2017-11-01
184
• 4. Заботиться — значит допускать другое мнение. Постарайтесь слушать, не делая немедленных оценок. Выключите свой фильтр «согласен - не согласен». Вам необязательно соглашаться; просто слушайте, чтобы понять. Исходите из того, что люди, которые вам о чем-то рассказывают, ищут понимания; выразите его, обобщив сказанное. Не предлагайте советов или решений до тех пор, пока не станет ясно, что человек интересуется вашими намерениями. Во многих случаях полезно сразу предложить решение, однако этого не следует делать, если вы хотите добиться, чтобы в разговоре с вами люди чувствовали себя свободнее.
5. Заботиться — значит понимать. Изучайте тех, с кем
вы работаете. Не давая оценок, собирайте информацию о том, как они мыслят и чем занимаются. Что заставляет их этим заниматься? Попробуйте прогнозировать, как они поведут себя в определенных ситуациях. Используйте свои наблюдения, чтобы понять, как строить с ними отношения. Найдите их «горячие клавиши». На что они хотели бы обратить ваше внимание?
|
|
|
6. Заботиться — значит интересоваться. Покажите, что вам небезразлично, о чем они думают. Многие воздерживаются от проявлений любопытства в процессе работы. Задается слишком много зондирующих вопросов или вопросов информационного плана и недостаточно вопросов типа «что, если», «что вы осваиваете», «какие изменения вы бы внесли». При проведении исследований соотношение утверждений и вопросов составляло восемь к одному, и лишь немногие вопросы наталкивали на более глубокие размышления.
7. Заботиться — значит по-разному относиться к людям. Заботиться - значит относиться к людям не одинаково, а справедливо. Все люди разные. У них разные потребности. Они по-разному на вас реагируют. У них разные мечты и заботы. Каждый человек уникален и любит, когда к нему относятся индивидуально. Нужна помощь? — См. № 21 «Управление многообразием (людей, групп)».
• 8. Заботиться — значит проявлять заинтересованность, не превращаясь в психиатра:
• если кто-то постоянно приходит к вам со своими проблемами, выберите одну из них, которую, по вашему мнению, вы можете помочь решить, и посоветуйте решить остальные проблемы с помощью коллег;
• если кто-то не умеет связно излагать свои мысли и постоянно повторяется, прервите его, но обобщите сказанное. Это покажет, что вы его слушали, но поможет
сэкономить ваше время;
• если кто-то проявляет раздражение, дайте ему успокоиться, сказав лишь, что вы знаете, чем он огорчен. Большинству людей трудно долго проявлять раздражение, если его не стимулировать. Если человек не успокаивается, предложите ему поговорить с вами в нерабочее время;
|
|
|
• если кто-то постоянно жалуется, попросите его изложить проблемы и решения в письменном виде и обсудите
их. Это позволит снять напряжение и, надо надеяться,
постепенно отучит человека жаловаться;
• если кто-то хочет на кого-то пожаловаться, спросите, разговаривал ли он с этим человеком. Посоветуйте ему это сделать. Если это не поможет, кратко сформулируйте содержание жалобы, не подтверждая и не опровергая жалобу. По сути, это будет дополнительным обсуждением;
• если у кого-то отсутствует мотивация, старайтесь давать ему задания, требующие напряжения сил, старайтесь разнообразить его работу. Спросите, какие аспекты работы его интересуют. Нужна помощь? - См. № 19 «Развитие подчиненных» и № 36 «Мотивация других».
• 9. Заботиться — значит проявлять заботу. Не создавайте
у подчиненных впечатления, что вы проявляете безразличие.
Смысл выражений типа А — «Деталями займутся другие»; В - «Я не очень организованный человек»; С — «Я всегда считал, что сначала надо действовать, а потом разбираться» может восприниматься вашими подчиненными как А — «То, чем я занимаюсь, не имеет значения»; В — «Я здесь, чтобы собирать все по кусочкам» и С - «Разбираться в этом хаосе приходится мне». Думайте о том, как на них влияют ваши слова.
