Карьеры делают или губят, преодолевая препятствия. 5 страница

•5. Определение проблемы. Врагами творчества являются мгновенные и поспешные выводы и решения, а также опора на решения, выработанные в прошлом. Исследования показывают, что большинство людей практически одновременно определяют проблему и начинают действовать, поэтому чем больше усилий

вы приложите в начале, тем быстрее сможете придти к новаторскому решению. Остановитесь и определите, в чем заключается проблема. Поскольку все охотно отвечают на вопросы и предлагают решения, хорошо было бы сначала сформулировать проблему, а потом предлагать решение. Определите, каковы ее причины. Все время задавайте вопрос «почему?», проверьте, сколько причин вы можете установить, и на сколько организационных категорий вы можете их поделить. Это повысит вероятность принятия более творческого решения, поскольку вы сможете проследить больше связей. Действуйте как шахматист. Шахматисты помнят тысячи комбинаций шахматных партий. Ищите комбинации данных, а не просто собирайте информацию. Делите их на категории, которые представляются вам обоснованными. Задавайте множество вопросов, Посвятите определению проблемы не меньше 50% своего времени. Исследования показывают, что после определения проблемы наиболее творческим обычно оказывается решение, находящееся посередине между вторым и третьим из предложенных. Поэтому притормозите, если вы склонны хвататься за первое же решение. Научите себя достаточно долго выжидать, чтобы лучше определить проблему, и всегда продумывайте три решения, прежде чем выбрать одно,

• 6. Расширение групповых творческих способностей.

Выбор группы. Во время Второй мировой войны было замечено, что группы людей, имеющих самый разнообразный опыт, предлагали наиболее творческие решения проблей, ft их состав входили люди, которые абсолютно не разбирались в данной области (например, майор английском армии, ранее занимавшийся расчетом себестоимости). Взявшись сложную проблему, которую не удается решить, соберите по возможности большую группу, в которой будут представлены различные функциональные направления, уровни и

отрасли знаний. Привлеките клиентов и коллег из других организаций. Помните, что вам надо выработать новый подход; вы создаете рабочую группу не для реализации или оценки целесообразности концепций. Хотите верьте, хотите нет, но не имеет никакого значения, знакомы ли они с проблемой или технологией, необходимой для ее решения, -это ваша обязанность досконально знать проблему.

 

• 7. Расширение групповых творческих способностей. Начните с определения проблемы. Наиболее простой способ обеспечения творческой работы — это «мозговой штурм». Сначала принимайте все. Высказывайте идеи, записывайте их, не допуская оценки. Многие с неудовольствием вспоминают «мозговые штурмы». Глупые идеи. Отсутствие практических результатов. Потеря времени. Как правило, это происходит, если проблемы определяются одинаковым, привычным способом. Поэтому сначала правильно определите проблему (см. п. 5). Потратьте на это часы, а не минуты. Приложите умственные усилия и проверьте, не обобщаете ли вы один -два случая. Откуда вы знаете, что выявленные вами причины действительно являются причинами? Может быть, они просто связаны друг с другом. Что является фактом, а что предположением?

 

• 8. Расширение групповых творческих способностей, фасилитация процесса. Обычно применяются три метода:

• «Мозговой штурм». Опишите проблему группе,

расскажите о своих попытках ее решить и о результатах, в том числе отмеченных лишь однажды. Предложите группе обсуждение в свободной форме, приветствуя любые высказывания и не допуская критики. Записывайте все предложения на флип-чарте. Когда группа исчерпает все свои возможности, выберите наиболее интересные предложения и попросите группу назвать сначала их достоинства, а потом недостатки и, наконец, указать, чем они интересны. Продолжайте, пока не обсудите все заинтересовавшие вас идеи. Затем спросите группу, какие еще предложения хотели бы проанализировать ее участники. Обычно этот процесс

занимает один -два часа.

• Номинальная группа. После определения проблемы попросите членов группы написать как можно больше предложений, которые придут им в голову. Запишите их на флип-чарте для свободного обсуждения. Разрешите вносить дополнения, объединять предложения или уточнять их («Что вы имели в виду, когда сказали.»»), ноне разрешайте делать критические замечания. После этого проведите анализ, описанный в предыдущем пункте.

