Подходы к организационному построению службы маркетинга

Прямой маркетинг и личные продажи.

Прямой маркетинг может быть представлен как работой на заказ, так и магазинными и не магазинными формами торговли. Работа на заказ характеризуется тем, что предприятие работает с постоянными потребителями. Работа осуществляется по заключению контрактов договоров. В розничной торговле прямой маркетинг осуществляется через демонстрационные залы или через магазины, торгующие по каталогам.

Личные продажи - устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения сделки.

Особенности личных продаж.

1. Непосредственный характер в системе продавец-покупатель.

2. Наличие постоянных двухсторонних связей и их учет в создании продукта.

3. Установление долговременных отношений между покупателем и продавцом.

Формы личных продаж.

1. Контакт торгового агента с одним покупателем.

2. Контакт продавца с группой покупателей.

3. Группа сбыта предприятия контактирует с группой представителей покупателя.

4. Проведение торговых совещаний.

1. Проведение торговых семинаров.

Тема 10. «Организация маркетинговой деятельности».

1. Подходы к организационному построению службы маркетинга.

2. Бюджет маркетинга.

3. План маркетинга.

4. Маркетинговый контроль.

Понятие организационной структуры.

Термин «организация» происходит от франц. organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо.

В менеджменте ОРГАНИЗАЦИЯ – это совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» — латинского происхождения и обозначает взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, строение.

Термины «организация» и «структура» в значительной степени повторяют, дублируют друг друга.

В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей.

Структура — один из важнейших компонентов системы.

Система отличается от структуры наличием целевой ориентации, придающей последней определенную направленность.

Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур службы маркетинга.

Организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является скалярный принцип.

Он предполагает, что объем полномочий и ответственности, делегированный конкретному должностному лицу. В линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных элементов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура — наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответ­ственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит воз­можности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, — разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организационного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

Классическая, рафинированная функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на рис. 10.1. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически не заменимым.

Директор по вопросам маркетинга

Исследо-ание рынка

Товарная политика, планиро­вание ассорти­мента

Реклама, стимули­рование сбыта

Организа­ция сбыта и продаж

Сервис клиентов

Рисунок 10.1- Базовая функциональная структура службы маркетинга

Базовая структура может быть ориентирована на другой принцип разде­ления труда и ответственности, в частности, по объектам маркетинга — то­варам. Пример товарной (продуктовой) структуры показан на рис. 10.2. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

	Директор по вопросам маркетинга
Управляющий маркетингом по товару* «А»		Управляющий маркетингом по товару* «Б»		Управляющий маркетингом по товару* «В»		Управляющий маркетингом по товару* «Г»

*современное название бренд-менеджер

Рисунок 10.2- Товарная структура службы маркетинга

Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), в том числе различающиеся по использованным критериям сегментации.

Фактически это уже дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона — покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток — так называемые лисьи норы менеджеров — обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам (рис. 10.3). Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Но это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

Рисунок 10.3 - Функционально-товарная структура

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (рис. 10.4).

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Рисунок 10.4 - Штабная структура

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штаб­ных подразделений получают права функционального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую функцию — функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее по­мощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода — матричная — представлена на рис. 10.5.

Рисунок 10.5 - Матричная структура

Основные преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

• гибкое использование кадров профессионалов;

• возможность применения современных методов планирования и уп­равления;

• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или про­грамме на 75%, в другом — на 20, в третьем — на 5%, легко переносит зна­ния, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффек­тивность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты раз­личных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целос­тной команды.

Матричная структура имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

• трудность установления и кратковременность ответственности;

• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

• необходимость постоянного контроля;

• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами:

• баланс ответственности и прав;

• единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

• простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

• эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

• координация ответственности — на высшем уровне управления компанией;

• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Современные тенденции и инструменты построения структур. Возникновение матричных структур — первый шаг к формированию проблемно ориентированных команд, где происходит превращение менеджера в исполнителя. Это переход команд от иерархических к сетевым, современным демократическим горизонтальным структурам. Один из блоков, компонентов такой сети представлен на рис. 10.6.

Под сетевой организацией понимается организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной, гибкой, горизонтально организованной сети принципиально равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров.

Главная идея и главное преимущество сетевых структур — партнерство отличных друг от друга и потому полезных друг другу участников со специфическими ограниченными ресурсами, позволяющее достигать синергетического эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и своего специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и сохраняют свои различия.

Рисунок 10.6 - Сетевая структура корпоративного управления

Причины возникновения сетевых организационно-управленческих форм определяются возросшей степенью дефицитности ресурса «знание» и (в том числе как следствие этого) ресурса «время», новыми тенденциями организационного развития. Сетевые формы лучше обеспечивают развитие способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации, чем иерархически-бюрократические. На смену принципу мобилизации «системного иммунитета» приходит принцип снятия системной защиты против организационных инноваций.