Глава 3- Практика разработки стратегии на примере компаний

ООО «Промышленные системы автоматизации» было основано в 2009 году группой инженеров, имеющей богатый опыт в области решения задач по автоматизации технологических процессов, а также в области обслуживания и модернизации производств в различных отраслях промышленности. Специалисты компании приобретали опыт на предприятиях строительного, машиностроительного, прессостроительного, пищевого и добывающего секторов.

ООО «Промышленные системы автоматизации» предлагает высококачественное оборудование и услуги квалифицированных специалистов.

Место нахождения общества: 445028, Российская Федерация, Самарская область, г. Тольятти, ул. Дзержинского, д.74, офис 402.

К видам деятельности общества можно отнести:

·  оптовая торговля компьютерами и периферийными устройствами;

·  оптовая торговля производственным электрическим и электронным оборудованием, включая оборудование электросвязи;

·  оптовая торговля прочими машинами, приборами и оборудованием общепромышленного и специального назначения;

·  монтаж осветительного, электрического оборудования;

·  установка и обслуживание спутникового телевидения;

·  оказание посреднических услуг и проч.

Сильные стороны:

· Выгодное местоположение офиса.

· Специализация на промышленном направлении

· Квалифицированный персонал

· Индивидуальный подход к клиентам

· Высокое качество

· Проверка качества

· Выделение средств на проведение рекламной кампании

· Существует группа постоянных клиентов

Слабые стороны:

· Нет филиалов в других городах

· Отсутствие новых инвесторов

Менеджеры данной компании выделили основную стратегию данной компании - это завоевание новых рынков. Предполагалось, что фирма будет открывать свои филиалы в больших городах, таких как в Москве и Санкт-Петербурге. Тогда руководство компании приняло решения длявзятие кредита, так как новых инвесторов у организации не было. Взяв кредит данное предприятие открыло свой филиал в Москве.

Но тогда компания столкнулась со следующими проблемами:

1. Высокая конкуренция

2. Отсутствие клиентов

3. Более высокая плата за рекламу

4. Место расположение не привлекательно

5. Требование клиентов слишком высоки

В итоге из-за неправильно выбранной стратегии компании пришлось закрыть данный филиал, при этом потеряв часть своих денежных средств.

Далее фирма перешла на реализацию новой стратегией, установленной новым менеджером. Стратегия заключалась в расширении ассортимента и развитие розничной торговли. После открытие розничной точки торговли теме же товарами прибыль предприятия возросла. Ведь у данной компании был уже создан некий авторитет у клиентов в данной городе, поэтому открытие розничной точки привлекло новых покупателей, при том, что в городе малое количество фирм, осуществляющих продажу аналогичных товаров и оказывающих аналогичных услуг. В последующем компания направлена на стратегию развития рынка в городе Самаре, то есть открытие новых точек.

ПАО «Таттелеком» - российская публичная компания, которая предоставляет услуги в сфере информационных технологий, а в том числе и по обеспечению проводной электросвязи. Компания была создана в 2003 году, в Казани. ПАО «Таттелеком» стабильно занимает лидирующее положение на рынке оказания телекоммуникационных услуг. Данная компания обладает развитой инфраструктурой сетей и возможностями комплексного предоставления услуг всем категориям граждан.

Общество является юридическим лицом и действует на основании законодательства РФ по адресу: 420061, г. Казань, ул. Н. Ершова, д. 57. Общество является коммерческой корпоративной организацией и учреждено на неограниченный срок деятельности.

Основными видами деятельности общества являются:

· обеспечение технической эксплуатации линейных и станционных сооружений электрической связи и проводного вещания в строгом соответствии с действующими правилами;

· обеспечение бесперебойной и качественной работы всех средств связи;

· предоставление услуг местной телефонной связи;

· предоставление услуг радиотелефонной связи;

· предоставление услуг аренды каналов связи и физических цепей;

· предоставление услуг международной и междугородной связи;

· подготовка предложений и проектов программ по развитию электрической связи, направленных на удовлетворение потребностей населения, органов государственной власти и управления, обороны и безопасности, охраны и правопорядка;

· организация работ по созданию и комплексному развитию сетей телекоммуникации и телематических служб;

· предоставление услуг мобильной беспроводной связи и мобильного беспроводного доступа в Интернет;

· предоставление услуг голосовой связи по современным технологиям с возможностью интеллектуальных сервисов;