• Аналогии. Множество творческих решений рождается

в результате поиска аналогий в природе или других областях. Составьте любой список (электротехника, кошки, деревья, море, биология, судостроение) и покажите его группе в качестве дополнения. Во многих случаях этот процесс рождает оригинальные предложения, которые не дают другие методы.

 

• 9. Экспериментируйте и учитесь. От кого бы ни исходили предложения, от вас или членов группы, заставьте себя экспериментировать и пробовать. Исследования показывают, что 80% новшеств возникают не там, где надо, предлагаются неподходящими людьми (изготовители красителей случайно изобрели моющее средство, Post-it Notes появились в результате неудачных экспериментов с клеем, тефлон был создан по ошибке), а 30-50% технических новинок не выдерживают испытаний. Неудачу терпят даже 70-90% новинок, дошедших до рынка. В итоге 95% новинок оказываются неудачными, и большинство успешных изобретателей проводят множество непродолжительных и недорогих испытаний, чтобы повысить вероятность успеха. Смотрите передачу кабельного телевидения «lnventions» («Изобретения»), которая рассказывает о том, как не относящиеся к делу предложения соединяются вместе и приводят к творческим изобретениям. Вы можете купить записи этой передачи.

 

• 10. Итоги. Творчество начинается со свободы, а продолжается при формировании структуры. Когда вы выработали четкое представление о том, что нужно делать, подвергните его всем логическим проверкам и критическим замечаниям, которым подвергаются альтернативные предложения. Проверка ваших творческих идей ничем не отличается от других процессов решения/оценки проблем. Единственная разница состоит в том, как рождаются идеи.

 

Здесь (стр. 100) и далее в тексте эта методика не рассматривается. Обратитесь к специальной литературе {примеч. ред.).

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Ackoff, Russell Lincoln. The art of problem solving: Accompanied by Ackoff's fables. New York: Wiley, 1978.

Birch, Paul and Brian Clegg. Imagination Engineering — The toolkit for

business creativity. London: Pitman Publishing, 1996.

Butler, Ava 5. Team Think. New York: McGraw-Hill, Inc., 1996.

De Bono, Edward. Lateral thinking: creativity step by step. New York: Harper & Rowm 1970,1973.

De Bono, Edward. Serious creativity: Using the power of lateral thinking to create new ideas. New York: HarperBusiness, 1992. Firestine, Roger L, Ph.D. Leading on the Creative Edge - Gaining competitive advantage through the power of creative problem solving. Colorado Srings, CO: Pinon Press, 1996.

Miller, William C. Flash of Brilliance. Reading, MA: Perseus Books Group, 1999.

Morgan, Gareth. The Art of Creative Management. Beverly Hills: Sage Publications, 1993.

Rasberry, Salli and Padi Selwyn. Living your Life Out Loud - How to unlock your creativity and unleash your joy. New York: Pocket Books, 1995.

Saint-Exupery, Antoine de [Translated from the French by Katherine Woods]. The Little Prince. New York: Harcourt, Brace, 1943. Saint-Exupery, Antoine de [Translated from the French by Katherine Woods]. The Little Prince [sound recording], Redway, CA: Music for Little People, 1993.

 

 

в начало

15. ОРЕИНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

 

HЕ РАЗВИТО

• Не думает о потребителях в первую очередь

• Может считать, что и так знает, в чем они нуждаются

• Может заниматься внутренними проблемами организации и

не обращать внимания на проблемы потребителей

• Не делает первого шага - не встречается с потребителями и

не знакомится с ними

• Стесняется вступать в контакт с незнакомыми людьми

• Может избегать критики, жалоб и особых поручений

• Может не уметь выслушать потребителей, относиться к ним

настороженно

• Может не уделять достаточного времени общению с

потребителями.

