Прогноз расходов и доходов предприятий строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса

Е.Г.Войлошникова

Планирование деятельности предприятия

Лекция

 

Тверь

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

	Сущность, принципы и методы планирования
	Виды планирования
	Виды и структура бизнес-плана
	Основные этапы разработки бизнес-плана
	Оценка эффективности бизнес-планов
	Структура бизнес-плана финансового оздоровления
	Структура и методические рекомендации по разработке бизнес-плана инвестиционного проекта по схеме Россельхозбанка

ВВЕДЕНИЕ

 

Формирование свободного рынка требует особенно серьезного и профессионального отношения к планированию. В условиях рынка планирование становится нормой любой предпринимательской деятельности. Сегодня требуется внедрения такого планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, конкурентам и покупателям. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого предпринимателя.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться успеха, если не будут планировать свою деятельность, постоянно анализировать информацию о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так же и о собственных перспективах и возможностях.

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь честно рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.

Решение традиционной задачи: что, как и для кого производить базируется на систематической разработке управленческих решений о целях, средствах и действиях путем сравнительного анализа и оценки альтернативных вариантов в прогнозируемом периоде. Основу такой деятельности составляет бизнес-планирование – процесс разработки и детального обоснования концепции реализации предпринимательской идеи, который включает в себя анализ информации о предстоящих действиях, определение наилучших способов достижения поставленных целей.

В учебном пособии раскрывается комплексно общая идеология планирования в рыночной экономике: виды и назначение бизнес-планов, содержание и порядок разработки бизнес-планов; учет требований инвесторов и других участников бизнеса; инвестиционные предложения; программные продукты формирования и анализа финансовой модели предприятия; рассматривается система внутрипроизводственного планирования и методика составления отдельных разделов бизнес-плана. Приводится схема и практический пример бизнес-плана для сельскохозяйственного предприятия.

Цели учебного пособия - ознакомить с современными понятиями в сфере бизнеса и инвестиционной политики; объяснить цели, методы построения и использования бизнес-планов, их роль в инвес­тиционной деятельности, стратегическом планировании и оперативном управлении предприятием; дать практические рекомендации по организации бизнес-планирования и привлечению инвестиций.

 

СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации юридические лица: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы унитарные предприятия являются коммерческими организациями и получение прибыли служит основной целью их деятельности. Для этого им предоставляется полная самостоятельность в использовании производственных ресурсов, установлении связей с другими предприятиями, выбор предмета деятельности.

Для достижения высоких конечных результатов предприятие должно иметь всесторонне обоснованную программу действий и необходимый капитал. Уже доказано на практике, что лучше потратить небольшое количество времени и просчитать все варианты развития предприятия на бумаге, чем вложить огромный капитал в производство и получить убыток или даже стать банкротом. В этом случае будут потеряны и финансовые средства и время. Поэтому в условиях рыночной экономики значение планирования неизмеримо возрастает и пренебрежение им рано или поздно может привести к негативным последствиям.

Понятие “планирование” подразумевает определение целей предприятия на перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения планов.

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенден­ции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

В экономической энциклопедии планирование производства рассматривается как “система организационных и экономических мероприятий, направленных на достижение оптимальных пропорций воспроизводства в сельском хозяйстве и эффективное использование ресурсов”.

Планирование включает в себя разработку различных планов.

 

План - это документ, который предназначен для планового управления производством вне зависимости от организационно-правовой формы предприятия. В нем определяется программа деятельности предприятия. Он отражает цели и задачи, которые хозяйство должно решить как в ближайшем будущем, так и на перспективу.

 

Цель разработки плана - спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

 

Каково же значение планирования?

1. Действующим законодательством о несостоятельности (банкротстве) предприятий предусматривается государственная финансовая поддержка предприятия при наличии у него плана финансового оздоровления (бизнес-плана), включающего меры по восстановлению платежеспособности и поддержанию эффективности хозяйственной деятельности. Однако государственная поддержка будет оказываться в первую очередь наиболее конкурентоспособным сельскохозяйственным предприятием, которые рационально используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы. Поэтому в данном бизнес-плане предприятие должно полностью раскрывать возможности и не скрывать резервы.

2. В настоящее время быстро меняется хозяйственная среда, предпринимателями становятся новые люди, часто без соответствующей организаторской подготовки. Никакое новое дело без бизнес-плана начинать нельзя, даже опытным предпринимателям в условиях конкуренции приходится просчитывать каждый шаг.

3. Планы необходимы также для расширения предприятия, изменения направления деятельности (специализации), освоения инвестиционного проекта, для получения кредита и т.д.

4. В плане:

* определяется перспектива развития предприятия с учетом возможных изменений рыночной коньюктуры, что снижает вероятность ухудшения показателей его деятельности;

* стратегия развития увязывается с конкретными мероприятиями, а материальные и финансовые ресурсы - с поставленными целями;

* предусматривается совершенствование структуры управления предприятием;

* обосновываются направления вложения средств.

5. План дает возможность ответить на такие вопросы, как:

* Сколько, какой продукции и в какие сроки должно произвести хозяйство?

* В каком направлении развивать его специализацию?

* Как обеспечить оптимальное сочетание отраслей?

Эти и многие другие вопросы находят отражение в плане.

В условиях экономической самостоятельности перед сельскохозяйственными предприятиями возникает проблема выработки долгосрочной, устойчивой системы развития. Ранее эти вопросы согласовывались с вышестоящими органами управления и окончательно ими и решались, то есть в основу таких решений ложился практический принцип: приказание - выполнение.

