2015-10-14
1328
Сучасний етап розвитку вітчизняного страхового ринку вимагає стратегічного підходу до управління бізнесом. Стратегічне управління в страховій галузі характеризується низкою особливостей, що безпосередньо пов’язані зі специфікою страхової справи, а саме:
· важливим значенням управління ризиками;
· значними можливостями страхових компаній у розвитку фінансового ринку в порівнянні з розвиненими країнами;
· спеціальним режимом нормативно-правового забезпечення (у т. ч. і в питанні оподаткування страхової діяльності);
· системою вимог щодо забезпечення платоспроможності страхової компанії.
Залежно від конкретно сформованої мети страхової компанії О.М. Залєтов виділяє [13, c.155]:
1. Стратегію А (Наполеон), спрямовану за збільшення частки на ринку.
2. Стратегію В (Форд), що передбачає балансування між часткою ринку та при-
бутком.
3. Стратегію С (Плюшкін), пріоритетним завданням якої є отримання прибутку.
Використання кожного з видів стратегій залежить, у першу чергу, від рівня
|
|
|
розвитку не тільки страхового ринку, а й окремих його сегментів. Так, стратегія А є досить поширеною серед компаній страхування життя (life-сегмент), для представників ризикового, більш розвинутого сегмента страхового ринку (non-life-сегмент), характерною є стратегія С.
Доцільним є формування стратегій для конкретних напрямів діяльності. Так,
визначена нами в попередніх дослідженнях складова фінансової стратегії страхової компанії − стратегія управління страховими резервами передбачає вирішення завдання забезпечення їх безпечності, прибутковості, ліквідності та диверсифікованості.
Ураховуючи практичний досвід управління страховими резервами, виділяють такі стратегії, як [7, с.59]:
1. Консервативна – помірний рівень ризику та вкладення коштів здебільшого в облігації вітчизняних банків і підприємств.
2. Збалансована – середній ризик і формування портфеля з високоліквідних акцій
та облігацій вітчизняних підприємств і банків.
3. Агресивна – ризик вищий від середнього та інвестування переважно в акції, що
мають перспективи росту вищі від середнього загальноринкового значення.
4. Довгострокова – ризик вищий від середнього та вкладення коштів переважно в
акції другого та третього ешелону.
4. Індексна – ризик індексу та формування портфеля із цінних паперів, сформо-ваного на основі індексу (наприклад, ПФТС та UX).
Проте визначальним фактором у виборі виду стратегії управління як певним напрямом діяльності, так і компанією в цілому виступає рівень фінансової стійкості.
Під фінансовою стійкістю страхової компанії (financial strength of an insurance company), як правило, розуміють здатність страхової компанії підтримувати певний рівень платоспроможності (solvency) і ліквідності (liquidity) активів під час дії несприятливих факторів. Це проявляється у своєчасному здійсненні страхового відшкодування у визначеному договором страхування розмірі та виплат за іншими фінансовими зобов’язаннями компанії, зокрема, за кредитами й облігаціями. Несприятливими факторами, по-перше, є зовнішні чинники, значимість яких зросла через світову фінансову кризу (складний фінансовий стан партнерів(комерційних банків, перестраховиків, підприємств) і власників; непослідовна політика державного регулятора; можливість суверенного чи регіонального дефолту; світова фінансова криза) і, по-друге, внутрішні фактори (низький рівень менеджменту, неефективна актуарна політика), що відійшли на другий план.
|
|
|
Стратегічне управління фінансовою стійкістю складається з таких логічних етапів:
1. Визначення поточного фінансового стану компанії, ліквідності її активів та платоспроможності. Передбачається оцінка діяльності компанії протягом останніх років і відповідність до економічних нормативів, установлених державним регулятором. Для визначення ступеня ймовірності дефіцитності ресурсів рекомендують використовувати коефіцієнт варіації (kv) професора Коньшина. Проте коефіцієнт ураховує лише діяльність, пов’язану з прийняттям і управлінням страховим ризиком (безпосередньо страхову діяльність) і не враховує кредитоспроможність страховика та його інвестиційну привабливість.
Тобто при оцінці рівня фінансової стійкості страхової компанії остання має розглядатись як:
· позичальник (для оцінки з боку кредиторів компанії);
· об’єкт інвестування (для оцінки з боку мажоритарних і міноритарних власників);
· особливий фінансовий інститут, що здійснює діяльність у сфері управлінняризиками.
