Брагинский Л. По Югу СССР

Конкретный пример 1

ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ

1. Что препятствовало распространению НОТ в России?

2. Когда произошла легализация тейлоризма в России?

3. Когда Гастев работал на заводе «Айваз»? Какая здесь связь?

4. Каким образом разделились мнения о системе Тейлора до революции? А что произошло после революции? Какой была палитра мнений о тейлоризме?

5. В чем своеобразие отношения Ленина к тейлоризму?

6. Каких успехов добились русские ученые на поприще НОТ до революции?

7. Чем характеризовался постреволюционный период развития теории НОТ?

8. Назовите основных представителей НОТ в советский период.

9. В чем содержание тектологии А.Богданова?

10. Охарактеризуйте концепцию О.Ерманского.

Тула, Харьков, Екатеринослав, Севастополь, Дон­басс... Большие промышленные центры, с солидным развитием добывающей и обрабатывающей промыш­ленности. Шахты, металлургические заводы, металло­обрабатывающие; разнородная организация производ­ства — от массового, на Тульском Оружейном, до мелкого ремонта в железнодорожных депо.

Таков диапазон. И, однако, общее впечатление оди­наково: при несомненном росте производства, чувству­ется полное отсутствие методического руководства. Машина растет количественно, но не качественно. И хо­тя многие — рабочая масса в первую очередь — жаж­дут новых путей работы, но никто не знает, как их до­быть, и ждут, ждут долго и упорно — не привезет ли их кто-нибудь из чудесной заморской страны, не придет ли кто-то чужой, владеющий новым секретом работы, и не даст чудодейственного рецепта. А пока — работают, как выйдет, не умея задуматься под элементарными, простейшими частями своей работы.

Мелкий, но чрезвычайно характерный пример:

Один из Севастопольских заводов. В буфете — бак с кипяченой водой, и к нему на цепи приделана кружка. Цепь короткая, и пьющий непременно представдяет со­бой красиво изогнувшийся вопросительный знак. Цепь прикреплена низко, к крану, между тем, ее можно было бы прикрепить к ручкам бака — на аршин выше. Цепь достаточно длинна, чтобы можно было тогда достать кружкой до крана, и можно было бы пить, не нагибаясь. Мельком мы сказали об этом нашему проводнику. Ус­мехнулся, но когда нам на следующий день пришлось быть снова на заводе и проходить через буфет — цепь была прикреплена уже в ручке бака. А до этого — две тысячи рабочих пили ежедневно из этой кружки, и мирились с неудобством, может-быть и ругались, но ничего не изменяли.

Общее впечатление от всего быта и режима произ­водства — именно такое, как от этой кружки на цепи. Начиная с генеральных вопросов производства — снаб­жения материалом, инструментами и рабочей силой, — и кончая мельчайшими деталями — полная неприпас -сованность частей. Это прекрасно сознается — но все-же ни капли инициативной действенности. Однако, каждому извне пришедшему совету — рады.

Другой пример:

Харьковские железнодорожные мастерские. Их двое: новые и старые. Рабочему новых мастерских дана работа. Он ее привел «почти» к концу, и у самого конца, когда осталось несколько минут работы, обнаружил, что не хватает нескольких гаек. В складе нужного ему раз­мера не оказалось. Пошел к мастеру. «Некогда мне, стану я тратить время на поиски гаек! Поищите в ста­рье!» — Порылся в куче старого железа — не нашел. Пошел в старые мастерские — минут десять ходьбы. Не нашел и там. Провозился с гайками полтора рабо­чих дня, и в конце концов украдкой снял их с стоявшего в мастерской паровоза, бывшего в ремонте. «Как мне было иначе поступить? Неконченную работу мастер не принимает, сердится, что не могу найти пары гаек, а гаек — нет, как нет!».

Это — похоже на злостный анекдот, но это факт, рассказанный рабочим.

Несмотря на несколько лет борьбы за повышение производства, несмотря на ряд несомненных успехов в этом направлении, надо сказать определенно: до сих пор в нашем производстве ни вверху — у администра­ции, ни внизу — у рабочей массы, ни у среднего цехо­вого «начальства» — нет рабочей установки.

Общий крик: «не хватает инструмента!» На Тульс­ком Оружейном, в замочной мастерской, только на 14 операциях («переходах», как их там называют) нехват­ка 50% инструмента. И из-за этого — производство идет из ухаба в ухаб: сегодня — пять-шесть процентов бра­ка, завтра — сорок, сорок пять и иногда далее пятьде­сят. Это тоже не анекдот — это оценка рядовых: бра­ковщиков. «Почему?» «Инструментальная мастерская дает небрежно изготовленный инструмент». «Говори­ли об этом?» «И не раз. На собраниях производствен­ного коллектива говорили об этом». «И что?» «Не помо­гает!»