В рыночных условиях основными принципами планирования являются:

 

* научная обоснованность планов, согласно которой планы сельскохозяйственных предприятий должны составляться на научной основе. Процесс планирования должен опираться на достижения науки и передовой опыт, способствовать внедрению их в производство. Объемы производства и реализации продукции должны соответствовать материально-техническим, трудовым и земельным ресурсам;

 

* принцип демократического централизма, который заключается в сочетании государственного планирования с инициативой сельскохозяйственных предприятий в планировании своего производства.

С одной стороны, хозяйство предлагает проект планового задания и отстаивает его в процессе заключения договоров. С другой, местным сельскохозяйственным органам управления запрещается устанавливать для предприятий производственные задания, они должны только координировать деятельность предприятий и оказывать им информационно-консультативные услуги.

 

* реальность и напряженность планов. Планы, составляемые сельскохозяйственными предприятиями, должны быть реально выполнимыми. И, в то же время, нельзя допускать, чтобы планы были занижены. Их выполнение всегда должно требовать определенного напряжения сил.

Таким образом, данный принцип предполагает, что производство должно согласовываться с качеством и количеством материально-технических, трудовых и земельных ресурсов.

 

* единство и непрерывность планирования, которое предполагает сочетание и согласованность различных планов предприятия (стратегических, текущих и оперативных).

Данный принцип можно проследить на следующей схеме: технологическая карта производственные программы бригадам производственные программы цехов (отделений) план производственно-финансовой деятельности предприятия.

 

* единство политики и экономики, которое предполагает системное решение в планах предприятий экономических, социальных и политических задач, поставленных перед сельскохозяйственным производством.

 

* пропорциональность и сбалансированность в планировании. Данный принцип предполагает разработку в процессе планирования научно-обоснованных пропорций между отраслями и элементами производства. Их проверяют по трудовым, материальным, финансовым и другим балансам. Например, производство продукции растениеводства (кормопроизводства) должно быть увязано с потребностью животных в кормах, которая определяется исходя из поголовья и норм расхода кормов.

 

* принцип обоснования ведущих звеньев и определение главных задач плана. На каждом сельскохозяйственном предприятии определяются ведущие отрасли и основные направления развития производства. Именно на эти основные направления в первую очередь выделяются в достаточных количествах материально-технические, трудовые ресурсы и капитальные вложения.

 

* контроль выполнения планов, необходимость которого вызвана тем, что в процессе выполнения планов могут возникать различные диспропорции, обусловленные погодными и организационно-экономическими условиями, что требует контроля за выполнением плановых заданий, исправления ошибок, внесение поправок в ранее принятые планы, а также выявление резервов и их мобилизации на выполнение планов.

 

Совокупность специальных правил, приемов и методов разработки планов на предприятиях представляют собой методику планирования.

В практике планирования используются различные методы планирования. Под методами планирования понимаются способы обоснования плановых расчетов.

В настоящее время основными методами планирования являются:

 

1. балансовый

2. вариантный

3. программно-целевой

4. нормативно-ресурсный

5. экономико-математический

 

1. Балансовый метод предполагает разработку натуральных и стоимостных балансов, среди которых следует выделить трудовые, материальные балансы, балансы земельных угодий, энергетические, финансовые и др. Суть этих балансов заключается в установлении уравновешенных пропорций между потребностями в ресурсах и возможностями их покрытия.

 

2. В основе вариантного (расчетно-конструктивного) метода лежит разработка нескольких вариантов решения той или иной плановой задачи, из которых выбирают наилучший для конкретных условий предприятия. Этот метод используется при обосновании в предприятии специализации и сочетания отраслей, рациональной структуры посевов и стада животных, эффективности севооборотов, рационов кормления и т.д. Например, этот метод используется студентами при оценке различных мероприятий и агротехнических приемов в дипломных работах.

 

3. Программно-целевой метод основывается на выборе реально поставленной цели и разработке для нее нескольких вариантов взаимоувязанных экономических и социальных программ развития предприятия.

 

4. Планирование с использованием нормативно-ресурсного метода основывается на экономической оценке производственного потенциала предприятия. В качестве основных ресурсов оценивают в денежном выражении землю, основные фонды, оборотные материальные средства и трудовые ресурсы. Экономический потенциал складывается из стоимости производственного потенциала и имеющихся денежных ресурсов. Кроме экономического потенциала каждое хозяйство располагает “псевдоресурсами”. В их состав входят климатические условия, водные ресурсы, уровень специализации, уровень рентабельности и др. Они должны учитываться в процессе планирования. Если их добавить к экономическому потенциалу, то получится агарный потенциал хозяйства.

 

 

производственный потенциал

+

денеж-ные ресурсы

=

экономи-ческий потенциал

+

“псевдо-ресурсы”

=

аграрный потенциал предприя-тия

 

 

Данный метод предполагает использование научно-обоснованных норм и нормативов.

Норма - научно-обоснованная, мера максимально или минимально допускаемой величины технико-экономического показателя плана конкретного предприятия.

 

Основные нормы для планирования можно разделить на следующие группы:

 

* нормы затрат материальных ресурсов (семена, корма, горюче-смазочные материалы, тара, удобрения, сырье, средства защиты растений и др. материалы);

* нормы естественной убыли (при заготовке, транспортировке и хранении продукции);

* нормы затрат труда и заработной платы (нормы выработки, нормы обслуживания, трудоемкости, производительность труда и др.);

* нормы личного потребления (продукты питания, материальное потребление - спецодежда, развитие личного подсобного хозяйства, социальная инфраструктура и др).

 

Нормативы - регламентированные, обобщенные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов, которые получены аналитическим или расчетным путем.

Широко используются нормативы: оценки производственного потенциала, основных и оборотных средств, социально-экономического развития хозяйства, финансовые, штатные и т.д.

