2017-11-01
280
| № п/п | Факторы | Стадии объема продаж | Итоговый балл | Ранг фактора | ||
| рост | пик | спад | ||||
| Качество разработок | II | |||||
| Персонифицированность разработчиков | VI—VII—VIII | |||||
| Высокая стоимость | VII—VIII | |||||
| Прикладная направленность | I | |||||
| Комплексность разработок | X | |||||
| Высокая оперативность | IV—V | |||||
| Безотказность в решении новых проблем | IX | |||||
| Готовность работать в условиях нечетко поставленной задачи | III | |||||
| Готовность работать в условиях нестабильного финансирования | IV—V | |||||
| Обеспечение конфиденциальности | VI | |||||
| Итоговый балл | ||||||
| Весовой коэффициент | 0,27 | 0,42 | 0,30 |
Можно сразу сказать, что фирма работает в режиме обеспечения обратной связи с клиентами, требовательность которых к ее продукции весьма велика. Из представленных данных видно, что наибольшая поведенческая напряженность персонала приходится на стадию освоения имеющегося рынка. Сначала для завоевания имиджа главными становятся поведенческие факторы 6 и 8, затем — 6, 8, 9 и 10, а в конце — 4 и 9. Постоянно действующими стабилизирующими факторами являются при этом прикладная направленность разработок (4), высокое их качество (1), готовность работать в условиях нечетко поставленных задач (8).
|
|
|
В западных разработках существует прямая связь между продвижением консультантов в ранге и теми функциями, которые он выполняет, работая в фирмах. Эта зависимость может целиком определять карьерный рост консультанта. В то же время консалтинговые фирмы нередко занимают другие позиции в оценках деятельности консультантов, оценивая консультантов не по ранговому принципу, а по его конкретным умениям в разрешении тех или иных управленческих ситуаций. Любой консультант может попасть в трудные и очень трудные консалтинговые ситуации. Но не всегда консультант более высокого уровня может справиться с заданиями заказчика так, как это предписано тем рангом, в котором он находится. Бывает так, что с такими трудными заданиями может справиться консультант, находяшийся в более низкой ранговой позиции. Есть фирмы, которые поощряют молодых консультантов браться за трудные задания, чтобы скорее приобщить их к выполнению сложных консалтинговых заданий клиента. Или же назначают их руководителями проектов, так как только пройдя через трудности, они могут научиться тому, на что требуется больше времени и накопления консалтингового опыта.
|
|
|
Но личный опыт показывает, что профессиональное развитие консультантов происходит тогда, когда они помогают руководству фирмы разрешать п а р а д о к с а л ь н ы е управленческие ситуации в поле накопившихся «стыковых» проблем. Чем чаще консультанты попадают в такие ситуации, успешно преодолевая организационно-экономические, социально-психологические и инженерно-производственные трудности, тем более успешными они становятся. Консалтинговый опыт и профессиональное мастерство накапливается именно в разрешении таких парадоксальных ситуаций. Однако ни в зарубежных, ни в российских разработках такой подход в оценивании профессионализма консультантов не применяется. В документальных реестрах по перечню консалтинговой деятельности эта категория консалт-мастерства не упоминается.
В мировой практике повышения профессионального уровня консультантов существует
Профессионализм управленческого консультирования регулируется ещё и требованиями «Профессионального кодекса консультантов по управлению», содержание которого дословно представлено ниже.
«Миссия консультанта – члена АКУОР (Ассоциация консультантов по управлению и развитию) состоит в том, чтобы профессиональными методами управленческого консультирования способствовать решению проблем клиентской ориентации и её развитию.