 

РАЗВИТО

• Старается удовлетворить ожидания и требования внутренних и внешних потребителей

• Получает информацию о потребителях «из первых рук» и использует ее для повышения качества продукции и услуг

• Принимает решения с учетом интересов потребителей

• Устанавливает и поддерживает успешные отношения с потребителями и завоевывает их доверие и уважение.

 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ

• Может с излишней готовностью откликаться на требования потребителей

• Может проявлять излишнюю готовность внести изменения в производственный процесс и календарные планы, чтобы удовлетворить необоснованные просьбы потребителей

• Может делать слишком много исключений, не проводить последовательную политику, не придерживаться установленной практики, подавая плохой пример окружающим

• Уделяет столько внимания текущим потребностям потребителей, что не замечает новых достижений.

 

Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.

КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 5, 9,12, 34,35,38, 50, 51, 52,53, 57,58,59, 63,65

 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

• Высокомерие: все знает; хочет все делать сам

• Неприятие критики

• Неумение слушать

• Плохо распределяет свое время; слишком занят

• Эгоцентризм

• Застенчивость: не любит контактов с незнакомыми людьми; не уверен в себе.

 

КАРТА

В системе свободного предпринимательства ключевую роль играет потребитель. Выигрывают те, кто лучше всего ему угождают. То же самое относится к внутренним потребителям. Выигрывают те, кто лучше всего им угождают. Победители всегда ориентированы на потребителя и чутко реагируют на его нужды.

 

НЕКОТОРЫЙ РЕКОМЕНДАЦИИ

 

• 1. Поддерживайте контакты. Удовлетворять разумные нужды потребителей совсем несложно. Прежде всего вы должны знать, чего они хотят и ожидают. Об этом лучше всего спросить их самих. Затем нужно своевременно удовлетворить их потребности, обеспечив оправданное соотношение цены и качества. Найдите способ поддерживать контакты с широким кругом своих потребителей, чтобы знать реальную картину: личные контакты, опросы по телефону, заполнение анкет, карточки заказов на вашу продукцию и услуги и т. п.

 

• 2. Потребители жалуются - это естественно. Будьте готовы как к хорошим, так и к плохим новостям; не обижайтесь; научитесь слушать и отвечать на обоснованные критические замечания и принимать к сведению все остальные. Настойчивые потребители, как правило, чаще жалуются, чем благодарят; не следует раздражаться из-за отрицательных отзывов; довольные потребители высказываются реже.

 

• 3. Предугадывайте нужды потребителей. Выработайте привычку регулярно встречаться с внутренними и внешними потребителями; они должны без стеснения говорить с вами о своих проблемах, а вы должны уметь получать от них необходимую информацию. Вооружитесь этими принципами, встречаясь с потребителями; постарайтесь предугадывать их потребности в вашей продукции и услугах, прежде чем они сами их осознают; делайте своим потребителям приятные сюрпризы; предлагайте товар с такими характеристиками, которых они не ожидали; сокращайте сроки поставок; поставляйте больше, чем они заказали.

 

• 4. Поставьте себя на место потребителя. Чего бы вы ожидали, если бы были потребителем выпускаемой вами продукции; какой срок между получением и исполнением заказа вас бы устраивал; какую цену вы готовы были заплатить за продукцию и услуги такого качества; каковы были бы ваши три основных жалобы? Своевременно отвечайте на все запросы потребителей; если вы пообещали ответить, не забудьте это сделать; немедленно извещайте их об увеличении сроков; дав ответ, узнайте, удалось ли решить проблему.

 

• 5. Всегда исходите из интересов потребителя. Всегда планируйте свою работу исходя, прежде всего, из интересов потребителя. Что лучше - всегда определяет потребитель, а не вы. Старайтесь планировать и организовывать свою работу, исходя не только из собственных интересов; постарайтесь всегда знать и учитывать мнение потребителя; — следуя этому правилу, вы всегда будете в выигрыше.

 

• 6. Создайте условия для эксперимента и обучения. Одним из принципов этой методики является стремление к постоянному совершенствованию. Не будьте довольны собой. Всегда стремитесь улучшить все производственные процессы, чтобы добиться отсутствия брака в товарах и услугах, в которых нуждаются потребители. Не бойтесь пробовать и ошибаться. Нужна помощь? — См. №28 «Управление инновациями» и № 63 «Общее управление качеством/перепроектирование».