Этот метод способствует совершенствованию плановой работы, повышению объективности планирования, снижению его трудоемкости.

 

5. Широкое применение в планировании находят экономико-математические методы, в которых следует выделить такие наиболее распространенные как:

- методы математической статистики

- экономико-математические модели и др.

Эти методы предполагают использование ЭВМ. С помощью их определяют оптимальные специализацию, сочетание отраслей в сельскохозяйственных предприятиях, структуру посевных площадей и т.д.

 

 

ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Используя рассмотренные выше методы и соблюдая принципы осуществляется система планирования деятельности предприятия. Она представляет собой установление обоснованных пропорций в экономическом и социальном развитии предприятия на основе исходных материалов.

В состав исходных материалов для планирования входят:

* научно-производственные рекомендации;

* нормы и нормативы;

* прогнозное значение технико-экономических показателей;

* разработки по системам ведения хозяйства на уровне региона (предприятия);

* анализ рыночной конъюктуры, анализ производственных возможностей и финансовый анализ предприятия.

 

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам.

По срокам различают следующие виды планирования: перспек­тивное, текущее и оперативно-производственное (рис. 1). Пер­спективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10—15 лет) и сред­несрочное (3—5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действу­ющих рынков сбыта и освоения новых.

* * Рис. 13.3. Рисунок 1 - Виды планирования на предприятии (фирме)

*

 

Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесроч­ного планирования являются организационная структура, произ­водственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разраба­тывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2—3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе сред­несрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показа­тели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 2.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразде­лениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равно­мерной работы предприятия и доводит плановые задания до непо­средственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производствен­ное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное пла­нирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Основ­ные параметры и показатели по видам планирования представле­ны в табл. 3.

Таблица 2 - Основные разделы и показатели годового плана

Разделы плана	Показатели плана
1.	План производства	Номенклатура, ассортимент, товарная
	и реализации продукции	и реализованная продукция
2.	План технического развития	Удельный вес конкурентоспособной
	и организации производства	продукции, экономическая эффективность мероприятий
3.	План по инвестициям	Размеры капитальных вложений
	и капитальному строительству	в строительно-монтажные работы, эффективность капиталовложений
4.	Материально-техническое обеспечение (план закупок)	Объем поставок сырья и материалов
5.	Труд, персонал и заработная	Производительность труда, численность
	плата	персонала, фонд оплаты труда
6.	Себестоимость, прибыль	Смета затрат, себестоимость товарной
	и рентабельность	и реализованной продукции, балансовая чистая прибыль, рентабельность
7.	Финансовый план (бюджет)	Баланс доходов и расходов, налоги, платежи и отчисления
8.	Фонды экономического	Сметы фондов (накопления, потребления,
	развития предприятия	резервного и др.)
9.	Охрана окружающей среды	Капиталовложения в природоохранные мероприятия, плата за природные ресурсы
10.	Социальное развитие	Уровень социальной обеспеченности
	коллектива	работников
11.	Внешнеэкономическая деятельность	Размер валютной выручки

*

Таблица 3 - Основные параметры и показатели планирования   Основные параметры (показатели) Долгосрочное Среднесрочное Текущее Оперативно- производст­ планирование планирование планирование венное планирование Номенклатура Наименование Перечень Перечень всей Детальный   продукта (услуг) важнейшей номенклатуры перечень всей     номенклатуры продукции номенклатуры     продукции   продукции Сумма затрат Ориентировоч­ Сумма Сумма расходо­ Подетальные   ная, подлежа­ расходования вания ресурсов и поопераци­   щая уточнению ресурсов по видам и онные нормы   сумма затрат по видам номенклатуре расходования   (в рублях)   выпускаемой продукции ресурсов по видам Сроки исполнения Ориентировоч­ Календарные Точно установ­ Почасовые и су­   ные сроки сроки ленные сроки точные графики   исполнения исполнения исполнения исполнения Ответственные Ответственные Ответственные Подробный пере­ Подетальное исполнители исполнители исполнители чень исполните­ распределение   (без указания и соисполни­ лей по этапам работ среди   соисполните­ тели по этапам и видам работ исполнителей   лей) и видам работ и номенклатуре продукции   Эффективность Эффективность Превышение Сумма чистого Своевременность   (достижение дохода над дохода и полнота выпол­   цели, окупа­ расходами   нения плана по   емость затрат)     номенклатуре продукции

 

 

С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным приня­тием и выполнением плановых заданий, установленных вышесто­ящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистичес­кого централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприя­тий. В рыночной экономике директивное планирование исполь­зуется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование — это форма государственного ре­гулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, мини­мального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления разви­тия экономики, выработанные органами государственного управ­ления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

С точки зрения системности различают перспективное планирование, прогно­зирование, стратегическое планирование, тактическое планирова­ние и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогно­зирование является базисом, фундаментом перспективного плани­рования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и выра­батывает средства их достижения, определяет основные направле­ния развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организа­ции) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического пла­нирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономичес­кого развития предприятия.

Бизнес-планирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятель­ным видом планирования.

Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации P.JI. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирова­ние бывает:

• реактивным — базируется на анализе и экстраполяции прош­лого опыта снизу вверх;

• инактивным — ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;

• преактивным (упреждающим) — основано на прогнозах с уче­том будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;

• интерактивным — заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития пред­приятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регуля­тором.

Стратегическое планирование предполагает разработку долгосрочных планов, которые определяют направление, масштабы и темпы экономического и социального развития предприятия на несколько лет вперед т.е. они разрабатываются сроком более 1 года. Они основываются на поиске оптимального варианта, то есть на прогнозе максимального производства продукции при минимальных затратах труда и средств с учетом исследований рыночной коньюктуры.

