Р-3.Тема 13. Завершающий этап управленческого консультирования

1.Специфика завершающего этапа консультирования

Завершающая стадия управленческого консультирования является самой ответственной. Каждое задание или проект всегда становится для консультантов своеобразной проверкой реализации собственных возможностей и осмыслением собственного профессионализма. Если и клиент, и консультанты взаимно удовлетворены полученными результатами, то это действительно свидетельствует о том, что консультанты могут расчи тывать и на дальнейшее возможное продолжение заказов, и на то, что клиент может рекомендовать их своим знакомым в профессиональном кругу его делового общения.

Но завершение управленческого консультирования предполагает и собственную самооценку консультантов, которая вырабатывается в процессе консалт-обсуждения совместной деятельности. Конечно, бывают и такие завершающие консалт-продукты, когда они разрабатываются всё же под давлением клиента или же заказчик, принимая эти консалт-продукты в качестве рекомендаций, распоряжается этими рекомендациями по своему усмотрению. Согласно договору (контракту) консультантам выплачивается гонорар, но если консалт-продукты используются клиентом только частично или с корректировками для усиления власти руководителя, консультантам это не может нравиться. И полного удовлетворения от своей работы они, конечно же, не получают.

В завершающей стадии управленческого консультирования только консультанты определяют, когда им целесообразно завершить работу. Но так бывает не всегда. Бывают пять ситуаций, когда стороны определяют, считать ли выполнение заданий или проектов:

а) успешно завершённым;

б) неудачно завершённым;

в) в чём-то удачным и в чём-то –неудачным;

г) стоит ли завершить управленческое консультирование позже, продлевая договор (контракт);

д) стоит ли организовывать интерактивное консультирование, внедряя консалт-рекомендации либо с помощью консультантов (режиссура), либо силами самих консультантов (модерация, непосредственное внедрение).

В последнем случае надо составлять новый, дополнительный договор с клиентом, так как инициатива исходит от консультантов.

В завершающей стадии, если клиент удовлетворён, прекращаются отношения сотрудничества «заказчик –консультанты», а также совершается выплата гонорара. Это очень важная функция и с точки зрения вознаграждения за проделанную работу: в идеале клиент должен быть уверен, что консультанты заслужили свой гонорар, а консультанты должны считать, что за оказанные им услуги этот гонорар действительно является справедливым вознаграждением. Но бывает и так, что сотрудничество «заказчик –консультанты», может терять свой позитивный характер с приближением завершения управленческого консультирования, так как клиент не хочет использовать рекомендации консультантов и высказывает это открыто. Такие ситуации возникают тогда, когда решение какой-то одной проблемы или комплекса проблем предполагает устранение причин их возникновения, а не их последствий. Консалт-группа видит эти истинные причины, но понимает что, преодолеть их не может, так как их истоки – в личных мотивах руководства и организационно-экономического управления.

В процессе завершения сотрудничества консультантам бывает трудно выбрать нужный момент для сообщения об этом клиенту, особенно тогда, когда в договоре (контракте) не указаны его точные сроки окончания. Некоторые консалт-работы могут завершаться раньше. Это происходит тогда, когда:

а) консультанты переоценили свои возможности;

б) бюджет клиента оказывается исчерпан; в) консультанты торопятся, чтобы начать работу в другими заказчиками на более выгодных условиях.

Но бывает и так, что консультанты завешают работу позднее, чем это необходимо. Это возникает в тех случаях, когда:

а) работа консультантов оказывается сложнее и труднее, чем предполагалось;

б) клиент не имеет достаточных ресурсов, чтобы продолжать эту работу собственными силами;

в) заказчик оказывается не в состоянии чётко сформулировать проблему для её разрешения, так как сам находится в жёстких тисках нарастания смежных проблем;

г) консультант стремится решать и смежные проблемы, которые не оговорены в договоре (контракте), но решать которые необходимо, исходя их логики развития событий в фирме;

д) консультант открывает для себя возникающие проблемы, которые начинают вырастать в фирме, но которые пока не кажутся руководству фирмы опасными.