• 10. Составьте список своих последних 10 руководителей. Поделите их на две группы — «он меньше всего заботился обо мне и других членах нашего коллектива» и «он
больше всего заботился обо мне и других членах нашего коллектива». Как вели себя начальники, попавшие в первую группу? Как именно они проявляли отсутствие заботы? Отсутствие каких действий с их стороны показывало отсутствие заботы? Что делали и чего не делали начальники, попавшие в другую группу, чтобы проявить заботу? Сравните результаты своего анализа с собственным поведением.
РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
Autry, James A. The Art of Caring Leadership. New York: William Morrow and Company, Inc., 1991.
Daniels, Aubrey C. Bringing out the Best in People. New York: McGraw-Hill. Inc., 1994.
Garfield, Charles A. Second to none: how our smartest companies put people first Homewood, IL: Business One Irwin, 1992. Handy, Charles. The Hungry Spirit. New York: Doubleday, 1998. Keneally, Thomas. Schindler's List. New York: Simon & Schuster, 1982.
Keneally, Thomas. Schindler's List [sound recording]. New York: Simon & Schuster Audio, 1993.
Maslach, Christina and Michael P. Leiter. The Truth About Burnout. San Francisco: Jossey-Bass, 1997.
Mason, Marilyn, Ph.D. Seven Mountains - The inner climb to commitment and caring. New York: The Penguin Group, 1997.
Pfeffer, Jeffrey. Тле Human Equation. Boston: Harvard Business School Press. 1998.
в начало
8. ОТНОШЕНИЕ С РУКОВОДИТЕЛЯМИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
НЕ РАЗВИТО
• Недостаточно уверен в себе при контакте с высшим
руководством
• Может нервничать и казаться напряженным, вести себя не
лучшим образом
• Может терять самообладание или становится многословным, отвечая на вопросы руководителей
• Не умеет повлиять или произвести впечатление на высшее
руководство
• Может не понимать, чего от него добивается высшее
руководство
• Говорит и делает вещи, не соответствующие ситуации.
РАЗВИТО
• Умеет устанавливать хорошие отношения с высшим
руководством
• Умеет общаться с руководителями без лишнего напряжения
и нервозности
• Понимает образ мышления и принципы работы
руководителей высшего звена
• Умеет находить оптимальные пути решения проблем, говоря на языке руководителей высшего звена и удовлетворяя их
требованиям
• Способен вырабатывать подходы, которые воспринимаются
как приемлемые и позитивные.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может слишком увлекаться руководством
• Может восприниматься как слишком расчетливый или
амбициозный
• Может проводить слишком много времени с руководством, во всем ему подражать, переоценивать значение и полезность этих отношений
• Делая карьеру, может слишком полагаться на примеры успешных людей
• Может слишком вольно обращаться с конфиденциальной информацией.
|
|
|
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 5,9,12,17, 22, 24, 29, 30, 45, 51, 53, 57
НЕКОТОРЫХ ПРИЧИНЫ
• Неуверенность в себе в присутствии более влиятельных людей
• Боязнь сделать ошибку, обмануть ожидания и сказать глупость
• Перфекционизм; страх показаться далеко не идеальным сотрудником высшему руководству
• Отсутствие надлежащей подготовки вследствие недостатка знаний или навыков или неумения вести себя на работе
• Склонность действовать эмоционально в затруднительной ситуации или в условиях стресса.
