Отбор и прием персонала

Содержание этого этапа во многом зависит от традиции, культуры организации, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

· выбор наиболее подходящих для организации работников;

· обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

· сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

· улучшение морально-психологического климата коллектива;

· удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Наиболее распространенными в настоящее время методами отбора являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование.

 

Можно выделить три наиболее встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию:

· отдел кадров (персонала) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое собеседование проводит руководитель подразделения, он же принимает окончательное решение о приеме на работу;

· отдел кадров проводит все этапы отбора вплоть до решения о пригодности кандидатов для занятия вакансий. Руководителю подразделения предоставляется список из 3–5 кандидатов, он принимает решение о приеме на работу без проведения итогового интервью на основании информации отдела кадров;

· отдел кадров осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основе согласования мнений членов комиссии.

Итак, кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании. В отдел кадров он представляет следующие документы: паспорт, трудовую книжку, страховое свидетельство.

 

12. Работа с новыми членами коллектива. Профессиональная и организационная адаптация персонала.

 

Первым и самым важным условием успешного управления рабочим коллективом считается правильная профессиональная и организационная адаптация персонала к социальной среде в коммерческих и государственных организациях.

Адаптация – процесс ознакомления нового работника с организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами данной организационной культуры.

Классификация адаптаций достаточно многообразна.

Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Другое деление подразумевает первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную работу в конкретной организации, и вторичную при последующей смене работы.

Одной из форм адаптации является адаптация производственная. Производственная адаптация – сложное явление, которое принято рассматривать с трех позиций, выделяя следующие ее виды:

1. психофизиологическая адаптация – процесс приспособления к новой

трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньше утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.);

2. профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, т.е. привыкание приспособление к содержанию и характеру, организации и условиям труда. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности и характера.

3. социально-психологическая адаптация – процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

4. Последним типом трудовой адаптации стала организационная адаптация, при которой происходит осознание сотрудником своего предназначения в общем трудовом процессе. Это явление становиться следствием знакомства человека с особенностями работы своего подразделения, местом во всей организационной структуре, системой управления персоналом и режимом деятельности. Кроме этого работник узнает о механизме, отвечающем за правильное функционирование всей организации.

 

 

13. Профессиональное обучение персонала и его содержание.

 

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели — подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (см. рис. 23). Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Рис. 23. Процесс профессионального обучения

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т. п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

 

14. Методы профессионального обучения персонала.

 

Традиционно различают два основных метода обучения персонала: Обучение без отрыва от производства; Обучение с отрывом от работы в специализированных учебных заведениях, центрах подготовки кадров.

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2.Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3.Смена рабочего места(ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4.Использование работников в качестве ассис-тентов. стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5.Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

 

При достаточном запасе теоретических знаний вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по социальному положению и личным качествам. Таким образом основными методами профессионального обучения персонала на рабочем месте являются:

«Инструктаж - разъяснение и демонстрация приёмов работы опытным сотрудником или специально подготовленным инструктором непосредственно на рабочем месте. По времени инструктаж непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности. Широко используется на всех уровнях современной организации».

Ротация - метод подготовки кадров в организации, который предполагает последовательную работу сотрудника на разных должностях как в своем, так и в других подразделениях с целью приобретения новых навыков. Ротация применяется тогда, когда сотруднику необходима многосторонняя квалификация, «многоплоскостной» взгляд на проблемы организации. Кроме сугубо обучающего эффекта, ротация оказывает положительное воздействие на сотрудников, помогает преодолевать стресс, вызванный однообразными производственными функциями, расширять социальные контакты.

«Ученичество и наставничество - метод передачи знаний и навыков от опытного и компетентного сотрудника менее опытному и компетентному в процессе их общения. Метод широко распространен там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов: в медицине, сфере услуг, управлении.

«Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2.Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3.Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

 

Таким образом основными методами обучения вне рабочего места являются: лекции, семинары, практические занятия, деловые игры, тренинги, самообучение.

 

15. Оценка персонала: понятие, принципы, требования, предъявляемые к оценке.