 

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

 

 

Рисунок 2.1. - Процесс стратегического планирования

 

Любая организация является системой открытого типа, а значит должна формироваться основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования - миссия организации.

Исходя из миссии формируются общие стратегические цели организации, а также подразделений внутри организации.

Важное значение отводится анализу внешней среды организации. Здесь рассматривается влияние факторов Среды прямого воздействия таких как: поставщики и посредники, конкуренты, потребители, законы и государственные органы, профсоюзы. А также необходимо помнить и о факторах Среды косвенного воздействия: НТП, социо-культурные факторы, экономическая и политическая обстановка, взаимоотношения с местным населением.

Затем анализу подвергаются сильные и слабые стороны организации и планируются их изменения в целях приспособления к факторам внешней Среды. Так если вводится новый налоговый кодекс РФ необходимо заботиться о своевременном обучении и повышении квалификации главного бухгалтера предприятия.

Анализ стратегических альтернатив предусматривает их оценку с точки зрения следующих факторов:

1. Фактора риска

2. Фактора времени

3. Знание прошлых стратегий

4. Реакция владельцев предприятия на выбранную стратегию.

Исходя из анализа происходит выбор стратегий из существующих 4-х вариантов:

Стратегия ограниченного роста

Стратегия роста

Стратегия сокращения

а) полная ликвидация предприятия;

б) сокращение и переориентация производства;

в) сокращение производства нерентабельных видов продукции или

производств.

 

4. Сочетание первых трех стратегий.

Необходимо учитывать, что внутри одной организации в различных подразделениях могут использоваться и различные стратегии, так производственное подразделение по производству одного вида продукции может использовать стратегию ограниченного роста, в другом производственном подразделении может использоваться один из вариантов стратегии сокращения.

Решающее значение имеет преобразование стратегического плана в действие. Именно тогда планы имеют смысл.

Основными компонентами реализации стратегии являются:

1) Тактика

2) Политика

3) Процедура

4) Правила

Тактика облегчает достижение стратегии и представляет собой краткосрочные стратегии. На ее основе разрабатываются краткосрочные планы.

Так реклама предприятия будет тактикой согласованной с общей стратегией.

Политика - определяет в каком направлении могут осуществляться действие, объясняет каким образом должны быть достигнуты цели.

Процедуры - описывает последовательность действий, которые необходимо принять в конкретной ситуации.

Например: этапы стратегического планирования являются процедурой.

Правила - точно определяют что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Например: учетная политика предприятия утвержденная руководством и представленная в налоговую инспекцию является с этого момента правилом ведения бухгалтерского учета на предприятии.

В заключении проводится оценка стратегического плана. Оценка должна быть непрерывной, проводится официально, на основе гибких критериев и процедур.

Существует ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки.

Количественные

Доля рынка

Рост объема продаж

Текучесть кадров

Чистая прибыль

Норма дивидендов и т.д.

Качественные

Углубление знаний рынка

Расширение ассортимента продукции

Способность привлечь высококвалифицированного руководителя (менеджера) и т.д.

Также на последнем этапе происходит проверка соответствия стратегии и структуры (организационной).

 

ВИДЫ И СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА

 

В условиях рыночной экономики в качестве среднесрочных и долгосрочных планов разрабатываются различные виды бизнес-планов развития предприятий. Бизнес-план не является обязательным плановым документом предприятия и составляется только при определенных условиях, например, если предприятие планирует использовать заемные средства (кредит, инвестиции); если планирует начать новое производство, или находится в стадии неплатежеспособности.

Бизнес-план разрабатывается в основном на срок равный сроку освоения проекта (это как правило 3-5 лет.)

ЦЕЛЬ разработки БИЗНЕС-ПЛАНА – спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

БИЗНЕС-ПЛАНА позволяет решить следующие основные ЗАДАЧИ:

· ОПРЕДЕЛИТЬ конкретные направления деятельности предприятия, целевые рынки и место его на этих рынках;

· СФОРМУЛИРОВАТЬ цели предприятия, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии;

· ВЫБРАТЬ состав и ОПРЕДЕЛИТЬ показатели товаров и услуг. Оценить производственные и торговые издержки;

· ОЦЕНИТЬ соответствие кадров предприятия требованиям по достижению поставленных целей;

· ОПРЕДЕЛИТЬ состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.д.;

· ОЦЕНИТЬ материальное и финансовое положение предприятия;

· ПОДГОТОВИТЬ заявки частных и акционерных фирм на получение кредитов;

· ОБОСНОВАТЬ предложения по приватизации государственных предприятий;

· ОПРЕДЕЛИТЬ профиль будущей фирмы и основные направления ее коммерческой деятельности;

· ПЕРЕПРОФИЛИРОВАТЬ фирму и ВЫБРАТЬ новые направления осуществления коммерческих операций;

· СОСТАВИТЬ проспект эмиссии ценных бумаг приватизируемых и частных фирм;

· ВЫЙТИ на внешний рынок и ПРИВЛЕЧЬ иностранные инвестиции.

 

Практика планирования выделяет несколько видов бизнес-плана. Каждый из них имеет свои особенности. В России выделяют 4 вида бизнес-планов:

1. внутренний бизнес-план;

2. бизнес-план для получения кредитов, с целью пополнения оборотных средств;

3. инвестиционный бизнес-план;

4. бизнес-план финансового оздоровления.

1. Внутренний бизнес-план не имеет особых внешних требований. Он должен быть приспособлен, адаптирован к внутренней системе учета и планирования. В состав плановых показателей должны включаться только те показатели, которыми можно и нужно управлять. Например, объем производства продукции, потребность в материальных ресурсах и денежных средствах.