КАРТА
Трудно работать, если за вами наблюдает один или несколько руководителей более высокого уровня; они получили свои должности благодаря высокой профессиональной квалификации; у них мало времени; они задают трудные вопросы и хотят получить на них ответы; иногда их не интересует, какое это производит на вас впечатление. Немногим удается выйти из этой ситуации без ущерба для себя. Многие руководители более высокого уровня будут
устраивать вам проверки, чтобы понять, что от вас можно ожидать; некоторые из них могут задавать трудные вопросы,
просто чтобы проверить, можете ли вы на них ответить; другие могут намеренно обращать ваше внимание на ваши недостатки; общение с ними не всегда будет для вас приятным. При этом создается впечатление, что чем выше они поднимаются по служебной лестнице, тем меньше времени и усилий они тратят на создание вокруг себя спокойной атмосферы. Находясь на вашем уровне, все они совершили свою долю ошибок. Наука далась им нелегко. У них тоже не все было гладко. Исследования показывают, что, поднимаясь наверх, руководители высокого уровня совершили больше ошибок, чем те, кто туда не добрался.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Сохраняйте хладнокровие. Как правило, все нервничают, волнуются и чувствуют себя неловко в присутствии вышестоящих руководителей; это нормально; важно, чтобы это не помешало вам показать себя с лучшей стороны. Порой чувство неловкости может вызывать физические реакции, такие как потливость, запинки в речи, ошибки в словах, прилив крови к лицу, урчание в желудке, одышку во время речи и т. п. В этом случае на мгновение остановитесь, переведите дыхание, соберитесь и продолжайте делать то, что делали; - все начальники побывали на вашем месте. Помните, единственный выход в этой ситуации - делать все как можно лучше. Возможно, вы знаете об этой проблеме больше, чем они. Вы хорошо подготовлены, и волнение может помешать вам показать свои знания. Нужна помощь?—См. №11 «Самообладание».
|
|
|
• 2. Чего вы больше всего боитесь. Определите, чего вы больше всего боитесь; каких неприятностей вы ожидаете, представьте себя в каждой из этих ситуаций, мысленно представьте себе, как вам вернуть самообладание. Вы не можете найти нужные слова? Сделайте паузу, не заменяйте их звуками типа «э-э» э». Просмотрите свои записи. Сбились? Задайте вопрос. Выходите за рамки выведенного времени? Переходите сразу к выводам. Отработайте наиболее реальные выходы из ситуации перед зеркалом или с коллегой, который будет играть роль вышестоящего руководителя.
• 3. Практика, практика и еще раз практика. Перед тем как выступать перед руководителем, несколько раз отрепетируйте то, что вы собираетесь делать, чтобы делать это как можно естественнее; это позволит вам лучше справиться с вопросами и неожиданными реакциями. Запишите себя на видеопленку. Проверьте, говорили ли вы не больше 5-10 минут по каждому важному вопросу. Не углублялись ли вы в ненужные детали? Меняли ли вы тон и громкость речи или говорили монотонно? Сможет ли аудитория руководителей вспомнить основные тезисы вашего выступления через 15 минут после окончания заседания? Нужна помощь? — См. № 49 «Навыки презентации».
• 4. Посетите место выступления. Если вам предстоит выступать перед руководством, заранее посетите место выступления, чтобы в нем освоиться; если можете, отрепетируйте свое выступление там. Во время осмотра места выступления, проверьте: как будут сидеть присутствующие, всем ли будет вас слышно, или вам надо говорить громче, есть ли места, откуда плохо видно? Легко ли будет рассмотреть ваши слайды с задних рядов? Если нет, увеличьте их размер и сократите объем информации.
• 5. Экономьте время. Составьте подробный план того, что вам необходимо сделать и сказать. Постарайтесь затратить на выступление как можно меньше времени. Возможно, имеет смысл взять с собой больше материалов, чем вам понадобится. Поскольку все готовят материалы с избытком, возьмите с собой 60 слайдов, но покажите 40 и будьте готовы к тому, чтобы показать всего 30. В этом могут помочь обобщающие слайды. Руководители всегда очень заняты; всем нравится, когда выступающий тратит меньше времени, чем запланировано или указано в повестке дня. Пусть они узнают подробности, задавая вопросы; не загружайте их избыточной информацией во время презентации.