Головними інструментами стратегічного управління фінансовою стійкістю виступає система збалансованих показників (Balanced scorecard), які зосереджені на комплексній оцінці та перспективах розвитку, досягненні стратегічних цілей, зростанні капіталізації, удосконаленні внутрішніх процесів і задоволенні потреб користувачів страхових послуг
2. Визначення бажаного фінансового стану та терміну його досягнення. Під час реалізації цього етапу доцільно орієнтуватися на лідера ринку з урахуванням довгострокової перспективи, а в разі управління компанією-лідером рекомендуємо використати модель умовного ідеального страховика, що є абсолютним монополістом на ринку й має оптимально збалансований страховий та інвестиційний портфель, користується високим рівнем довіри на фінансовому ринку. Більш конкретні характеристики умовного ідеального страховика залежать від стану компанії-лідера на ринку. Термін досягнення зазначеного стану слід синхронізувати із циклічністю розвитку страхового ринку й економіки в цілому, оскільки під час економічного спаду та депресії першочерговим завданням страховика є стабілізація власного фінансового стану.
3. Вибір методів і засобів досягнення зазначеного рівня фінансової стійкості. Найкращим варіантом для вітчизняного страхового ринку виступає залучення фінансових ресурсів за допомогою продажу частини корпоративних прав стратегічному інвесторові як елементу диверсифікації джерел фінансування бізнесу.
4. Створення системи підтримки досягнутого рівня. Зазначений етап передбачає формування інформаційної бази про стан справ компанії, інструментів оперативного впливу на ситуацію та індикаторів, що дають змогу оцінити вплив прийнятих рішень. Ефективність використання цієї системи залежить від рівня впровадження інформаційних технологій, кваліфікації менеджменту та поточного рівня фінансової стійкості страховика.
|
|
|
5. Локалізація відповідальності страховика за всіма напрямами його діяльності. Цього можна досягти шляхом створення страхової групи, що складається з керуючої компанії та страховиків, більшістю корпоративних прав яких вона володіє.
Це дасть змогу протистояти несприятливим факторам впливу на діяльність страхового бізнесу, що активізувалися під час світової фінансової кризи. Адже фінансові проблеми однієї підконтрольної компанії прямо не впливають на фінансовий стан інших підконтрольних компаній.
Таблиця 2 Матриця SWOT-аналізу страхового ринку України
| Можливості: • розвиток страхування життя та пенсійного страхування; • введення обов’язкового медичного страхування; • збільшення ролі страхового посередництва; • створення системи інвестування страхових резервів | Поле “СіМ” • розвиток соціально значущих видів страхування; • введення нових фінансових інструментів для розміщення резервів страховиків; • розвиток системи страхового посередництва; • подальша інтеграція до світового ринку страхування | Поле “СліМ” • удосконалення та розвиток існуючої нормативно-правової бази страхування; •створення висококонкурентного ринку; • збільшення рівня капіталізації вітчизняних страхових компаній; • розвиток страхування життя |
| Загрози: • політична та економічна нестабільність; • високий рівень інфляції; • зростання цін на послуги; • конкуренція з боку іноземних страхових компаній | Поле “СіЗ” • інфляційні перешкоди для розвитку довгострокового страхування; • зниження інвестиційної привабливості; • поступове витіснення з ринку національних страховиків | Поле “СліЗ” • втрата інтересу з боку інвесторів; • зниження рівня фінансової безпеки; •втрата платоспроможного попиту з боку страхувальників; • збільшення частки “псев- дострахування”; • входження ринку у стан рецесії |
| Сильні сторони: • динамічно зростаючий ринок; • зростання рівня капіталізації ринку; • зростання обсягу страхових операцій; •зацікавленість іноземних інвесторів; • можливості для розвитку | Слабкі сторони: • недостатність фінансових інструментів для інвестування; • низький рівень конкурентоспроможності національних страховиків; • недостатній рівень інституціонального розвитку; • інформаційна закритість; • відсутність стратегії розвитку |
Розрізняють два види стратегії страхової компанії – корпоративну та функціональну [5]. Відповідно до першої визначається сегмент страхового ринку та перелік страхових послуг, що надаються. Більшість провідних вітчизняних страховиків функціонують в non-life сегменті страхового ринку та є універсальними, хоча частка автострахування в їх страховому портфелі залишається суттєвою.
|
|
|
До функціональних стратегій належать маркетингова, фінансова, операційна та стратегії в сфері інформаційних технологій (IT-стратегія) та управління персоналом (HR-стратегія) (табл. 3). Визначальною серед функціональних стратегій страховика є фінансова, оскільки компаній з високим рівнем фінансової стійкості мають більше можливостей для задоволення страхових потреб своїх клієнтів та забезпечення відповідних умов для довгострокового розвитку власних працівників.