Это жалуется замочная мастерская. Ее жалобу под­держивает другая: механическая № 1. «Получишь сроч­ный заказ, срок месяца два, закажешь инструмент в инструментальную, а его выполнят через год, через полтора». Цифры «год, полтора» называются не злоб­но, а как простая констатация факта, и подтверждают­ся примерами и цифрами. «Как же Вы выходите из поло­жения?» «У нас своя небольшая инструментальная, при нашей мастерской. Невыгодно это, инструмент дорого обходится, да что прикажете делать?» А инструменталь­ная? «Мы не справляемся со всеми заказами!» Между тем, рядовые рабочие инструментальной теряют часы на то, чтобы самим относить свою работу в склады. Это даже на операциях с большой производительностью. Есть работы (ручная правка после калки), где норма достигает до 3000 штук в день (оставляю цифру на со­вести сообщившего мне ее рабочего инструментальной мастерской), а рабочему приходится часто до 2-х часов в день тратить на переноску своей работы.

Иногда бедность инструментом обусловливается элементарной нерасчетливостью. Вся Россия страдает от отсутствия... разверток. Сплошь и рядом рабочие развертывают дыры развертками меньшего диаметра, чем дыра. Заказ дан, развертки нужной нет. Как быть? Классический способ: развертывание «с прокладкой»: рабочий вставляет в дыру кусок листового железа, со­гнутого полукругом, и развертывает одну сторону, дыры, потом, переставляя прокладку, развертывает другую, третью, и четвертую, и так в четыре приема делает то, что можно сделать в один. В механическом цехе Юзовского металлургического завода (Донбасс) на определенное количество дыр, развертываемых таким образом, дается 1,5 рабочих дня. «Во сколько времени Вы бы сделали эту работу, если бы была раввертка нужного диаметра?» Рабочий смеется: «В час или в два». «А сколько Вы получаете за эту работу?» Называет цифру. Простой подсчет тут же на месте показывает, что рабочий в две недели получает излишка заработной платы больше, чем стоит новая развертка на рынке. Тратятся дни, и не потому, что денег нет: их все равно приходится уплачивать, даже переплачивать, и не че­рез год или два, а в течение ближайшего месяца пере­плата — вдвое.

«Инструмента нет!» А между тем, обращение с инструментом такое, как будто мы бесконечно им бога­ты, и вся задача в том, чтобы его поскорее истратить. Лежит большая поверочная плита (дюймов 35x15), ко­торой рабочий только что пользовался, и на нее кидает­ся (не кладется, а буквально кидается) напильник (драчевый, дюймов 12!) и молоток (Севастополь, Мор-завод, инструментальная). Классический хаос на рабочем месте, с опилками, с совершенно ненужными поломан­ными ручками от напильников (рабочий оправдывает­ся: «иногда нужна!» на вопрос — «как часто», отвечает смущенно: «ну, раз в год или два»), где инструмент лежит, под и среди многопудовой груды обломков же­леза, — конечно, не способствует его сохранению. В инструментальных складах — кучи, на которых слои пыли; инструмент — и точный — хранится часто несма­занным и ржавеет. Около сотни кольцевых калибров (инструментальная Механического цеха Юзовского Металлургического завода) стоят на полке в беспоряд­ке, под слоем пыли миллиметра в 2 — 3. Найти нужный размер — требуется пять минут (проверено хрономет­ром). В результате — работа негодным инструментом. «Инструмента нет!» И потому в Юзовской инструмен­тальной хранятся, как годные, и выдаются для работы фрезера, у которых поломаны почти все зубья, а в же­лезнодорожном депо с упорством привычки насажива­ют кувалду на короткую (дюймов 6) деревянную руко­ятку, и выдают в качестве молотка для рубки, для клепки, чуть не для разметки.