 

Оценка персонала - это системная технология, требующая специальной подготовки. Для ее качественного осуществления необходимы не только знание об этапах ее проведения, но и специфические навыки в данной области. В первую очередь, навыки получения необходимой информации и ее корректной интерпретации (прежде всего это касается оценки психологических особенностей). Важный фактор здесь - специальная профессиональная подготовка специалистов, наличие опыта оценки людей разных должностей и организаций.

Из множества предлагаемых в литературе идеологических принципов оценки персонала, в соответствии со сложившейся корпоративной культурой компании, были выделены следующие:

1. Предметность оценки. Оценивается не личность сотрудника, а результаты выполняемых им в течение определенного периода функций, продемонстрированные за этот период уровень квалификации и профессиональные качества.

2. Конфиденциальность. Результаты оценки сотрудника являются строго конфиденциальными. Доступ к этой информации имеет только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный и вышестоящие руководители, уполномоченный сотрудник HR.

3. Реализация обратной связи. Результаты оценки открыты для сотрудника.

4. Объективность. Объективность достигается предметностью оценки и использованием нескольких субъектов оценки.

5. Обоснованность и документированность. Все мнения лиц, дающих оценку, должны быть обоснованы и документированы.

6. Периодичность. Оценка проводится не реже 1 раза в год и не чаще 1 раза в 3 месяца.

7. Процедура оценки персонала не является аттестацией и не влечет за собой последствий согласно действующему законодательству.

 

Проблему объективности оценки можно сформировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежно относительно свободно от влияния ситуативных факторов, (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

3) достоверно в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками: насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

7) проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

16. Аттестация кадров и ее цели.

 

Аттестация персонала представляет собой:

1) метод оценки персонала ор­ганизации; руководитель периодически оценивает эффективность выполне­ния должностных обязанностей с помощью стандартных критериев;

2) кадро­вые ме­роприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы;

3) процедуру определения квали­фикации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности.[1]

Цель аттестации персонала – по­вышение эффективности использования кадрового потенциала организации. По ее результатам принимается решение о сохранении или изме­нении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходи­мости дополнительной подготовки.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и обще­ственный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий ра­бот­ника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав чело­века сла­беют или они фактически игнорируются.

 

Цели аттестации

 

Известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выпол­няемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое реше­ние о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадро­вых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответ­ствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реали­зация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес-процесса. Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на со­трудников и это может само по себе повысить эффективность работы его под­разделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направ­лении на обучение, зачисле­нии в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.[2]

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эф­фективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководи­теля на результаты аттестации персонала предотвращается следующими спосо­бами:

используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник оцени­вается несколькими экспертами и несколькими методиками;

игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «завалива­ния» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комис­сии;

используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуще­ств­ляется по трем направлениям: личностно-деловые каче­ства, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направ­лению оценку дает соответствующий специалист или группа спе­циалистов.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного па­кета, имеющих конкретные материальные последствия для работников;

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (поло­жения) всей организации и выявлением рабочих проблем.

 

 

17. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

 

Все определения мотивации можно свести к двум основным группам. В первой она рассматривается со структурных позиций как совокупность факторов или мотивов. Типичным в данном подходе может служить определение мотивации, данное О. С. Виханским и А. И. Наумовым, как совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Второе направление рассматривает мотивацию как динамичное образование, процесс. Типичным в рамках второго подхода является определение М. Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури: мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Эти подходы взаимно дополняют друг друга и по своей сути являются отражением двух сторон мотивации как явления. Поэтому можно дать комплексное определение мотивации как процесса побуждения к деятельности, направленного на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов.

«Двойственность» в понимании мотивации способствовала появлению и развитию двух классов теорий мотивации: содержательных и процессуальных. Первые анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию, и сконцентрированы в значительной степени на выявлении имеющихся у людей потребностей, определении их приоритетности, влиянии на мотивацию (теории А. Маслоу, Ф. Херцберга, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда). Процессуальные теории, появление которых связано с работами В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера, рассматривают мотивацию прежде всего как процесс и акцентируют внимание на когнитивных предпосылках поведения, реализуемых в мотивации и деятельности. Появившиеся впоследствии теории справедливости и атрибуции внесли дополнительный вклад в развитие представлений о мотивации, хотя и не позволили создать ее полную единую концепцию.

Следует различать три вида мотивации:

1) нормативную мотивацию — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;

2) принудительную мотивацию, основывающуюся на использовании власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3) мотивацию посредством стимулирования — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

18. Теории мотивации трудовой деятельности.