• 6. Будьте готовы отвечать на вопросы. Многие плохо
справляются с ответами на вопросы. Не давайте ответов, не соответствующих действительности; высшему руководству можно ответить «Не знаю, я отвечу на ваш вопрос позднее». Заранее продумайте все возможные вопросы; попросите кого-нибудь проверить то, что вы собираетесь сказать и сделать, и подумайте, какие вопросы вам могут быть заданы. Отрепетируйте ответы на вопросы. Кроме того, люди попадают в неудобное положение, когда в ответ на вопрос ограничиваются перечислением фактов; как правило, руководителей интересует логика и анализ проблемы, а не повторение уже сказанного другими словами. Хуже всего, если руководитель отказывается слушать ваши аргументы. В этом случае проверьте, правильно ли вас поняли, и уточните информацию. В противном случае примите его несогласие к сведению. Руководители редко уважают тех, кто отказывается от своих аргументов, как только их начинают оспаривать. Вы должны внимательно выслушать каждый вопрос и логично ответить на него в течение 30 секунд. Не повторяйте свои аргументы полностью; длинные ответы часто оборачиваются против отвечающего, потому что все это уже говорилось. Стараясь дать развернутый ответ, вы невольно переходите в оборонительную позицию.
• 7. Найдите человека, которому вы можете доверять.
Посоветуйтесь с руководителем высокого ранга, которого вы хорошо знаете и которому доверяете, о том, как вам лучше себя вести, выступая перед ним и остальными руководителями. Поделитесь своими опасениями с коллегой, которому доверяете, и выслушайте его предложения и наблюдения. Найдите человека, который уверенно чувствует себя в ситуациях, в которых вы испытываете затруднения, и спросите, как он этой уверенности добивается.
• 8. Обдумайте, кто вас беспокоит. Если вы чувствуете себя неуверенно с одними руководителями и уверенно с другими, возьмите лист бумаги и опишите стили поведения представителей этих двух групп. Что между ними общего? Почему один стиль вызывает у вас беспокойство, а другой нет? Как лучше и рациональнее вести себя с руководителями, которые вызывают у вас беспокойство? Может быть, вы сможете воспользоваться методами, которые применяете в других группах, где испытываете большую уверенность. Возможно, вам надо научиться не принимать все близко к сердцу и, что бы ни случилось, возвращаться к обсуждению ваших предложений. Нужна помощь? — См. № 12 «Управление конфликтами».
•9. Больше общайтесь с высшим руководством. Постарайтесь встречаться и разговаривать с высшим руководством в неформальной обстановке, например, на приемах, общественных или спортивных мероприятиях, благотворительных мероприятиях, вне работы и т. п.; возможно, вы поймете, что они такие же люди, только старше и занимают более высокое положение в иерархии. В этом случае вы будете увереннее себя чувствовать, общаясь с ними в рабочей обстановке.
• 10. Поймите логику мышления руководства. Прочтите биографии пяти «великих» людей; посмотрите, что написано о них и их отношении к таким людям, как вы; прочтите
пять автобиографий и посмотрите, что «великие» люди рассказывают о себе и своем отношении к таким людям, как вы. Запишите пять вещей, которые вы можете делать иначе или лучше.
РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at Work -Making bad relationships good and good relationships better. New York: AMACOM, 1996.
Fritz, Roger and Kristie Kennard. How to Manage Your Boss. Hawthorne, NJ: Career Press, 1994.
Hegarty, Christopher with Philip Goldberg. How to manage your boss. New York: Rawson, Wade Publishers, 1081,1980.
Kummerow, Jean M., Nancy J. Barger and Linda K. Kirby. Work Types. New York: Warner Books, 1997.
в начало
9. УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ
НЕ РАЗВИТО
• Предпочитает подчиняться, а не руководить
• Может избегать конфликтных и кризисных ситуаций, не хочет нести ответственность и решать проблемы, не может занять твердую позицию
• Может быть нетороплив и спокоен
• Слишком волнуется из-за того, что могут сказать или подумать кружающие
• Может излишне стремиться понравиться, всегда быть
правым и не подвергаться критике
• Может быть застенчив или недостаточно настойчив Может терять самообладание в напряженной ситуации
• Может не реагировать на срочность.