Этих ситуаций можно избежать, если своевременно описать их в договоре (контракте). Консультанты должны предусмотреть, когда и при каких обстоятельствах управленческое консультирование должно быть завершено и зафиксировать это в договоре (контракте). Однако эту проблему завершения всегда трудно предусмотреть. Ведь в процессе консультирования дополнительно возникает много неожиданных ситуаций. Поэтому в плане управленческого консультирования важно предусмотреть возможности постоянно корректировать выполнение каких-то новых консалт-работ, что не всегда может нравиться заказчику. А в реальной консалт-практике может часто возникать вопрос: сколько времени ещё оставаться консультантам в фирме для полного завершения их работ?

Можно считать идеальной ситуацию, когда клиент и консультанты сами понимают, когда необходимо завершать сотрудничество. Обычно это бывает на стадии организации внедрения предложений консультантов, когда:

а) управленческая проблема относительно проста и не представляет трудностей для внедрения;

б) клиент хорошо понимает, что дальше он может справиться с решением проблем и без помощи консультантов;

в) лимит финансирования управленческого консультирования оказывается исчерпанным;

г) стоимость внедрения оказывается высокой и клиент захочет сократить расходы на внедренческие проблемы;

г) консультанты длительно работали в фирме и поэтому у клиента и его топ-менеджеров может возникнуть представление, что они уже выработали своё время.

Но для того, чтобы всё-таки завершить консалт-работы, а не свёртывать их преждевременно на фазе внедрения, можно договариваться с клиентом о нахождении компромисса, используя такие возможности:

а) можно сократить количество членов консалт-группы;

б) можно предложить клиенту оставить одного, который помогал бы внедрять наработанные предложения;

в) консультант или консалт-группа занимаются наиболее сложными задачами внедрения, предоставляя свободу действий во внедрении клиенту;

г) консультант в процессе внедрения периодически может встречаться с клиентом по его просьбе, чтобы контролировать процесс внедрения;

д) консультант может быть опять приглашён клиентом, если внедренческий процесс стал давать «сбои»;

е) консультант может заключить дополнительный договор для проведения обучающего консалтинга на стадии пред-внедрения, чтобы преодолеть возникающие психологические и социально-психологические барьеры персонала, особенно тогда, когда осуществляется внедрение комплексного или системного проекта, так или иначе затрагивающего интересы многих или всех сотрудников;

ж) консультант на стадии внедрения консалт-разработок осуществляет их по заранее подготовленной программе с помощью топ-менеджеров;

з) консультант на стадии внедрения проекта, если внедряется проект, должен предусмотреть в деталях всю нюансировку этого процесса, так как внедрение проекта является очень ответственной акцией, где возникают многие риски, которые трудно заранее просчитать;

и) поведение консультанта на стадии внедрения и завершении проекта должно быть доброжелательным, так, чтобы топ-менеджеры и менеджеры среднего и низового звеньев управления видели в нём опытного коллегу и помощника в решении трудных и запутанных «узловых» проблем (маркетинговых, производственных, организационных, социально-экономических, социо-психологических и личностно-психологических).

Исходя из этих ситуаций, завершение работы консультантов в фирме может совпадать с завершением их участия в проекте; с подготовкой управленческого персонала к внедрению консалт-разработок; с отдельными периодическими консультациями по просьбе клиента тогда, когда консультант или консультанты уже заняты на другой работе с другим клиентом.

Процесс завершения сотрудничества с клиентом предполагает ещё и обнаружение социально-психологических сигналов ослабления внимания клиента к консалтинговой работе. Эти сигналы могут быть:

а) скрытыми (спадает острота проблем консультирования;

б) косвенными (возникновение некоторой неприязни руководства к деятельности консультантов);

в) открытыми (клиент высказывает пожелания завершать консалт-разработки).