• 7. Проанализируйте свои трудовые навыки. Обеспечивают ли они максимальную рациональность и эффективность вашим потребителям или удобство вам? Открывают ли возможности для постоянного совершенствования? Применяете ли вы к себе изученные вами принципы? Помните: это одна из основных причин, по которой вы терпите неудачу.

 

• 8. Поставьте себя на место недовольного потребителя. Запишите все неприятности, которые произошли с вами как с потребителем за последний месяц: несвоевременное или неправильное выполнение заказов, повышение цены по сравнению с обещанной, телефонные запросы, оставшиеся без ответа, холодная еда, плохое обслуживание, невнимательные служащие, отсутствие на складе заказанных товаров и т. п. Случается ли это с вашими потребителями? Затем проанализируйте ситуации, в результате которых вы

потеряли потребителей. Выясните три основных причины и проверьте, насколько быстро вы можете устранить 50% трудностей, которые заставили их от вас уйти. Изучите неудачи своего конкурента и подумайте, что вы можете сделать, чтобы их избежать и привлечь потребителей в свою организацию.

 

• 9. Поставьте себя на место довольного потребителя.

Запишите все приятные вещи, которые произошли с вами как с потребителем за последний месяц. Что доставило вам наибольшее удовольствие? Разумная цена? Своевременное обслуживание? Вежливость? Ответы на телефонные запросы? Доставляете ли вы и ваша организация такое удовольствие своим потребителям? Проанализируйте успешные отношения с потребителями, чтобы этот опыт можно было распространить на остальных. Затем внимательно изучите положительный опыт своих конкурентов и подумайте, что вы можете сделать, чтобы повысить качество обслуживания потребителей.

 

• 10. Играйте «в детектива». Изучайте последовательность

операций и производственные процессы в аэропортах, ресторанах, гостиницах, супермаркетах, государственным учреждениях и т. п. Если бы вы были потребителе*», какие изменения вы бы внесли, чтобы повысить их рациональность и эффективность? Какими принципами вы при этом руководствовались? Используйте те же принципы в своей работе.

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Albrecht, Karl. The Only Thing that Matters. new York: НапретСоввт

1992.

Albrecht, Karl and Ron Zemke. Service America* Bun ridoe, r HBto

Professional Publishing, 1985.

Bank, William A. Creating value for customers; devgrWiQ implementing a totat corporate strategy New York jofv) WnJf Sons, 1991.

Cannie, Joan Koob. Turning Lost Customers *nt© *** AMACOM. 1994.

Саг1гоп, Jan. Moments of Truth. Cambridge, ma: Ballinger Kibfefiihg Co., 1987.

Conneltan, Thomas K. and Ron Zemke. Sustaining Knock Your Socks Off Service. New York: AMACOM, 1993.

The Harvard Business Review. Command Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1987.

Heskett. James L, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A, Schlesinger. The service profit chain: how leading companies fink profit and growth to byalty, satisfaction, and value. New York: Free Press, 1997. RekhheJd, Frederick F. with Thomas Teal. The Loyalty Effect: The hidden force behind growth, profits and lasting value. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Schaaf, Dick. Keeping the Edge. New York: Dutton, 1995.

Whitely, Richard and Diane Hessan. Customer-Centered Growth. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co., Inc., 1996.

 

в начало

16. СВОЕВРЕМЕННОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

 

НЕ РАЗВИТО

• Медлит с принятием или объявлением решения

• Консервативен и осторожен

• Может тянуть время, собирать дополнительную информацию, чтобы обрести уверенность и избежать риска

• Может быть перфекционистом, стремиться асе делать

правильно, всеми силами избегать критики

• Может быть неорганизованным и всегда принимать решения наспех, чтобы уложиться в определенный срок

• Может медленно принимать решения по сложным

вопросам.

 

РАЗВИТО

• Своевременно принимает решения, порой не имея полной информации, в сжатые сроки и находясь под давлением

• Способен быстро принимать решения.