РАЗВИТО
• Наслаждается руководством
• При необходимости принимает непопулярные решения
• Поощряет прямое и жесткое обсуждение, но не боится
прервать его и двигаться дальше
• К нему обращаются за указаниями в кризисных ситуациях
• Не пасует перед неприятностями
• Считает, что сложные проблемы только прибавляют энергии
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Не умеет работать в команде
• Может нетерпимо относиться к манере работы
• Может стремиться к сильному лидерству даже в тех случаях, когда коллективная работа принесла бы такие же или лучшие результаты
• Может не развивать других лидеров
• Может быть противоречивым и вызывать противодействие.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 3,7,10.19, 31,33,36, 38, 41,47. 52, 59, 60
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Стремление избежать кризисных ситуаций
• Неумение осознавать общую цель
• Неумение занять твердую позицию
• Нежелание брать на себя ответственность за руководство
• Боязнь критики/неудачи
• Необходимость убеждать других
•Потеря самообладания под давлением
• Отсутствие авторитета лидера
• Застенчивость.
КАРТА
Выполнение функций руководителя делает вас более заметным и открытым для критики. Самую высокую температуру имеет носовая часть ракеты. Роль руководителя привлекательна и позволяет командовать. Осуществление руководства в сложных или кризисных условиях подразумевает совместные целенаправленные действия. Вы должны помнить о целях, направлять общие действия, преодолевать неизбежное напряжение, управлять своими эмоциями, быть образцом для подражания, занимать твердую позицию и заставить других поверить в вашу правоту.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Руководить — более рискованно, чем подчиняться.
Выполнение функций руководителя приносит большое личное удовлетворение, но заставляет вас постоянно быть на виду. Вспомните, как живут политические лидеры и какому внимательному изучению они подвергаются. Руководители должны обладать внутренней стойкостью. Вы уверены в себе? Прежде всего им приходится убеждать себя в том, что они идут верным путем. Умеете ли вы доказывать свою правоту критически настроенной или безразличной аудитории? Им приходится подвергаться нападкам критиков. Способны ли вы выдерживать такое напряжение? Всегда найдутся люди, которые скажут, что нужно было действовать иначе. Прислушивайтесь к ним, но относитесь к их словам скептически. Даже прекрасные руководители порой ошибаются. Они несут персональную ответственность за ошибки и идут вперед, совершая другие ошибки. Не позволяйте критике мешать вам руководить. Создайте себе предохранительный щит. Проводите анализ сразу после завершения основных этапов. Этим вы покажете всем, что готовы постоянно совершенствоваться, независимо от качества конечного результата.
• 2. Против твердой позиции. Один из жизненных парадоксов заключается в том, что, занимая твердую позицию, вы должны быть полностью уверены в том, что говорите, и готовы покорно признать свою неправоту. Это один из парадоксов жизни. Готовясь руководить решением сложной проблемы, определите свою позицию, мысленно задавая себе вопросы, пока не сможете определить ее в нескольких предложениях и объяснить, почему вы ее придерживаетесь. Определите, в каком направлении действовать. Как другие добиваются победы? Люди не объединяются вокруг того, кто руководствуется неясными приоритетами или ставит перед ними неясные цели. Обратитесь к окружающим за советом и обсудите с ними суть проблемы и варианты ее решения. Выберите один из вариантов, логически его обоснуйте, а затем выполняйте; пока не придете к выводу, что он неверный. Затем повторит! все сначала.