Эти сигналы свидетельствуют о том, что клиент считает, что он сам может справиться с работой и что пора консультантам завешать их деятельность, хотя такое отношение клиента может и противоречить договору (контракту) и по срокам, и по содержанию. Консультанты обычно чувствуют эти скрытые и косвенные сигналы и им лучше всего переговорить с клиентом, чтобы достойно выйти из положения. В этом случае они должны откровенно переговорить с клиентом и завершить с ним сотрудничество, посоветовав ему завершить то, что они считают недоделанным. Или же консультанты могут предложить клиенту организовать итоговую деловую игру «Сотрудничество», для того, чтобы завершение было экспериментально отыграно. Как правило, клиент часто соглашается на это, так как понимает, что последний консалт-аккорд нужен, но не всегда это происходит на подъёме: консультанты понимают, что остались недоделки, а в деловой игре эти недоделки могут быть проявлены и не решены. Но понимая это, консультанты могут разработать деловую игру «Сотрудничество так, что она поможет им преодолеть эти недоделки. И тогда окажется, что консультанты действительно смогли завершить то, что считали нужным. Да и клиент останется доволен. Тем боле, что такая игра не была включена в договор (контракт).

3. Оценивание консалт-результатов

Оценивание является самым важным процессом завершающего процесса управленческого консультирования. Оно становится барометром дальнейшего продолжения работ консультантов. Это относится и к их качеству, и к оплате, так как всегда возникает вопрос: насколько выполненные задачи, поставленные клиентом, были справедливо оплачены? И какие извлекать уроки из завершённого управленческого консультирования? Ведь нередко клиент сам останавливает работу консультантов, не даёт довести консалт-разработки до конца. К тому же консультанты часто попадают в зависимость от клиента и вынуждены выполнять в своих разработках те требования, которые формулирует сам заказчик.

В управленческом консультировании существует парадоксальное противо речие: с одной стороны консультанты приглашаются как н е з а в и с и м ы е фигуранты, с другой – они попадают в з а в и с и м ы е отношения с клиентом – заказчиком. К тому же оценивание работы консультантов происходит как двоякий процесс: их оценивает, прежде всего, клиент (заказчик), но и их работа оценивается ими самими. Но и консультанты оценивая свою работу, одновременно оценивают и действия клиента (заказчика). И здесь может часто возникать разрыв между оценками клиента и самооценкамиконсультантов.

Оценка взаимного сотрудничества имеет множество аспектов. Некоторые из них оказываются очень важными для дальнейшей жизнедеятельности фирмы.

· Насколько эффективно будут «работать» консалт-разработки, если они будут внедрены?

· Насколько удалось создать «заделы» на будущее?

· Насколько учтены интересы ключевых работников?

· Насколько был «растянут» процесс управленческого консультирования и можно ли было сделать эту консалт-работу за более короткие сроки?

· Достаточно ли увязаны консалт-разработки со стимулирующими технологиями оценки и оплаты трудового вклада работников в деятельность фирмы?

· При каких условиях они окажутся неэффективны?

· При каких условиях они будут давать негативный результат и какой?

Таких вопросов может быть очень много. Самая содержательная и самая показательная оценка эффективности управленческого консультирования - это сравнение того, что было в фирме по решению тех проблем, которые возникали и разрастались ранее и что стало теперь после выполнения управленческих заказов главы фирмы. Но эта оценка возможна только тогда, когда существуют критерии, по которым можно оценивать фирму. Конечно, это, прежде всего, экономические показатели. Это показатели организационные. Это показатели социально-психологические, такие, как морально-психологический климат, организационная культура управления. Это показатели управленческие (стиль руководства, организационная структура управления). Это критерии распорядка дня и здорового образа жизни. Это и экологические критерии.

