Объекты стратегического управления в организации

Выделяют три группы объектов стратегического управления: предприятие, стратегические единицы бизнеса (СЕБ) и функциональные зоны организации.

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика). 2. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц: 1- стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков; 2- бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение; 3- деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей:внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции. 3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом:НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.

28. Оценка стратегического плана: количественные и качественные критерии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Количественные: Доля рынка, Рост объема продаж, Уровень затрат и эффективности производства, Уровень затрат и эффективности сбыта, Текучесть кадров, Невыходы на работу, Чистая прибыль, Курс акций, Норма дивидендов, Доход в расчете на акцию, Прибыль на капитал, Выплаты по ценным бумагам. Качественные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, Расширение объема услуг клиентам, Углубление знания рынка, Снижение количества опасностей, Использование возможностей.