• 3. Передача лидерских качеств. Одним понравится то, что вы говорите, и они готовы будут вам подчиняться, а другие будут вам противодействовать или даже преуменьшать серьезность ситуации. Некоторые будут срывать выполнение работы. Для того, чтобы передать лидерские качества, объявите о награде, но не говорите, как ее получить. Рассказывайте о результатах, целях и задачах, не объясняя, как их решить. Отрицательная реакция становится положительной, если вы извлекаете из нее уроки. Позвольте своим подчиненным самостоятельно заполнять пробелы, задавать вопросы и не соглашаться с вами и будьте терпеливы. Дайте другим возможность не уронить достоинства; уступайте в мелочах, стимулируйте критические высказывания. Помогите им самостоятельно понять, как победить. Работая с коллективом, придерживайтесь фактов и сути проблемы; избегайте личных конфликтов. Нужна помощь? - См. № 12 «Управление конфликтами».
• 4. Сохраняйте хладнокровие. Управляйте своими эмоциональными реакциями. Иногда они заставляют окружающих думать, что вы плохо справляетесь с трудными ситуациями. Какие это эмоциональные реакции? Проявляете ли вы раздражение и реагируете ли невербально, то есть повышаете голос или барабаните пальцами? Учитесь распознавать их по первым признакам и замените более нейтральными реакциями. Если вы намерены против чего-то возразить, задайте вопрос, а не тратьте время на споры. Или попросите собеседника более подробно объяснить вам свою точку зрения. Нужна помощь? - См. № 11 «Самообладание» и № 107 «Отсутствие самообладания».
• 5. Выработайте философское отношение к неудачам/ критике. В конце концов, большинство нововведений, предложений и попыток внести изменения терпят неудачу. Все стоящие начинания требуют повторных усилий. Всегда что-то можно было сделать лучше. Исследования показывают, что преуспевающие руководители наделали больше ошибок, чем люди, которые их рекомендовали на вышестоящие должности. Руководители поднимались по служебной лестнице, потому что имели мужество принимать решения, а не потому что всегда были правы.
Результаты некоторых исследований показывают, что только 65% решений преуспевающих руководителей оказываются правильными. Занесите ошибки, неудачи в свой «рацион». Ведь для сбалансированного питания каждому приходится есть не только деликатесы.
• 6. Поединок. Быть руководителем — значит противоборствовать один на один. Вам нужно одно, а ему/ей — другое. В подобной ситуации старайтесь придерживаться фактов. Вы не всегда будете одерживать верх. Сохраняйте объективность. Давайте оппоненту полностью высказаться. Задавайте много вопросов. Иногда оппонент сам приходит к вашей точке зрения, если вы даете ему высказаться. Всегда слушайте, чтобы понять, а потом уже принимайте решение. Заново формулируйте его высказывания, пока он не скажет, что это правильно. Найдите то, с чем можно согласиться, даже если это мелочь. Доказывайте несостоятельность его утверждений, начав с того из них, по которому вы располагаете наиболее объективной информацией, а затем переходите к следующим. У вас всегда останутся неразрешенные вопросы. Запишите их и передайте копию своему оппоненту. Постарайтесь, чтобы этот список был как можно короче. Затем решайте, намерены ли вы использовать административные методы. Повремените и соберите дополнительные данные. Используйте в качестве «третейского судьи» вышестоящего руководителя. Нужна помощь? — См. № 12 «Управление конфликтами».
• 7. Разрыв контакта. Если все принятые вами меры оказались безуспешными, вы можете отвести оппонента в сторону и сказать ему: «Я слушал все ваши возражения и старался их понять, но поезд следует дальше. Вы поедете или сойдете?» Всегда придерживайтесь правил разрешения конфликтов: будьте беспристрастны; занимайтесь проблемой, а не личными отношениями; попробуйте еще раз доказать свою правоту; примите возражения * сведение, но не идите на уступки; сейчас не время для переговоров; дайте оппоненту день на размышления. В худшем случае, когда оппонент является вашим непосредственным подчиненным, вы можете попросить его уйти из коллектива (См. № 13 «Отношения с подчиненными») Если же оппонент занимает равное с вами положение или является вашим коллегой, сообщите начальнику, что вы не смогли с ним договориться и намерены действовать дальше без его помощи.