 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ

• Может поспешно делать выводы и принимать меры, не проанализировав информацию

• Может принимать решения ради принятия решений

• Может подавлять желание окружающих помочь в принятии решения

•Может считаться импульсивным и нетерпеливым

•Может стараться избегать решения вопросов и проблей, связанных с риском

•Может быстро принимать решения, чтобы избежать споров и личных неудобств.

Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств дня работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.

КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 3,11,17,33. 39.41. 46.47. 51. 52. 58. 59,63.65

 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

• Уход от конфликтов

• Уход от риска

• Неорганизованность

• Отсутствие стойкости

• Потребность в большом объеме информации

• Рассеянность внимания

• Перфекционизм

• Необязательность (любит откладывать «на потом»)

• Медлительность

• Чрезмерная занятость

• Нарушение сроков.

 

КАРТА

Вы медленно работаете? Часто нарушаете сроки? Приходится делать работу наспех? Все еще обдумываете недостатки? Не любите действовать? Такое поведение вам повредит, если только, на ваше счастье, вы не занимаете прочную позицию. Вы не сможете достаточно быстро реагировать на изменения; вы не сможете учиться новому; вы будете все больше раздражать окружающих, мешая их движению. Расплата последует незамедлительно. Известный консультант по вопросам стратегии бизнеса Дэвид Ульрих отмечает, что в прежние времена применялась надбавка за правоту. Сейчас надо читать - за умение быть первым. В прошлом организации не выпускали продукцию, пока не считали, что настала пора и рынок к ней готов. Сейчас организации выпускают продукцию как можно скорее и совершенствуют ее, получив отклики потребителей. Возможно, вы воспринимаете своевременные решения как небрежные, но это не так. Своевременно — значит быстрее, как можно быстрее или к определенному сроку, но никоим образом не небрежно. Продуманные своевременные решения могут иметь высокое качество. Это принцип постепенного повышения качества.

 

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

 

• 1. Вы перфекционист? Вам необходимо или вы предпочитаете или хотите быть уверены на 100%? Хотите убедиться, что все или, по крайней мере, большинство ваших решений правильны? К этому стремятся многие. От перфекционизма нелегко избавиться, потому что большинство людей воспринимают его как положительное качество. Они гордятся тем, что никогда не ошибаются. Постарайтесь понять, чем на самом деле является ваш перфекционизм. Сбор большего, чем у других, объема информации, чтобы убедиться в безошибочности своего решения и тем самым избежать риска и критики, которые были бы неизбежны, если бы решение было принято быстрее? Принимать правильные решения может всякий, у кого есть разум, неограниченное время и 100% данных. Гораздо важнее научиться быстрее принимать правильные решения, не обладая полной информацией. Результаты некоторых исследований показывают, что лишь 65% решений преуспевающих руководителей предприятий оказываются правильными. Если вам нужно быстрее принимать решения, вы должны умерить внутреннюю потребность в данных и стремление к совершенству. Постарайтесь еженедельно сокращать свою потребность в получении всех данных и ощущении постоянной правоты, пока не добьетесь более разумного баланса между планированием и действием. Попробуйте принимать второстепенные решения на основе небольшого объема данных или при их отсутствии. Больше доверяйте своей интуиции. Ваш опыт не позволит вам сильно сбиться с пути. Пусть ваш мозг занимается расчетами.

 

• 2. Вы медлительны? Вы страдаете медлительностью? Нарушаете установленные сроки? Все делаете в последнюю минуту? Тогда вы не только будете нарушать сроки, но и ваши решения будут отличаться неточностью и низким качеством. Медлительные люди нарушают сроки и не добиваются плановых показателей. Если вы тянете время, то ваши решения могут быть непоследовательны. Начинайте раньше. Всегда на 10% обдумывайте решение сразу после получения задания, чтобы оценить, какие усилия потребуются для его окончательного принятия. Разделите решения на трети или четверти и составьте календарный план работы над ними в течение отведенного срока. Помните один из законов Мэрфи. Для выполнения 90% проекта нужно 10% времени, а еще 90% времени уходит на выполнение оставшихся 10%. Всегда отводите больше времени, чем, по вашему мнению, понадобится. Определите основные контрольные точки. Запланируйте заблаговременно провести сбор данных и анализ. Не ждите до последнего момента. Определите для себя срок на неделю раньше установленного. Нужна помощь? - См. №47 «Планирование».