 

Продолжая разрабатывать идеи экспериментов и мысли Мэйо и Ретлисбергер о человеческой природе, а также вопросы гуманизации труда, психологи, социологи и управленцы сосредоточили внимание на проблемах мотивации, на выявлении основ мотивации и механизмах мотивационных процессов.

Первое направление породило ряд содержательных концепций мотивации, второе — несколько процессных концепций мотивации.

Содержательные теории делают упор на потребности людей. Они основаны на выявлении внутренних побуждений человека, заставляющих его действовать.

Согласно процессуальным теориям, поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности.

Необходимо рассмотреть в краткой форме теории и взгляды трех ученых, работы которых имели наибольшее значение для современных концепций мотивации. Это А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Алдерфер.

Абрахам Гарольд Маслоу (1907–1970) – это один из самых ярких представителей гуманистической психологии. По его разработанной теории, человеческие потребности находятся в строгой иерархии и формируют своеобразную пирамиду. Этим ученый показал, как они реализуются в определенной последовательности — потребности нижнего уровня (первичные) требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивационную составляющую станут влиять потребности уровней выше. В каждый определенный момент времени индивид будет направлять свои силы, чтобы удовлетворить ту или иную потребность, которая для него самая актуальная. Так как человек постоянно развивается как личность, он увеличивает свою потенциальную возможность и потребности в самовыражении никогда полностью не будут удовлетворены, чем расширяется перечень мотивационных воздействий на поведение индивида. Уровни потребностей по Маслоу представлены.

1. Физиологическими потребностями, являющимися необходимыми для жизни и существования. Это потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и др.

2. Потребностями в безопасности. Данные потребности заключают в себе потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды и уверенности в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в дальнейшем (в том числе относительно трудовой деятельности).

3. Потребностями в принадлежности и любви (в рамках мотивации труда их еще называют социальными). Эта группа потребностей подразумевает многолетнюю привычку работать в конкретном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе.

4. Потребностями в признании (уважении), которые подразумевают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружения.

5. Потребностями в самоактуализации (самовыражение), которые подразумевают потребность в реализации своих потенциальных возможностей и развитии личности.

По Маслоу, основным источником человеческой деятельности, поведения, поступков является его непрерывное стремление к самоактуализации и самовыражению. Самоактуализация имеет природную основу и относиться к врожденным явлениям. Несмотря на то что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили далеко не все ее положения.

Основой двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга стали результаты эмпирических исследований. Ф. Герцбергом был изменен взгляд на саму природу мотивации, причем достаточно радикально: он впервые доказал, что фактором мотивации является сама трудовая деятельность, а деньги, в основном, – это «гигиенический фактор». Герцберг дифференцировал собственно мотиваторы (мотивирующие факторы) и гигиенические (поддерживающие) факторы. В одной группе условий труда (мотиваторов, или факторов удовлетворения) формируются мотивы к труду, но отсутствие данных факторов обычно не вызывает негативных эмоций у сотрудников. Что представлено содержанием работы («работа сама по себе»), достижениями, возможностями роста, ответственностью, продвижением и признанием. Другой группой условий (гигиенических факторов) в случае их отсутствия вызывается неудовлетворенность сотрудников. Хотя в случае наличия этих факторов обусловливается только нейтральным состоянием сотрудников, а не формирует мотивацию.

Ф. Герцберг назвал эти факторы «поддерживающими», так как они необходимы, но не являются достаточными для разработки мотивационной системы. Категории «мотивирующие факторы» или «внутренние поощрения» оказали огромное влияние на изменения в управленческих мотивационных воздействиях. Важный вывод из этой теории: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов.