 

2. Бизнес-план для получения кредитов, с целью пополнения оборотных средств.

По данному типу бизнес-планов существуют определенные стандарты. Объем его не должен превышать 25 страниц текста. Принятая структура бизнес-плана должна включать в себя следующие разделы:

1. Резюме - вводная часть в которой раскрывают основные моменты содержания бизнес-плана;

2. Предприятие и отрасль, в которой оно работает. В данном разделе отражаются основные направления деятельности предприятия, его организационно-правовая форма, место положения, характеристика современного состояния;

3. Продукция (услуги). Здесь определяются виды продукции и их описание, особенности технологии производства, основные экономические показатели, качество продукции;

4. Производство. В разделеприводится анализ производственных ресурсов, обосновывается выбор специализации, планируются системы земледелия и животноводства, разрабатываются технологические карты, рассчитывается себестоимость продукции;

5. Маркетинг, ценообразование. На основе изучения рынка определяются основные каналы реализации, основные конкуренты, прогноз вероятных покупателей, делается оценка потенциальной емкости рынка;

6. Менеджмент. В этом разделе приводитсяорганизационная структура, структура управления, характеристика кадров предприятия;

7. Финансовый план. В нем отражается прогноз доходов и расходов, анализ поступления денежных средств, балансовый план, финансовые показатели деятельности;

8. Приложения, в которых приводятся дополнительныерасчеты, договора, сведения о рынках и конкурентах, графики, рисунки, нормы.

 

Данная структура является примерной, рекомендуемой. Многие банки, инвестиционные структуры разработали собственные стандарты, формы бизнес-планов. В этой ситуации необходимо ознакомится с требованиями конкретного кредитора и постараться их выполнить. Примерная структура бизнес-плана для предприятия включает следующие разделы:

 

1. ВВОДНАЯ ЧАСТЬ

2. ПРЕДПРИЯТИЕ И ЕГО МЕСТО НА РЫНКЕ

3. ПРОДУКЦИЯ (РАБОТЫ И УСЛУГИ)

4. РЫНКИ И СБЫТ

5. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА

6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

7. ФАКТОРЫ РИСКА

8. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

 

3. Инвестиционный бизнес-план также имеет свои стандарты. Его объем не должен превышать 75 страниц. Ряд организаций использует определенную структуру, которая так же носит рекомендательный характер. Главное, чтобы содержание бизнес-плана полностью раскрывало все важнейшие аспекты, характеризующие высокую эффективность, надежность проекта.

Инвестиционный бизнес-план должен предусматривать: строительство (освоение капитальных вложений), производство, реализацию продукции. Причем объем реализованной продукции должен дать такую массу чистой прибыли, которая обеспечивает возврат кредита и процентов по нему.

 

4. Бизнес-план финансового оздоровления.

Данный тип бизнес-плана имеет особый статус. Он заполняется предприятием, находящимся в состоянии неплатежеспособности. Данный план предполагает финансовое оздоровление предприятия.

Финансовое оздоровление - это мероприятия, которые направлены на восстановление платежеспособности и поддержку эффективной деятельности предприятия с учетом предоставления финансовой помощи.

На данные мероприятия отводится определенный период, в течение которого предприятию предоставляется отсрочка по всем платежам с поставщиками, по всем долгам, по налогам (налоговый кредит). Для реализации данного бизнес-плана государство может выдавать безвозмездную помощь или беспроцентный кредит.

План финансового оздоровления должен пройти достаточно сложный период согласования и утверждения. Порядок согласования, структура бизнес-плана и методика его составления утверждены Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротства) предприятий от 05.12.94г. Его структура приведена в разделе 6.

 

 

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА

Анализ опыта работы по бизнес-планированию для предприятий различных отраслей народного хозяйства, которые имеют производственную, финансовую, сбы­товую и кредитную историю позволил определить последовательность (тех­нологию) разработки бизнес-плана. Она включает в себя пять этапов.

Первый этап - ретроспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и принятие обоснован­ных решений.

Цель этапа - определить причинно-следственные связи, которые оказали влияние на создавшееся положение, т.е. установить диаг­ноз «болезни», которая привела или приведет к негативным по­следствиям.

На первом этапе необходимо проанализировать коммерческую, производственную, финансовую и экономическую деятельность предприятия за последние 3 года по следующим направлениям:

1. Финансово-хозяйственная деятельность по балансам, по отчетам о прибылях и убытках, а также структура затрат, темпы роста/падения переменных и условно-постоянных издержек типо­графии по данным бухгалтерского учета.

2. Учетная политика и действующая на предприятии система налогообложения (ставки и сроки платежей).

3. Состояние основных средств и нематериальных активов (дата начала эксплуатации, балансовая стоимость, начисленная амортизация, остаточная стоимость, темпы роста/падения цен на основные средства) по данным бухгалтерского учета.

4. Задолженность по выплате кредитов (суммы, процентные ставки и сроки погашения) по учетным данным бухгалтерии.

5. Поставщики основных материалов (объемы, цены и усло­вия поставок, темпы роста/падения цен) по отчетным данным снабженцев.

6. Существующий рынок сбыта (география рынка услуг, за­казчики, объемы, цены и условия продаж, темпы роста/падения цен) на полиграфическую продукцию и услуги по отчетным дан­ным.

7. Действующая организационная структура управления, штатное расписание, формы оплаты труда управления, основных производственных и вспомогательных цехов и участков (темпы роста/падения оплаты труда).

В заключении подготовить аналитическую отчет (справку) по динамике финансово-экономической деятельности предприятия и рекомендации (предложения) руководителям по устранению при­чин, оказавших негативное влияние на результаты.