• 3. Вы неорганизованны? Не все успеваете сделать вовремя? Забываете о сроках? Теряете запросы, требующие принятия решений? Когда времени недостаточно и неопределенность усиливается, вам приходится самому «нырять в воду». Нельзя работать как попало и при этом своевременно принимать правильные решения. Вы должны более точно установить приоритеты. Сосредоточьтесь на нескольких важнейших решениях. Не отвлекайтесь на второстепенную работу и другие решения. Научитесь быть более организованным и дисциплинированным. Ведите журнал принятых решений. Когда появляется возможность принятия решения, немедленно зафиксируйте ее вместе с идеальной датой его принятия. Перепланируйте работу, которую нужно выполнить, чтобы своевременно принять решение. Если вы недисциплинированны в работе и из-за этого иногда опаздываете с принятием решений и мер, купите книгу о комплексном управлении качеством и изменении технологии процессов*. Посещайте семинар по

рациональному и эффективному планированию рабочего времени. Нужна помощь? - См. N5 50 «Определение приоритетов», № 52 «Управление процессами», Ns 62 «Управление временем» и № 63 «Общее управление

качеством/перепроектирование».

• 4. Вы слишком осторожны и консервативны? Не можете перестать анализировать? Перестаньте бесконечно «докапываться до сути», всегда выбирайте самый надежный путь и следуйте ему. Более точное соблюдение сроков приведет к увеличению числа ошибок, но позволит все делать быстрее. Выработайте более философское отношение к неудачам/критике. В конце концов большинство нововведений, предложений, попыток внести изменения терпят неудачу. Все стоящие начинания требуют повторных усилий. Допустив ошибку, разумнее всего задать себе вопрос: «Какой урок мы можем из нее извлечь?» Задумайтесь, отвечает ли ваша потребность в осторожности требованиям к скорости и своевременности выполнения вашей работы. Нужна помощь? - См. Ns 45 «Способность изменять поведение».

• 5. Избирательная своевременность. Нередко люди своевременно выполняют одни задания (решения о бюджете) и несвоевременно другие (сообщают неприятные вещи подчиненным). Иногда мы стараемся избегать определенных областей. Поделите лист бумаги на две колонки. Слева перечислите области, в которых вам быстро удается принимать своевременные решения. Что общего между этими областями? Справа укажите области, в которых мешкаете, сомневаетесь и слишком долго принимаете решения. Что между ними общего? Размеры затрат? Люди? Риск? Участие более высокого руководства? Избегаете ли вы деталей, стратегических или технических областей, которые вам не нравятся или о которых вы мало знаете? Поскольку хотя бы в одной области вы принимаете решения своевременно, перенесите соответствующие навыки на другие области. Эти навыки у вас уже есть. Вам нужно лишь преодолеть барьеры (как правило, вызванные вашим отношением) в наиболее трудных областях. Если вам не хватает профессиональных знаний, обратитесь за помощью. Обратитесь к двум людям, обладающим самым большим опытом в принятии подобных решений, наймите консультанта, проводите однодневные совещания по решению проблем. Вы не обязательно должны быть специалистом в этой области, но должны знать, как получить доступ к необходимым знаниям, чтобы своевременно принимать решения.