• 8. Руководство в кризисных ситуациях. Исследования показывают, что исполнители ценят указания руководителя в кризисных ситуациях. Они хотят быть уверены, что штурвал находится в твердых руках. В период кризиса время работает против вас. Соберите все имеющиеся данные. Составьте перечень данных, которые можно собрать в короткий срок. Соберите их. Изучив собранные неполные данные, попросите подчиненных высказать свои предложения и соображения. Затем переходите к действиям. Продумайте все худшие последствия и выделите сотрудника или группу сотрудников, которые будут к ним готовиться. Затем быстро пропустите принятое решение через контур обратной связи. Вносите коррективы по ходу дела. И общайтесь, общайтесь, общайтесь.
• 9. Не чувствуете желания руководить? Попробуйте начать с малого. Выполняйте руководящие роли и задания вне работы. Станьте лидером в компании своих друзей, школе, районе Согласитесь возглавить специальную группу. Организуйте общество взаимопомощи. Примите участие
в кампании благотворительной организации. Организуйте любительскую спортивную команду.
• 10. Поведение руководителя. Быть руководителем -значит вести себя соответствующим образом. Вы должны выглядеть и говорить как руководитель. Сильный голос. Зрительный контакт. Энергичность. Уверенность в себе. Многие аспекты поведения руководителя связаны с волевыми навыками. Умение подать себя — это новая технология. Вы можете прочесть несколько книг и принять участие в ряде семинаров. Выбирайте семинары, на которых проводится видеозапись выступлений участников. Вступите в специализированный клуб, чтобы спокойно пройти курс теоретической и практической подготовки. Обращайте внимание на мелочи. Например, выглядите ли вы как руководитель? Какого цвета одежду вы носите? Одеваетесь ли вы соответствующим образом? Правильно ли вы выбрали очки? Правильно ли обставлен ваш кабинет? Производите ли вы впечатление компетентного человека? Жалуетесь ли вы или решаете проблемы? Если бы я впервые увидел вас среди десятка других людей, смог бы я распознать в вас руководителя?
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Albrecht, Steven. Crisis management for corporate self-defense: how to protect your organization in a crisis — how to stop a crisis before it
starts. New York: AM АСОМ, 1996.
Beck, John D.W. and Neil M. Yaeger. The Leader's Window. New York:
John Wiley & Sons, 1994.
Caponigro, Jeffrey R. The crisis counselor: the executive's guide to avoiding, managing, and thriving on crises that occur in all businesses. Southfield, Mich.: Barker Business Books, Inc., 1998. Green, Peter. Alexander of Macedon, 356—323 B.C. A historical biography. Los Angeles: University of California Press, 1991. Horton, Thomas R. The CEO Paradox - The privilege and accountability of leadership. New York: AMACOM, 1992. Hurst, David K. Crisis & renewal: meeting the challenge of organizational change. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1995.
Kraus, Peter (Ed.). Тле Book of Leadership Wisdom. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
Marconi, Joe. Crisis marketing: when bad things happen to good companies. Chicago: N.TC Business Books, 1997.
Meyers, Gerald C. with John Holusha. When it hits the fan: Managing the nine crises of business. Boston: Houghton Mifflin, 1986.
Schwarzkopf. Н. Norman with Peter Petre. ft doesn't take a hero: ЩШШ H. Norman Schwarzkopf, the autobiography. New York: Bantam Books, T99Schwarzkopf, H. Norman with Peter Petre. It doesn't take a roGeneralH.Norman Schwarzkopf, the autobiography [sound recording]. New York: Bantam Audio, 1992. в начало
10. СОЧУВСТВИЕ
НЕРАЗВИТО
• Может быть менее заботлив и чуток, чем большинство
других людей
• Не задает личных вопросов; скупо отвечает на заданные ему
личные вопросы
• Интересуется только результатами; все остальное считает
помехой