Характеристика функціональних стратегій страхової компанії*
| № | Функціональна стратегія | Характеристика |
| Маркетингова стратегія | Маркетингова стратегія “відображає зусилля страхової компанії в пошуку найбільш прийнятних рішень для гармонізації відносин між страховиком і страхувальником” [3] та включає: позиціонування страхових послуг компанії; розробку та підготовку необхідних страхових послуг; проектування життєвого циклу страхової послуги; розробку системи збуту та стимулювання продажів страхової продукції; оцінку перспективної частини ринку, яку компанія може захопити, а також визначення економічної ефективності маркетингових акцій | |
| Операційна стратегія | Операційна стратегія є “набором правил для прийняття рішень, якими керується компанія під час ведення своєї господарської діяльності” [8,с. 197]. Відповідно до чого вона пов’язана із розробкою політики використання ресурсів організації, направлених на максимально ефективну підтримку її стратегії на ринку | |
| Фінансова стратегія | Фінансова стратегія страховика охоплює визначення перспективних напрямів діяльності страховика з урахуванням їх прибутковості та охоплює такі важливі напрями: розробку інвестиційної стратегії, тобто розміщення тимчасово вільних грошових коштів страховика; оцінку та прогнозування поточного фінансового стану страховика; планування поточної діяльності страховика та складання бізнес-плану; план-прогноз розширення діяльності страхової компанії [2, с. 325] | |
| IT-стратегія | IT-стратегія страхової компанії передбачає створення систем інтегрованої системи електронного документообігу, використання автоматизованої підтримки управлінського обліку та контролю, впровадження ІТ-забезпечення в регіональних підрозділах, розвиток ІТ-підтримки про- дажу страхових послгу та системи управління взаємовідносинами з клієнтами [8, с. 196] | |
| HR-стратегія | Стратегія управління персоналом - це розроблене керівництвом страховика пріоритетне, якісне визначення довгострокових цілей по створенню високопрофесійного, відповідального та згуртованого колективу, що враховує стратегічні задачі та ресурсні можливості страхової ком- панії [7, с. 168] |
В умовах коливань на світовому перестраховому ринку для вітчизняних страхових компаній досить актуальним є пошук шляхів альтернативної передачіризику (alternative risk transfer або ART).
Світова практика до основних альтернативних інструментів передачі ризику відносить [11, с. 7]:
1) інструменти страхового ринку (страхові пули та кептивні страхові компанії);
2) гібридні продукти (обмежене перестрахування, варанти страхових збитків, сайдкари);
3) фінансові інструменти (опціони, свопи, облігації катастроф). Наприклад облігації катастроф (cat bond) – це боргові цінні папери, виплата основної суми та відсотків за якими прив’язується до визначеного умовами емісії граничного рівня збитків від певної катастрофічної події [9, с. 249]. В більшості випадків при емісії таких облігацій здійснює трансферт на фінансовий ринок ризику настання землетрусів та ураганів в США та штормів в Європі, що має
велике значення для суспільства.
Крім того, інвестиційна діяльність страхових компаній обмежена дефіцитом високоліквідних фінансових інструментів для інвестування, тому значна частина активів страховиків зосереджена у вигляді банківських вкладів, та грошових коштах на поточних рахунках. При цьому банківський канал є одним із ключових у просуванні страхових послуг, і в умовах функціонування банкоцентричної моделі розвитку фінансового ринку України. Така співпраця з банківськими установами залишається одним із пріоритетів політики страховика.
УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ
У сучасній практиці господарювання оптимально сформований страховий портфель являється одним із найважливіших факторів забезпечення фінансової надійності страхової компанії.
Стратегічне управління страховим портфелем можна визначити як процес планування, аналізу та регулювання величини та структури страхового портфеля за допомогою математичних методів, певного набору фінансових інструментів, методів стратегічного управління з метою забезпечення фінансової стійкості самого портфеля, та досягнення стратегічних цілей компанії. Причому у процесі досягнення вказаної мети управління стратегічним портфелем, керівництво страхової компанії визначає та встановлює шляхи вирішення певних стратегічних та тактичних завдань управління портфелем, способи управління портфелем (активний чи пасивний) [3]. Для досягнення мети управління страховим портфелем менеджменту страхової компанії необхідно переглядати портфель не рідше 1 разу в рік. На основі такої оцінки фахівці мають робити висновки про необхідність коригування величини та структури страхового портфеля з метою впливу на зростання прибутковості страхового портфеля або зменшення величини його ризику. Крім цього, необхідно здійснювати поточне коригування структури портфеля протягом року на основі моніторингу чинників, що можуть викликати зміни в складових частинах портфеля.