Второй этап - разработка предварительного ТЭО.

Цель этапа - разработать базовый сценарий реализации проекта на среднесрочную либо на долгосрочную перспективу.

На втором этапе - собрать информацию, провести исследования и подготовить предварительное технико-экономическое обосно­вание (решение) для разработки финансового плана:

1. Разработать «Техническое задание» на проект.

2. Изучить спрос заказчиков на продукцию и услуги на предполагаемом рынке.

3. Выявить конкурентов и степень их влияния на рынок.

4. Определить перспективные виды продукции и услуг на ближайшие три - пять лет.

5. Составить прогноз объемов сбыта с учетом сезонности и жизненного цикла каждого продукта (услуги).

6. Определить потребность в технологическом оборудова­нии, в материалах, производственных площадях, в квалифициро­ванных кадрах и других ресурсах, необходимых для производст­ва.

7. Исследовать рынок поставщиков оборудования, материа­лов (цены, условия поставок и платежей).

8. Провести предварительные переговоры (подписать про­токолы о намерениях) с потенциальными поставщиками и заказ­чиками (объемы, цены, условия оплаты поставок и сбыта).

9. Разработать план (графики) реконструкции производст­венных и вспомогательных помещений, проектно-сметную доку­ментацию.

10. Разработать предложение об изменении структуры управления предприятием для условий рыночной экономики, схему управления учетом (информационные потоки планирова­ния, контроля, принятия решения) и систему мотивации оплаты труда.

11. Разработать проект плана инвестиционных и организаци­онных мероприятий (наименование этапа, длительность, сроки, стоимость, условия оплаты и продаж основных средств).

12. Спрогнозировать инфляцию на сбыт, на переменные и условно-постоянные издержки, на оплату труда, на основные фонды.

13. Изучить условия предоставления инвестиций (потенци­альные инвесторы, максимальные суммы, сроки, процентные ставки, условия выплаты процентов и погашения кредитов, необ­ходимые гарантии и страховки).

14. Разработать план мероприятий по снижению имеющейся дебиторской задолженности и среднего времени задержки плате­жей заказчиками (в днях) за приобретенную продукцию и услуги.

15. Разработать план мероприятий по снижению имеющейся кредиторской задолженности за поставленные ресурсы.

16. Рассчитать показатели (план) сбыта продукции и услуг с учетом спроса, цен, жизненного цикла и сезонности.

17. Рассчитать объем (план) производства продукции и услуг с учетом имеющихся запасов на складе, планируемых объемов продаж, потерь и запасов готовой продукции.

18. Составить прогноз производственных издержек на мате­риалы, на оплату труда, услуг сторонних организаций, на аморти­зационные отчисления, на обслуживание долга.

19. При необходимости произвести переоценку зданий и со­оружений, оборудования, оценить стоимость объектов интеллек­туальной собственности (собственных изобретений, «Ноу-хау» и Т.д.).

20. Подготовить предварительное «Технико-экономическое обоснование», рассчитать коммерческую и бюджетную эффек­тивность проекта, а также национальные экономические выгоды.

Все результаты исследований оформить в виде рекоменда­ций (проекта плана), которые будут использованы в качестве ис­ходных для разработки бизнес-плана.

Третий этап - разработать бизнес-план и спрогнозировать эф­фективность проекта.

Цель этапа - спланировать финансово-хозяйственной деятель­ности предприятия по оптимистичному и пессимистичному сце­нариям реализации проекта.

На третьем этапе - разработать финансовые планы, отве­чающие критериям отбора (выбора) инвесторов и определить по­требность в инвестиционных средствах:

1. Составить (рассчитать) "План прибылей и убытков", в котором отразить в денежном выражении объемы продаж, издер­жек на производство и чистую прибыль в определенные периоды времени (месяц, квартал, год).

2. Составить (рассчитать) "План балансов", в нем отразить финансовое состояние - структуру активов и заемных и собствен­ных средств предприятия на определенный момент времени (ме­сяц, квартал, год).

3. Составить (рассчитать) "План денежных потоков" по трем видам деятельности предприятия: по операционной (основ­ной - производственной), по инвестиционной и по финансовой, в которых определяются:

■ приток денежных средств - денежные средства на счетах, доходы от реализации, амортизационные от­числения, доходы от реализации активов, взносы в ус­тавной капитал, заемные финансовые средства;

■ отток денежных средств - затраты на производство продукции (услуг), общие издержки предприятия, за­траты на инвестиции, затраты на обслуживание и по­гашение займов, выплаты дивидендов, налоговых и дру­гих выплат;

■ остаток денежных средств на конец периода (месяц, квартал, год).

Наличие отрицательной величины остатка в плане де­нежных потоков в какой-либо из периодов времени означает, что предприятие имеет дефицит денежных средств, это служит сигна­лом о том, что в эти периоды необходимо привлечь инвестиции.

Все условия и результаты расчетов изложить в «Финансовом плане».

Четвертый этап - произвести анализ чувствительности проекта к изменению различных факторов.

Цель этапа - спрогнозировать (определить) результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия на среднесрочную или долгосрочную перспективу, а также влияние различных фак­торов микро и макроэкономики на устойчивость проекта.

На четвертом этапе провести анализ эффективности и устойчивости проекта по данным прогноза балансов, прибылей и убытков, движения денежных средств:

1. Рассчитать показатели ликвидности (индексы текущей и общей ликвидности, чистый оборотный капитал и др.).

2. Рассчитать показатели деловой активности (оборачивае­мости товарно-материальных запасов, оборачиваемость средств по счетам дебиторов, период оплаты за продукцию и др.).

