригадами, в состав которых входят представители
разных подразделений. Необходим честный подход к опре-
делению объема работы, зримости результатов, их близости
к конечной цели и количества требуемых ресурсов.
13. Организуйте мониторинг того, насколько хороши уси-
лия вашей организации по обеспечению коммуникации
в направлениях вверх, вниз и по горизонтали. Насколь-
Приложение IV 265
ко серьезно фильтруется информация и кем? Обеспече-
но ли беспрепятственное отправление и прием сообще-
ний? Работайте над тем, чтобы сделать каналы связи бес-
препятственными.
14. Составляйте карты технологических процессов для каж-
дого ключевого направления деятельности своего под-
разделения. Уделяйте особое внимание тем из них, кото-
рые выходят за пределы организации, т. е. процессам,
которые должны осуществлять координацию с другими
подразделениями или иерархическими уровнями корпо-
рации. Используйте эти карты для четкого определения
областей перекроя необходимых информационных по-
токов и работников, которых следует вовлекать в соот-
ветствующую деятельность.
15. Используйте эффективные принципы делегирования и
предоставления полномочий. Например, делегируйте
полномочия недвусмысленно и в полном объеме, уста-
навливайте паритет между предоставляемой властью и
возлагаемой ответственностью, допускайте партнерство
в делегируемых назначениях, работайте в рамках уста-
новленной структуры, обеспечивайте поддержку выпол-
нения делегируемых заданий, держите в фокусе внима-
ния отчетность о результатах и будьте последовательны
в делегировании полномочий.
16. Будьте щепетильны в деле реализации принципов эффек-
тивного проведения совещаний. Например, всегда имейте
перед собой повестку дня, недвусмысленно определяйте
цели встреч, время начала и конца заседаний, требуйте го-
товности к встрече от каждого участника, важную инфор-
мацию предоставляйте заранее, держите фокус внимания
встречи на ее предмете, в конце встречи кратко обобщайте
запланированные шаги действий и достигнутые догово-
ренности.__