К. Альдерфером была предпринята попытка сформировать содержательную теорию мотивации, которая бы не содержала недостатки теорий Маслоу и Герцберга. Он предложил модифицированную трехуровневую модель мотивации СВР (ERG): существование (existence), взаимоотношения (relatedness), рост (growth). Первый уровень представлен потребностями существования, объединяющими физиологические факторы и факторы безопасности (оплату труда, физические условия труда, гарантии рабочего места, дополнительные блага). Второй уровень представлен потребностями во взаимоотношениях (потребностями быть понятым и воспринятым руководителем, подчиненными и коллегами). Третья группа — потребности роста — стремление к независимости и самоактуализации. Эта модель, в отличие от модели Маслоу, не предполагает строгого перехода от удовлетворения низших потребностей к высшим, а допускает активизацию и всех трех уровней одновременно. При отсутствии удовлетворения высшей потребности, мотивационное значение приобретает низшая потребность, и наоборот. Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Два первых (нижних) уровня потребностей, по Альдерферу, имеют, в принципе, пределы удовлетворения, в отличие от третьего уровня (потребности роста). Потребности роста не имеют пределов и могут стимулировать работу индивида в случае полного удовлетворения потребностей существования и взаимосвязи.

Согласно процессуальным теориям поведение человека довольно часто определяется ожиданием и восприятием мотивирующих факторов по результатам его труда. Представителем данного вида теории является Дж.С.Адамс. Им была предложена теория справедливости.

Теория справедливости гласит, что человеку свойственно сравнивать не качество результатов своего труда и количество затраченных усилий, а уровень вознаграждения (размер зарплаты, надбавки, персональный автомобиль и т. п.) других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории: справедливость для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Восприятие и справедливость - это чисто личные характеристики и суждения конкретного человека, поэтому они носят относительный, а не абсолютный характер.

Еще одной теорией мотивации является теория ожиданий В. Врума. Основной вклад в развитие процессуальных теорий внёс В. Врумм, разработав так называемую «теорию ожиданий», основанную на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:

1. Ожидания в отношении «Задания – Результат».

2. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение».

3. Ожидания в отношении «Вознаграждения – Удовлетворения» («Валентности»).

Ожидания в отношении «Задания – Результат» – это надежда на устраивающее работника соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение» – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ожидания в отношении «Валентности» представляют собой предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения определенным вознаграждением.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация.

 

19. Понятие и этапы деловой карьеры.

 

Карьера профессиональная (деловая) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях.

Этапы деловой карьеры.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям.

Этап становления длится примерно пять лет,в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваиват выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет

потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи.

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.

 

20. Управление деловой карьерой.

 

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

 

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:

— способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

— стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;

— способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

— пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

— организацию эффективной системы повышения квалификации;

— возможные направление ротации:

— формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, состоящего из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

 

21. Система служебно-профессионального продвижения.

 

Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последователь­ность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность зани­маемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллек­тиве) конкретным работником. Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинако­выми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» являет­ся наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фак­тически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на прак­тике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвиже­ние руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направле­ния: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линей­ных руководителей предусматривает пять основных этапов (см. рис. 6.1)

.

ПЕРВЫЙ ЭТАП
Работа со студентами старших курсов
ВТОРОЙ ЭТАП
Работа с молодыми специалистами
ТРЕТИЙ ЭТАП
Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А)
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП
Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В)
ПЯТЫЙ ЭТАП
Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С)

Рис. 5.22. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководите­лями соответствующих подразделений, где проходят практику студен­ты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим под­готовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме не работу тестируются и им оказывается кон­сультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа ра­боты молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подво­дятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководите­лям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, ус­пешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится кон­кретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повыше­ния квалификации. После завершения этапа подготовки на основа­нии анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвиже­ния на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должно­сти. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают ра­ботать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемеще­ния.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуаль­ным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего зве­на для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совме­стно со специалистами подразделений управления персоналом на ос­новании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководи­телей среднего звена управления в передовых организациях с подго­товкой программ мероприятий по улучшению деятельности органи­зации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководи­теля среднего звена, которое выявляет его профессиональные навы­ки, умение управлять коллективом, профессионально решать слож­ные производственные задачи. На основании анализа результатов те­стирования конкретного руководителя выносятся предложения о даль­нейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это слож­ный процесс. Одной из главных трудностей является выбор канди­дата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высше­го звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также органи­зацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финан­совых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экст­ремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т. е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуще­ствлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. п.) с участием специалистов соответствующих подразделений уп­равления персоналом и привлечении при необходимости независи­мых экспертов.

 

22. Планирование и подготовка резерва кадров.

 

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, прошедших процедуру отбора и систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологий кадровой работы, является комплексной.