Так, визначено, що на формування страхового портфеля і подальше управління ним впливають наступні чинники: стратегічні цілі страховика, андерайтинг, політика перестрахування, політика урегулювання страхових збитків (останні три чинники, зазвичай використовують як інструменти оптимізації портфелю страхової компанії). Вибір моделі та виду формування страхового портфелю залежить від того, які основні стратегічні цілі ставить перед собою страховик (максимізація прибутку, збереження існуючих позицій на ринку, збільшення частки присутності на ринку, приріст капіталу). На основі узагальнення літературних джерел та дослідження практики функціонування страхових компаній складено порівняльну характеристику трьох моделей формування страхових портфелів: агресивної, консервативної, диверсифікованої. Кожній з яких відповідають певні види страхових портфелів: спеціалізований, класичний, комбінований. Залежно від цілей страховика він вибирає певну модель страхового портфеля: для досягнення максимального рівня прибутковості – агресивну модель; для збереження своїх позицій на страховому ринку, свого капіталу – класичну; для збільшення частки присутності на страховому ринку – диверсифікований. Але задля досягнення поставленої мети недостатньо лише вибрати певний тип страхового портфеля. Страховик повинен створити систему, модель з управління сформованим страховим портфелем.
Іншим важливим стратегічним аспектом управління страховим портфелем є те, що страховий портфель можна описати як сукупність трьох груп продуктів, які дозволяють визначати перспективи розвитку страхових операцій на певній території діяльності страховика: перша група — основні страхові продукти (забезпечують найбільший обсяг надходження страхових премій, мають низький рівень ризику та користуються попитом на страховому ринку); друга група — додаткові страхові продукти (підтримують стабільний обсяг збору страхових внесків, мають різний рівень ризикованості страхових операцій, потребують додаткових витрат для залучення страхувальників); третя група — стратегічні страхові продукти (передбачають забезпечення в перспективі надходження значного обсягу страхових премій) [2, с. 321]. Конкурентні переваги, кожної з груп страхових продуктів в портфелі (що можуть характеризуватися розмірами страховим тарифів за видами страхування, правилами страхування, кількістю нових страховим продуктів, терміном страхування, обсягами страхової відповідальності страхової компанії та ін.) мають вагоме значення у визначенні стратегічної позиції страхової компанії на ринку. Зокрема даний індикатор можна використати при побудові матриці стратегічної позиції страхової компанії в галузі (SPACE-аналіз), за результатами якої визначається одна з 4 можливих стратегічних позицій: агресивна, конкурентна, консервативна, оборонна [6, с. 105]. Аналіз стратегічної позиції страхової компанії за використання даної матриці (при збереженні індикатора – конкурентні переваги страхового портфелю) дозволяє моделювати бажану стратегічну позицію страхової компанії на ринку, приймаючи ті чи інші рішення стосовно управління страховим портфелем.
У практичній діяльності, управляти портфелем страхової компанії відокремлено від інших сторін діяльності недоцільно. Зокрема, важливо проводити зіставлення структури страхового портфеля страховика з його інвестиційною політикою. У даному випадку має діяти основний принцип – чим більше в портфелі договорів короткострокового страхування, тим більше має бути в структурі активів ліквідних засобів. Окрім того, структура страхового портфелю відображається і в організаційній структурі компанії (наявність Відділів Асистанс, Методології і ін.).
Аналіз наукової літератури з проблематики дослідження довів, що поставлені стратегічні цілі компанії не завжди узгоджені із практикою формування страхового портфеля. Вперше на збалансованість страхового портфеля українські компанії почали звертати увагу у 2005 році. Знову актуальним дане питання стало у 2009 — 2010 pp. у зв’язку із наслідками фінансової кризи, і продовжує таким бути, зважаючи на досить значні рівні збитковості портфелів українських страхових компаній типу «non-life». Так основними чинниками неадекватної структури страхового портфелю можна вказати наступні: структура страхового портфеля не забезпечує балансу між більш збитковими та менш збитковими видами страхування; невідповідність розміру і структури страхового портфеля страховим резервам. Зокрема, на прикладі ПрАТ «Страхової компанії «Брокбізнес» виявлено причини незбалансованого страхового портфелю за критерієм доходності та з’ясовано, що наявний портфель страхової компанії у минулі роки не відображав стратегічних намірів керівництва компанії стосовно просування певних страхових продуктів.
