Организация деятельности маркетинговой службы на предприятии

В общем аппарате управления фирмой маркетинговые службы - не просто подразделения по обслуживанию производства и сбы­та, а координирующие, планирующие и контролирующие органы стра­тегического производственно-сбытового управления. Маркетинговые службы не только регулируют сбыт товаров, но и непосредствен­но управляют производственными программами предприятия в зави­симости от конкретных требований конечных потребителей, предъ­являемых к выпускаемой продукции.

В практике работы зарубежных фирм структура маркетинговых служб разнообразна. Однако можно выделить следуйте основные типы структур:

- по функциям маркетинговой деятельности;

- по товару;

- по региону;

- по группам потребителей;

- смешанные.

В зависимости от особенностей деятельности фирм, видов вы­пускаемой продукции или оказываемых услуг, специфика сегмента рынка, на котором фирмы работают, наблюдается переплетение и комбинирование различных тиков организационного построения маркетинговых служб.

В организации функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает и осуществляет одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности. Сотрудники отдела сгруппированы в зависимости от их специализации и обозначенной проблемы, а их деятельность координируется директором по маркетингу. Такую структу­ру имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с уз­ким товарным ассортиментом, на небольшом числе национальных рын­ков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и незначительной емкостью.

Организация маркетинговых служб по товару является основой
формирования организации по товарно-отраслевому признаку видам выпускаемых товаров и оказываемых услуг. Сущность товарной ориентации товарной структуры заключается в том, что по каждому товару или товарной группе назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются специалисты по рекламе, стимулированию сбыта. Исследованию рынка, сервисному обслуживанию и др. Такую структу­ру умеют маркетинговые службы фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства; и специализи­рующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера, что позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или однородной товарной группе.

Организация маркетинговых служб по региону характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности и отличается от товарной лишь тем, что за основу в ней берется деление не по товарам, а по рынкам. Такая структура предпочтительна при большом количестве и разнообразной географии рынков сбыта и позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых то­варов от требований конечных потребителей конкретных рынков, ко­ординировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структу­ра дает преимущества фирмам, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом.

Особое значение имеет организационная структура по группам потребителей (рыночная), которая представляет собой своего рода марке­тинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Сегментная ориентация отдела маркетинга заключается в том, что внутри отдела организуются группы (секторы), отвечающие за работу с определенным сегментом покупателей независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится. Она дает возможность ориентировать свою деятельность фирмы на конеч­ных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслу­живание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей.

Матричные структуры. В современных условиях предприятия должны быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добиться, в том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней среды оргструктур. Такую структуру могут иметь фирмы с широко диверсифицированным товарнм ассортиментом, работающие по многообразному профилю рынков. Для таких фирм целесообразна разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и построение управленческих служб по типу холдинговх компаний.

Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Например, нужно в сжатые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений. Т.е. матричные структуры создаются на время, они не постоянны. Преимущество- сочетание функционального содержания в деятельности участников проектных программ и ярко выраженной проблемной ориентации команд, гибкое использование специалистов, сокращение времени, повышение эффективности деятельности структурных подразделений.

Временные организационные подразделения в форме целевых рабочих групп дают возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи с высокой степенью новизны. В отличие от других структурных подразделений они самостоятельны в оперативной работеи в выборе путей решения задач. Они не единственны на предприятии дополняют другие системы.

Смешанные организационные структуры могут быть функционально-товарными, функционально-рыночными, функционально-региональными и товарно-рыночными. В условиях развитого маркетинга наиболее перспективной является товарно-рыночная организационная структура. Отрицательной стороной смешанной структур являются взаимоотношения руководителей функциональных и межтоварных служб. Однако эти сложности преодолимы, когда фирма назначает на должность управляющего товару квалифицированного специалиста и постоянно заботится о соответствии уровня его квалификации предъявляемым требованиям.

Основные требования к построению маркетинговых служб:

1. Гибкость, мобильность и адаптивность системы. Как систе­ма управления маркетинг требует значительной гибкости, адапти­вности, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и периодической их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по её выполнению трансформируются и другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большой гибкостью и дают возможности преодолеть консерватизм организационной структуры вообще, поскольку она обычно труднее всего Подвержена изменениям.

2. Относительная простота структуры. При прочих равных условиях, чем проще структура, чем меньше уровней управления и коли­чество координационных и центральных служб, тем мобильнее систе­ма управления и тем выше шансы на успех.

3. Соответствие масштабов маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж фирмы. Для предприятий стран, которым маркетинг в наибольшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортных и импортных продаж на внешнем рынке. Может сложиться так, что до­рогостоящие маркетинговые подразделения будут нецелесообразны масштабам.

4. Соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции и услуг. Это означает, что в структуру организаций в той или иной форме должен быть заложен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения, на­деленного хозяйственной самостоятельностью.

Централизация стратегического управления в специализиро­ванных подразделениях на высшем уровне руководства. Построение организационного аппарата маркетингового управления в этом случае обеспечивает возможность активного личного участия высшего управленческого персонала в решении стратегических вопро­сов маркетинга.