3. Рассчитать показатели рентабельности (активов, собст­венного капитала, долгосрочных инвестиций, продаж, валовой прибыли, операционной прибыли и др.)

4. Рассчитать показатели финансовой устойчивости.

5. Рассчитать показатели эффективности инвестиций с уче­том ставки дисконтирования (период окупаемости проекта - DPB, индекс прибыльности - PI, чистый приведенный доход - NPV, внутренняя норма рентабельности - IRR и др.).

Инвесторы отдают предпочтения проектам, у кото­рых:

- NPV имеет положительное значение;

- PI - не менее единицы;

- IRR - превышает ставку дисконтирования (напри­мер, ставку долгосрочного банковского кредита).

6. Определить степень влияния на финансовый результат (чистый приведенный доход проекта - NPV) различных факторов при их изменении (объема продаж, цен реализации, налогов, пе­ременных издержек, условно-постоянных издержек, суммы инве­стиционных затрат, стоимости привлеченных финансовых средств, ставки дисконтирования и многих других).

7. Рассчитать точки безубыточности для основных групп продукции и услуг.

Результаты прогноза изложить в «Финансовом плане», либо в самостоятельном разделе: «Анализ чувствительности проекта».

Заключительный этап - подготовка материалов по проекту {бизнес-плана) к презентации заинтересованным лицам. Цель этапа - подготовка комплекта документов для презентации проекта местной администрации, экспертам ведомственных ко­миссий и независимым экспертам, гарантам и страховым компа­ниям, потенциальным инвесторам при необходимости налоговой инспекции.

На заключительном этапе - оформить бизнес-план в со­ответствии с требованиями инвестора, провести предварительную экспертизу проекта собственными силами и независимыми экс­пертами с целью определения узких мест и рисков, внести кор­ректировки с учетом замечаний экспертов. Затем ознакомьте с проектом потенциальных инвесторов, соблюдая конфиденциаль­ность.

Будьте готовы к тому, что инвестору потребуется несколько месяцев на принятие решения о финансировании вашего проекта. В деловом мире считают, что три месяца - очень короткий срок. Более реалистичные сроки - шесть и более месяцев.

Некоторые советы руководителю проекта:

1. Изучите литературу по анализу финансово-хозяйственной деятельности, маркетингу, стратегическому планированию (со­ставлению бизнес-планов) и анализу эффективности инвестици­онных проектов.

2. При необходимости проконсультируйтесь в консалтинго­вой (консультационной) фирме или прослушайте на семинаре курс лекций по методике разработки бизнес-плана.

3. Разработайте план-график работ, ответственных исполни­телей и определите сроки их выполнения.

4. Сформируйте рабочую группу из наиболее подготовлен­ных и перспективных специалистов.

5. Проверяйте достоверность исходных данных перед нача­лом расчетов.

6. Используйте систему Marketing Expert или Marketing Geo

для поддержки принятия решения на всех этапах разработки стратегического, тактического планов маркетинга и их контроля.

7. Если вы будете представлять бизнес-план иностранным инвесторам или в крупные российские банки рекомендую все расчеты производить на специальных (закрытых) компьютерных системах:

• BIZ Planner - система финансового планирования.

• Project Expert - программа финансового планирования и кон­троля деятельности предприятий и организаций, ппредназначена для анализа эффективности инвестиций и управления инвестицион­ными проектами.

8. Для ускорения и точности расчетов рекомендуем сле­дующее программное обеспечение:

• Audit Expert - инструмент комплексного анализа финансово­го состояния и результатов деятельности предприятия.

• Forecast Expert - система построения прогнозов (мощный па­кет для анализа временных рядов и решения различного рода прикладных и научных задач).

 

Исходная информация для составления бизнес-плана

Прежде чем заниматься составлением бизнес-плана, необходимо собрать всю исходную информацию. Имея необходимую информацию, руководитель бизнес-проекта еще до составления делового плана может оценить жизнеспособность самой концепции нового проекта.

Прежде всего необходимо оценить спрос на товар (работы или услуги), который предлагается производить. Необходимо понять, что и кому будет продаваться и почему люди это покупают. Надо помнить, что люди покупают не просто продукт или услугу, они покупают совокупность определенных преимуществ, разрешая свои потребительские проблемы. Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре элемента (специалисты по маркетингу называют их маркетинговым комплексом) - характеристики самого продукта, его цену, поощрение спроса на данный продукт и место его реализации.

Необходимые данные можно получить, обратившись в соответствующие организации, а можно провести собственные исследования. Источником информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты, статьи в научных журналах, интернет-информация.

Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения делового плана, которые касаются маркетинга. Они должны включать информацию о фирмах-конкурентах, о торговой наценке, о рыночных трендах и перспективах роста.

Производственная информация включает определение производственных потребностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей аналогичной продукции.

В современном быстро меняющемся мире технологические аспекты и экономическое окружение могут создать как дополнительные возможности, так и определенные проблемы. Обычно развитие технологии позволяет выполнить задачу лучше и с меньшими затратами. Некоторые технологические процессы могут привести к усовершенствованию качества продукции или повышению уровня услуг, другие - позволят более продуктивно и с меньшими затратами выполнять ту же работу.

При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

- производственные операции: необходимо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;

- сырье и материалы: составить список всех видов сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;

- потребность в технике, для возделывания и обработки культур, в животноводстве определяется количество дополнительных животных, доильных установок и др. (при этом показываются усло­вия приобретения, гарантии, обслуживание и ремонт, обеспечение запасными частями, вспомогательными материалами);

- оборудование: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его на прокат (арендовать) или нужно покупать;

- помещения: определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т.д.;

- производственные (общая площадь, высота потолков, нали­чие ворот, грузоподъемных механизмов, необходимое отопление, освещение и т.д.);

- в растениеводстве складские помещения (по видам продукции, указывается их вместимость);

- в животноводстве устанавливается количество стойло-мест по соответствующим фермам;

- складские помещения (теплые и холодные, открытые или закрытые);

- вспомогательное оборудование (насосы, вентиляторы, котельные и т.д.);

- гаражи для хранения техники;

- накладные расходы: расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод, прочие муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т.д.