«Инструмента нет!» и потому на вновь изготовляе­мых предельных калибрах не штампуются размеры, поэтому лекала готовятся неверными (отмечено Бюро Производственных Коллективов Тульского Оружейно­го). Поэтому части рельсопрокатных станков (Юзово) восемь лет лежат в механических мастерских и ждут ремонта, загромождая полы и верстаки цеха (характер­ный диалог: «а если Вам принесут в ремонт такую же часть работающего теперь станка, и ее придется сроч­но ремонтировать, Вы за какую приметесь: за эту, что у Вас лежит, или за ту, что Вам принесут?» — «Смотря у какой придется меньший ремонт делать». — «Ну, а если Вы решите ремонтировать эту, что Вы станете делать с той?» — «Отложим в сторону». «И долго они будет ждать своей очереди?» Улыбка помощника мас­тера: «еще лет восемь»). Получаются своеобразные, за­пасные склады в цехах (и обширные), загромождающие оперативную работу. Везде отсутствует техническая инспектура, и станок ремонтируется только тогда, когда требует основательного (несколько дней, а рабочий за эти дни неработы получает поденно) ремонта.

То же самое в металлургии, то же в шахтах. Небреж­ное обращение с канатами в шахтах ведет к частому обрыву канатов на механической тяге вагонеток; пло­хие сцепки между вагонетками дают очень частые — раза два в месяц, по отзыву одного из крепильщиков шахты «Ветка» — разрывы поездов с углем на этой маханической тяге, и вагонетки с адской скоростью несутся вниз по откосам, угрожая работам, выбивая крепи и ломаясь вдребезги. Забойщики сообщают, что они не могут дать большой производительности пото­му, что не хватает вагонеток вывозить уголь. А их целые горы лежат в механических мастерских и ждут ремон­та (Рутченковские рудники).

Можно бы привести еще десятки и сотни примеров — больших и малых — бедности инструментом, и в то же время, гигантской расточительности инструмента.

Почему? Ответ нам представляется совершенно яс­ным: нет тех людей, на ответственности которых это бы непосредственно лежало, которые, стоя непосредствен­но у работы, специально занимались бы организацион­ной установкой этого дела. Инструментальщики, мас­тера — этого пока не делают. Инженерский состав больше мечтает о новых машинах, «о последнем слове американской техники». Но об этом потом.

То же самое наблюдается в отношении приемов работы, определения норм и квалификации, взаимоот­ношений рабочего и административного состава, и всех других организационных вопросов в цехе.

Две типичных картины:

Первая: Один из Севастопольских заводов. Мастер дает работу бригадиру, бригадир передает рабочему. Никаких указаний, как данную работу исполнить, не дается. Бригадир определяет срок работы, и начинает­ся перебранка: мастер требует исполнения в 1,5 рабо­чих дня, рабочий заявляет, что он не сделает и в восемь дней. Торг, — наконец, соглашение: и рабочий присту­пает к делу. Если работу можно сделать несколькими разными приемами, рабочий сам должен выбрать «ка­кой ему сподручнее». Результат такой: надо отремонти­ровать несколько паровозных кулис, расширив имею­щиеся уже канавки в цементированной поверхности кулисы. Можно сделать это, вырезав канавки на стан­ке, можно их исполнить карборундовым напильником (имеется в достаточном количестве в инструменталь­ном складе), и можно вырубить крейцмейсселем. Из всех трех способов последний — наиболее продолжи­тельный и наименее точный. Тем не менее рабочий выбирает именно этот способ. Бригадиру — нет дела до того, каким способом работа исполняется. Он примет готовую работу, и передаст ее мастеру.

Отсюда получаются и такие казусы: рабочему зада­но — ободрать на станке отливку цилиндрической бол­ванки. Отливка неумелая, и надо, поэтому, снять доволь­но толстую стружку, чтобы обравнять болванку; но какой именно толщины — не указывает никто: самому рабо­чему предоставляется это решить. Токарь ставит мате­риал на станок, устанавливает скорость резания, глу­бину и подачу, включает самоход, и полдня ждет, пока станок работает. Станок закончил, и только тогда ока­зывается, что взята слишком малая стружка. Станок ус­танавливается вторично, опять проходит полдня —тот же результат во второй раз. И только после трех обди­рок работа была закончена. Ушло 1,5 рабочих дня, меж­ду тем, мощность станка достаточна, чтобы закончить работу в один проход резца (факт рассказан рабочим Семорзаводатов Братухой на конференции по органи­зации труда, созванной уполномоченными ЦИТа).

Это одна картина, повторяющаяся в ряде предпри­ятий, особенно железнодорожных мастерских и депо: полное отсутствие руководства. Рабочий совершенно самостоятелен, вернее, заброшен, и отношения его к цеховой администрации определяются почти исключи­тельно торгом за норму выработки.