Выделяют следующие типы кадрового резерва;

1. По виду деятельности:

а) резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий);

б) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование предприятия.

2. По времени назначения:

а) оперативный резерв (состоит из дублеров - кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, которые готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем).

В него входит часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов;

б) стратегический резерв (молодые работники с лидерскими качествами, которые могут занимать эти должности в перспективе до 20 лет).

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

· отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

· решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

· для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

· руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

· стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

 

23. Роли и функции руководителя.

 

Руководство - умственная и физическая деятельность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных, им действий и решение определенных задач.

Руководитель - это должность, которая позволяет человеку иметь определенные полномочия, использовать данную ему власть. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен обладать лидерским влиянием, определенными личностными качествами. Однако руководитель не становится лидером только благодаря этим качествам.

Современный руководитель (менеджер) является одновременно:

1) управляющим, наделенным властью;

2) лидером, способным вести за собой подчиненных (используя свой авторитет, положительные эмоции, высокий профессионализм);

3) дипломатом, устанавливающим контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающим внутренние и внешние конфликты;

4) воспитателем, обладающим высоким нравственными качествами, способным создать коллектив и направляющим его развитие в нужное русло;

5) инноватором, понимающим роль науки в современном мире бизнеса, умеющим оценить и незамедлительно внедрить в производство "ноу-хау", изобретения, рациональные предложения;

6) просто человеком, обладающим глубокими знаниями, неординарными способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера, сильной волей, но в тоже время, рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

Есть 5 классических функции руководителя (их называют также классическими функциями менеджмента, которые сформулировал один из основоположников научной теории менеджмента — Анри Файоль в 1916 году.

Француз Анри Файоль (1841–1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом и вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и другими специалистами создал научную теорию управления.

Классические функции руководителя:

1. Планирование («прогнозирование и планирование») — это функция руководителя № 1. Руководитель должен знать цели своей организации, своего подразделения. Для этого ему необходимо знать ответы на вопросы: где мы находимся сейчас? Куда хотим идти? Как это сделать?

2. Организация — в эту функцию руководителя входят разработка организационной структуры, создание необходимых регламентов, прописывание бизнес-процессов, постановка задач, обеспечение предприятия необходимыми ресурсами (людьми, материалами, сырьем).

3. Руководство (в разных источниках используются также термины «сопровождение», «распределение», «мотивация«) — это функция руководителя, включающая в себя распределение и постановку задач, закрепление зон ответственности, побуждение сотрудников к работе.

4. Координация — это функция, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления оптимальных коммуникаций между ними (это могут быть отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, передача документации).

5. Контроль — это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. Благодаря этой функции руководитель получает ответы на вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от запланированных показателей?

Последнее время часто вместо 5-ти выделяют 4 классических функции руководителя, а именно: планирование, организация, мотивация и контроль.

Роли руководителя по В.И. Викторову:

1. Наставник

В этой роли руководитель должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты. Он воспринимает людей как ресурсы, которые можно развить с помощью доверия, сочувствия и заботы. Он дает возможность и помогает людям строить планы по их собственному индивидуальному развитию.

2. Фасилитатор

Он должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем коллектива.

3. Продюсер

От него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам коллектива лучше выполнять поставленные задачи.

4. Директор

Ожидается, что он будет четко определять направление работы на основе продуманной постановки целей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит правила, оценит производительность и даст инструкции.

5. Координатор

От координатора ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек в этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к целостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений.

6. Контролер

Предполагается, что он знает обо всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный порядок и насколько коллектив соответствует своим задачам. Контролер должен быть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации работы.

7. Новатор

От руководителя-новатора ожидают изменений, облегчающих работу. В отличие от роли Контролера, для которого главное - порядок и дисциплина, Новатор - это творческий мечтатель, который смело экспериментирует, отходя от принятых стандартов.

8. Посредник

От руководителя ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы.

 

24. Личностные качества руководителя.

 

спех предприятия в немалой степени зависит от того, кто стоит во главе него. Квалифицированный руководитель поможет продвинуть бизнес за счет правильной организации труда своих подчиненных.

Быть хорошим руководителем непросто. Человек, имеющий руководящую должность, обязан сочетать в себе различные качества профессионального и личностного плана.