Имущество фирмы - помещения, машины, оборудование, транспортные средства - может дать представление о том потенциале, которым обладает фирма в данный момент в отношении его расширения без или с привлечением дополнительных инвестиций, а также в отношении освоения новых сегментов рынка. Важно обратить внимание на сроки амортизации имущества, его износ, оценить, когда оно будет нуждаться в замене. Необходимо постоянно следить за эффективностью оборудования, его способностью производить продукцию.

Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности фирмы. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько денег потребуется вложить в проект, чтобы поставить его на ноги и покрыть текущие расходы начального этапа и о том, каким образом можно получить необходимые средства (выпуск акций, займа и т.п.).

Существует три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность предприятия:

1) прогноз доходов и расходов на первые 2 года;

2) прогноз денежной наличности за тот же период;

3) балансовый отчет фирмы на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов фирмы на год вперед (балансовый план).

Прогноз расходов и доходов предприятий строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса.

Прогноз денежной наличности должен показать способность фирмы своевременно оплачивать свои счета. В нем должны быть оценены начальная денежная наличность, ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков.

Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию фирмы на конкретный момент. Он отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы (его долг) и средства, вложенные владельцем фирмы и его партнерами. Информация о балансовом отчете возможна только для действующих фирм.

Бизнес-план должен учитывать реальные условия инвестиционной политики, действующие в России. Если для проекта предполагается получить заемные средства от нескольких инвесторов, то необходимо на предварительном этапе иметь информацию об условиях инвестирования. Инвесторы, в том числе и государственные, предъявляют жесткие требования к содержанию проектов, определяют продолжительность краткосрочных и долгосрочных кредитов, уровень процентной ставки за кредит, минимальные и максимальные объемы кредитной суммы.

В случае представления бизнес-плана как инвестиционной заявки на получение финансовых ресурсов из федерального бюджета необходимо учитывать требования Минэкономразвития РФ. Среди них:

- государственный инвестор инвестирует только капиталовложения. Финансовые ресурсы под оборотные средства не выделяются;

- государственный инвестор прежде всего поддерживает научно-технические проекты, обеспечивающие развитие отечественного производителя, способствующие формированию дополнительных рабочих мест для высококвалифицированного персонала, решающие экологические проблемы регионов;

- государственная поддержка осуществляется на конкурсной основе только тех проектов, в реализацию которых фирма (предприятие) вкладывает определенную долю собственных средств.

 

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ

 

Для более глубокого анализа экономической эффективности бизнес-плана студенту предлагается следующие методы экономической оценки инвестиционных проектов (бизнес-планов):

а) традиционные:

· показатели экономической эффективности производства;

· метод определения срока окупаемости;

· метод определения простой нормы прибыли.

б) дисконтные:

· метод чистого дисконтирования дохода;

· метод внутренней нормы дохода;

· метод дисконтированного периода окупаемости.

в) оценка проекта по нескольким методам и выбор наиболее оптимального метода.

Традиционные методы. Экономическая характеристика процесса производства должна отражать использование всех факторов производства: земли, тру­довых и материальных ресурсов.

Система показателей эффективности включает в себя размер валовой продукции, валового и чистого доходов в расчете на гек­тар сельскохозяйственных угодий (эффективность использования земель), на среднегодового работника (производительность тру­да), на рубль основных производственных фондов (эффектив­ность использования фондов). Каждый из этих показателей до­полняет друг друга, характеризуя одну из сторон эффективности производства продукции в хозяйстве.

Экономическая эффективность сельскохозяйственного произ­водства определяется рентабельностью. Она исчисляется путем от­несения прибыли к общей сумме текущих материальных и трудовых затрат на его получение. Рентабельность выражается в про­центах.

Экономический эффект развития хозяйства и его отраслей оп­ределяется при помощи прироста показателей, то есть, путем со­поставления результатов на год освоения проекта с периодом его составления. При этом показатели эффективности исходного пе­риода принимаются за 100%. Данные для расчета показателей эффективности берутсяиз бухгалтерского баланса и других форм финансовой отчетности и соответствующих разделов бизнес-плана хозяйства.

Проектный объем производства валовой продукции в денеж­ном выражении по сравнению с исходным периодом характеризу­ет изменение размеров хозяйства и процесс концентрации сельско­хозяйственного производства. Он также используется для уста­новления соотношений в развитии отраслей сельского хозяйства, проведения ряда других экономических расчетов. Об изменениях, происшедших в специализации хозяйства, можно судить по со­кращению числа и увеличению удельного веса ведущих отраслей в структуре товарной продукции сельского хозяйства.

При отсутствии рекомендаций по определению показателей эффективностей проекта, составители бизнес-планов могут самостоятельно осуществить сравнительную экономическую оценку имеющихся технологий и техники и выбрать наиболее эффективную, используя «Методику определения экономической эффективности технологий и сельскохозяйственной техники», утвержденную Минсельхозпродом России 23.07.1997 г.

Экономическая эффективность новых технологий и сельскохозяйственной техники определяется по их влиянию на улучшение конечных показателей сельскохозяйственного производства, главным образом, на прирост прибыли за счет повышения урожайности культур и продуктивности животных, улучшения качества продукции, сокращения затрат труда и снижения себестоимости производства продукции (