Вторая картина, встречающаяся реже, но тоже до­статочно характерная: Механический Цех Юзовского Металлургического завода. На вопросы цеховой адми­нистрации, показывает ли она рабочему при даче зака­за, каким способом заказ осуществить, все отвечают в один голос «да». Показывает и советует помощник мастера, дающий работу; расценщик дает норму и рассказывает, какими приемами этой нормы добиться; приемщик ходит между «станками и, по его словам, все время следит за выполнением работы, «чтобы уловить брак в середине работы». В инструментальном складе советуют, какой инструмент взять, в материальной кладовой — какой материал. На самом же деле — у семи нянек дитя без глазу, и рабочие заявляют: мы сами делаем в конце концов так, как придется.

Все это сплошное инструктирование происходит совершенно неорганизованным способом, и совершен­но не отзывается на структуре цеха.

Мелкий, но ха­рактерный пример. Задана работа: подогнать камни-ползуны к паровозным кулисам. Кулис 4 штуки, и камней приготовлено на строгальном станке столько же. Рабочему надо опилить камни и пришабрить их к кулисе. Но так как никакой согласованности в работе отдельных звеньев цеха нет, то все камни приготовле­ны одного размера, между тем как кулисы сработались разно. Рабочему приходится снимать поэтому огром­ное количество металла вручную, совершенно изби­тыми напильниками. На работу тратятся дни, вместо часов.

И при этом рабочие одной и той же квалификации на одних и тех же работах в одинаковых условиях по­лучают одни десятки процентов приработка, другие едва догоняют норму.

Надо прибавить, что нигде нет никаких твердых оснований нормирования, что в лучших случаях нор­мы определяют так: «статистические данные 1913 года дали такую-то норму; делим на 10 и множим на 8 (в связи с изменением длины рабочего дня), и полученную циф­ру принимаем за норму.

Правда, несколько округляем: вместо умножения на V, (=V₁₀) мы берем ³/₄, — если принять все это во внимание, то получится достаточно яркая картина — полного отсутствия методического руководства. И ясно, что «вся наша экономработа не удалась», как опреде­ленно заявляют некоторые профессионалисты. Почти всюду — полное неуменье втянуть рабочую массу в ка­кую-нибудь инициативную работу в самом цеху.

То же самое можно сказать и про горное дело; не стану приводить примеров — ярких и бьющих в глаза, — толь­ко для того, чтобы не занимать слишком много места.

А между тем, тяга к новым способам работы опре­деленная, и главным образом среди самих рабочих. Это видно из того, что рабочие чутко прислушиваются ко всяким советам. Там, где удалось местным работникам организовать производственные ячейки и коллективы (напр., на Тульском Оружейном), рабочих легко удает­ся втягивать в работу коллективов, и они оказывают немалую помощь в поднятии производства. На лекци­ях, на докладах представителей ЦИТ'а главными, упор­ными, так сказать, принципиальными возражателями были не рабочие. Все возражения последних сводились в сущности к усилению наших аргументов: это были только ссылки на объективные, не зависящие от самого рабочего условия работы, при чем возражения начи­нались с того, что все условия работы объективно труд­ны, но в результате беседы соглашались, что многое зависит от самого рабочего состава предприятия. То же самое было на нескольких беседах в самих цехах. Наблюдается даже какой-то восторг перед мелкими успехами.

Второй слой работников предприятий, ждущих луч­шей организации работы в цехах, но частью не пред­ставляющих себе ее достаточно конкретно, частью не имеющих времени ею заняться — это коммунисты-хо­зяйственники, стоящие во главе предприятий.

Главные принципиальные возражатели — это ин­женерский состав и отчасти средний административ­но-технический персонал. Основное возражение с этой стороны было в достаточно наглядной форме высказа­но в Юзове: «Если ЦИТ может нас регулярно информировать о последних достижениях заграничной техни­ки, он сделает для нас большое дело и оправдает свое существование». Это в том самом Юзовском заводе, в инструментальной которого ни одного целого фрезера, в котором ржавеет сотня кольцевых калибров, в кото­ром механический цех представляет собой огромный склад металлических частей, который не убирается чуть не десятилетиями. Этот слой предприятия не представ­ляет себе иного способа повышения производства, кроме сугубой механизации. На недостаток станков жаловался даже Севастополь, в цехах которого стоит без работы ряд станков-автоматов и полуавтоматов «за от­сутствием квалифицированных рабочих, которые суме­ли бы на них работать», в цехах которого имеются стан­ки с рычажной переменой скоростных установок на ходу. С этой группой работников предприятия так и не удавалось сговориться, и только редко приходилось встречаться с инженерами, ясно представляющими себе содержание вопроса[...]

Источник: Брагинский Л. По Югу СССР// Организация труда. 1924. № 5. С. 80-86