• 6. Избирательность с людьми. Иногда мы все делаем своевременно с одними людьми и не делаем с другими. Очень часто это зависит от того, как они на вас реагируют. Есть доступные люди и люди, с которыми трудно иметь дело. Есть люди, которые готовы помочь, и люди, стремящиеся вас наказать. Возможно, вы корректируете свой стиль принятия решений в зависимости от того, кто дал вам задание. Иногда мы избегаем людей, с которыми трудно иметь дело, откладывая выполнение их заданий до последней минуты, потому что хотим быть правы и избежать наказания или унижения. Мысленно отрепетируйте самые пессимистические сценарии отношений с тяжелыми людьми. Предугадывайте, что они могут сказать, и заранее готовьте ответы, чтобы вас не застали врасплох. В конфликтной ситуации сосредоточьтесь на двух-трех основных аспектах и постарайтесь твердо и вежливо ими ограничиться. Старайтесь не высказывать все, что вам приходит в голову, а сосредоточиться на сути. В отношениях с тяжелыми людьми запускайте «пробные шары». В некоторых случаях до наступления срока принятия решения запустите небольшой «пробный шар» в направлении, которое вы обдумываете. Вам придется набраться мужества, может быть, понести небольшое наказание, но вы получите информацию, необходимую для последующего принятия более правильного решения. Нужна помощь? - См. N212 «Управление конфликтами».

• 7. Поэтапное принятие решений. Представьте себе главное решение как ряд более мелких. Суть своевременного принятия решения заключается в терпимом отношении к увеличению числа ошибок, а также нападкам и критике, которые за ними последуют. Решать в спешке плохо поставленную проблему, не имея прецедентов, все равно что действовать наугад и принять настолько верное решение, насколько это возможно в данной ситуации. Люди, использующие поэтапный подход, принимают ряд мелких решений и немедленно устанавливают обратную связь, корректируют курс, получают немного дополнительных данных, продвигаются вперед, и так до тех пор, пока не будет принято главное решение. Они не пытаются сразу принимать правильные решения. Сначала они делают максимально обоснованное предположение, а затем корректируют его с помощью обратной связи. Многие исследования процесса решения проблем показывают, что вторая или третья попытка совершается после того, как мы поняли внутреннюю динамику проблемы. Поэтому вы должны применять два метода. Начните с малого, чтобы легче с этим справиться. Сделайте то, что можете, как можно скорее и приучите себя к критике.

 

• 8. Стрессы и конфликты при дефиците времени. В одних людях дефицит времени пробуждает энергию, а других угнетает. Фактически дефицит времени оказывает на нас тормозящее действие. Мы теряем точку опоры. Когда нас торопят, мы принимаем не лучшие решения. Мы начинаем беспокоиться, раздражаться, волноваться. Что вызывает такую эмоциональную реакцию с нашей стороны? Опишите, почему дефицит времени вызывает в вас беспокойство. Какие страхи всплывают на поверхность? Не хотите сделать ошибку? Опасаетесь неизвестных последствий? Не обладаете достаточной уверенностью дли принятия решения? Если вы испытываете стресс, отложит решение проблемы. Займитесь чем-нибудь другим. Вернитесь к ней, когда будете лучше себя контролировать. Пусть ваш мозг над ней работает, пока вы занимаетесь чем-нибудь более спокойным. Нужна помощь? –См. № «Самообладание» и № 107 «Отсутствие самообладания».

 

• 9. Запоздалое оповещение. Не менее часто бывает, что человек без труда своевременно принимает решение, но молчит об этом, и оно становится несвоевременным. В этом случае вы умет принимать решения, но вам не хватает смелости и уверенности. Когда вы приняли решение, о котором наконец сообщаете? Две недели назад? Что же вы так долго молчали? Боялись, что оно будет плохо воспринято? Эмоционально готовили себя к неприятности. Пытались найти самый безопасный момент для его оглашения? Люди подобного рода, как правило, не меняют своих решений; они размышляют, когда сообщить о том, что решили Для того чтобы с этим справиться, запишите Правильные решения, которые вы приняли бы сейчас, и сравните их с фактически принятыми решениями, о которых вы объявили с опозданием. Чего в них больше, - сходства или отличий? Если сходства больше, то, возможно, что все рассказанное выше относится к вам. Поскольку в обоих случаях реакция одинакова, лучше объявить о своем решении, как только вы его приняли. Поскорее отделаться. Сам в процессе жаркого обсуждения вы получили нужные данные, то быстрее сможете скорректировать свое решение