В процессе управленческого консультирования обычно создаются н о в ы е р е с у р с ы управления, которые либо помогают персоналу деловой организации выйти из предкризисного состояния, либо способствуют организационному развитию её персонала. В управленческом консультировании могут решаться как локальные задачи, так и задачи комплексного значения. В основном в процессе управленческого консультирования решаются три крупные области задач.

Во-первых, это может быть развитие новых способностей работников, новых взаимодействий подразделений и формирование новых коммуникаций работников, формирование их новых знаний, умений и навыков, например в организации деловых игр, семинаров и вебинаров.

Во-вторых, это может быть создание новых способов организационного поведения в таких сферах деятельности, как корректировка внешних и внутренних информационных систем управления, их сбалансированность, (например, изменение маркетинговой деятельности; создание новых условий деятельности в управлении персоналом; создание условий в повышении конкурентоспособности фирмы).

В-третьих, это может быть создание новых условий для повышения производительности труда и изменение показателей эффективности результатов работы персонала в отдельных подразделениях (цех, отдел), в системе всей деловой организации (предприятие, агентство министерство).

По существу управленческое консультирование должно быть нацелено именно на конечную разработку повышения деловой эффективности работников в той или иной системе управления. И здесь-то следует искать основные критерии соотнесённости того, что было до приглашения консультантов, и что стало (или может стать после внедрения консалт-предложений). И если управленческое консультирование помогает развивать новые навыки организации управления в долгосрочной перспективе, если оно нацелено на формирование эффектов повышения производительности труда и конкурентоспособности фирмы, то это и есть главный системный критерий оценивания консалт-разработок. И такое консультирование гораздо предпочтительнее, чем быстрые изменения, измеримые в экономических и финансовых показателях.

Важно оценивать те средства управленческого консультирования, которые следует обговорить с клиентом заранее. Какие и как?

А) Предварительный план-задание. Консультанты и заказчик должны в обязательном порядке договориться, по каким критериям будут оценивать друг друга. Заказчик выдвигает в процессе деловой, предварительной беседы свои требования к процессу консультирования, а консультант выдвигает свои требования к обеспечению условий, в которых он может продуктивно и конструктивно работать, один или с группой консультантов. Далее, более детально обговариваются цели консультирования и задачи. Консультант должен обговорить, насколько эта цель и эти задачи сложны для выполнения. Далее очень важно выявить, какой в таком случае может быть тип консультирования и стиль деятельности консультанта или группы консультантов. Если это классическое консультирование, то и методики диагностики будут соответствующими. Если это обучающий консалтинг в режиме игровой обкатки нововведений, то необходимо топ-менеджеров к этому подготовить, т.е. рассказать, как будет происходить деловая игра или серия деловых игр, кто отвечает за их подготовку, что требуется для проведения таких игр, и какой результат ожидается. Важно, чтобы консультант объяснил, по каким критериям будет оцениваться деловая игра и как к ней подготовиться. При этом он обязательно должен показать заказчику материалы уже проведённых деловых игр такого рода.

В классическом варианте консультирования возникает много вопросов, которые надо обсуждать с заказчиком и которые могут служить главными критериями оценивания управленческого консультирования на его завершающей стадии.

· Каков был характер сотрудничества с клиентом?

· Была ли атмосфера взаимопонимания, доверия и поддержки?

· Правильно ли был выбран способ консультирования?

· Удалось ли использовать все возможности для достижения поставленной цели и выполнения предложенных задач?

· Уделялось ли внимание предварительной подготовке кадров?

· Удалось ли скорректировать план- задание тогда, когда возникла в этом необходимость?

· Как осуществлялась руководством деловой организации поддержка управленческого консультирования?

· Проводилась ли промежуточная оценка деятельности консультантов?

· Была ли скорректирована их работа?

· Какие взаимоотношения возникали в процессе консультирования с топ-менеджерами и ключевыми сотрудниками деловой организации?

· Удалось ли консультантам найти глубинные причины возникающих проблем в деловой организации?

· Как отнеслось к этому руководство деловой организации?

· Были ли консультанты независимы в своей работе?

Эти вопросы, касающиеся взаимного сотрудничества, могут часто возникать в завершающей стадии управленческого консультирования. Поэтому важно знать мнения участников делового сотрудничества. Можно проводить опросы, беседы, и обсуждения на встречах с топ-менеджерами, менеджерами среднего звена, менеджерами низового звена и ключевыми фигурами деловой организации. Очень важны встречи для выяснения истинного положения дел. Важно также знать, как оценивают собеседники происходящее управленческое консультирование и консалт-разработки, которые необходимо внедрять на всех уровнях управленческой иерархии, если консультирование имеет комплексный или системный характер. Такие встречи очень помогают консультантам быстро сориентироваться и скоординировать свои действия с клиентом, также определить дальнейшую стратегия консультирования и приблизительное время завершения консалтинга.

Однако лучше выходить на количественные оценки: промежуточные и итоговые. Это лучше всего происходит в деловых играх «Сотрудничество», которые имеют длинную историю их использования (разработчик – профессор Ю.Д.Красовский) в интерактивном консалтинге и снимают многие вопросы, возникающие в процессе классического консультирования. Но в процессе классического консалтинга важно именно промежуточное оценивание достигнутых результатов, которое помогает консультантам войти в завершающую стадию, где и происходит осмысление и переосмысление своих позиций. Но есть и такой вариант, когда окончательная оценка эффективности консалт-продуктов может быть осуществлена по договорённости с клиентом через три, четыре, шесть месяцев, т. е. после того, как «заработает» консалт-продукт, требующий времени для его оценивания «в действии».

В завершающем этапе консультанты должны подготовить и представить отчёт о своей работе. В практике консалтинга существует несколько вариантов отчётности:

а) отчёт, в котором кратко описываются быстро достигнутые результаты диагностики;

б) отчёт, в котором описывается процесс консультирования детально с необходимыми выводами;

в) отчёт, в котором описываются варианты предложений с обоснованием позитивного и негативного сценария для фирмы. Как правило, поле каждого этапа консультирования клиенту сдаётся промежуточный отчёт, а заключительный отчёт сдаётся после обдумывания, осмысления и переосмысления процесса консультирования. В этом отчёте консультанты анализируют плюсы и минусы процесса консультирования. Но в таком отчёте консультанты в обязательном порядке должны проинформировать клиента о том, как лучше поддерживать предложенные консалт-продукты, каким образом их лучше внедрить, высказывая пожелание продолжить дальнейшее сотрудничество.

Краткие выводы

1. Завершающий этап управленческого консультирования является объектом осознания, осмысления и переосмысления для консультантов, помогая им понять, какие уроки они могут извлечь для дальнейшего профессионального развития.

2. Этот этап консультирования имеет истоки в начальных встречах с заказчиком, где определяются цель, задачи, основные гипотезы консалт-диагностики и проговариваются основные критерии оценивания консалт-продукта, а также возможности участия консультантов в процессе их внедрения.

3..Завершающий этап консультирования является наиболее ответственным для консультантов, так как этот этап демонстрирует, насколько успешно была выполнена поставленная заказчиком основная задача. На этом этапе подводятся итоги управленческого консультирования, оценивается профессиональное мастерство консультантов, происходит самооценка собственной управленческих деятельности.

4. Очень важным для консультантов является самоанализ новых творческих разработок, если это произошло, анализ применимости стандартных, обычных методик, осмысление работы в команде консультантов, если такая команда была организована.

Учебные задание к теме Р-4.13.

 

1. Сформулируйте 8 вопросов к теме учебных занятий для их обсуждения на практических занятиях.

 

2.Опишите, что вы узнали в этой теме по образцу: - «Я узнал (а), что …

 

3. Выпишите основные понятия и определите так, как вы их понимаете для обсуждения на практических занятиях.

 

4.Сдайте работу преподавателю.