· предоставление услуг платного телевидения

Свою деятельность данная компания начинала с обеспечения проводной связи, то есть установлению стационарных телефонов. Главная стратегия предприятия было завоевание новых рынков. Компания расширяла свой бизнес, открывала новые филиалы в разных город. Но спустя некоторые время настал новый этап развития беспроводной связи. Тогда фирма придерживалась той же стратегии открывав свои филиалы во все больших городах, но прибыли такие действия не приносили. Организация почти приблизилась к банкротству. Но переход предприятия к стратегии расширения ассортимента сыграла ключевую роль. Тогда ПАО «Таттелеком» стало заниматься обеспечением радиосвязи, беспроводной связи, кабельным телевидением, обеспечением интернет и wi-fi. На сегодняшний день общество также придерживается стратегии расширения ассортимента, на данный момент компания заниматься разработкой программ защиты конфиденциальной информации, программ защиты от вирусов и т.д. Данные программы приобретают не только частные предприятия, но и государственные.

Таким образом, рассмотренные примеры разработки стратегии предприятий показывают, что правильный выбор стратегии менеджмента может сыграть ключевую роль для успеха компании, как на начальном, так и на зрелом этапе. Необходимо тщательно проводить анализ сильных и слабых сторон свой фирмы, анализировать внешние рынки, чтобы выбрать рациональную стратегию.

 

Заключение

В условиях жесткой конкуренции успех организации зависит от того, насколько правильно организация сможет определить свое место на рынке и выбрать стратегию на перспективу, осуществляется ли постоянный анализ выбранной позиции, и корректировка стратегии в связи с изменениями внешних условий функционирования. С точки зрения стратегического менеджмента, оценка организационной среды улучшает определение наиболее важных факторов, влияющих на организацию и ее будущее. Процесс оценки среды следует начинать с определения важных элементов внешнего и внутреннего окружения организации, а затем посредством мониторинга (отслеживания) и прогнозирования (создания информации о будущем состоянии среды) собирать необходимую информацию о наиболее важных элементах среды, принимая во внимание особенности среды, характеризующейся взаимосвязанностью, сложностью, и подвижностью факторов. Работа в организации по формированию стратегии способствует внешнему и внутреннему развитию, позволяет получить конкурентное преимущество и улучшить работу. В качестве основных стратегий выступают - усиление позиции на существующих рынках сбыта, завоевание новых рынков, увеличение объемов производства. Для более эффективного формирования стратегии предприятия следует исследовать конъюнктуру рынка, на котором оно осуществляет свою деятельность.

Для наиболее точного определения стратегии в будущем и направлений развития организации следует прогнозировать изменения среды в связи с тем, что все составляющие среды в динамике меняют свое состояние. Изменение внешней среды можно оценивать по пессимистическому, стабилизационному и оптимистическим сценариям.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает развитие организации.

Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов и планов. При этом все проекты, которые несовместимы со стратегией, необходимо исключить.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все возможности и проблемы, которые откроются при составлении конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться очень обобщенной неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Стратегия предполагает использование обратной связи, т. е. возможность корректировки стратегического выбора в случае новых обстоятельств во внешней среде или в случае изменения целей, в этом ее сходство с планом.

 

Список использованных источников:

1. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

2. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 487 c

3. Грушенко В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 336 с

4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель как основа стратегии // Проблемы экономики и менеджмент. – 2014. - №8.

5. Исследование систем управления. Учебно-методический комплекс. / Сост.: Н.И. Архипова; В.В. Кульба, С.А. Косяченко, Ф.Ю. Чанхиева, В. П. Пелихов. ИЭУ и П; ФУ; кафедра организационного развития. – М., 2013.

6. Казакова Н.А. Современный стратегический анализ / учебник и практикум / Издательство Юрайт – 2016. – С. 244.

7. Карбина Д.А. разработка стратегического плана развития предприятия / Сборник научный статей – 2014. – С. 91 – 96

8. Квасникова В.В., Жучкевич О.Н. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М; Мн.: Нов.знание, 2013. – 184 с

9. Кожевина О.В., Санникова И.Н. Управление развитием организации / Учебно-методический комплекс. Барнаул – 2013.

10. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 176 с.

11. Плешаков Г. Г. Основные тенденции развития малого бизнеса в условиях кризиса / Г. Г. Плешаков // НПЖ. -2016. – № 3 (43). – С. 97–102

12. Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 2-e изд., испр. и перераб. – М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 80 с.

13. Сазыкина О.А, Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие / ОА Сазыкина – Пенза: ПГУАС, 2015 г. – 180 с.

14. Сидоров, М. Н. Стратегический менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата / М. Н. Сидоров. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 145 с. — (Бакалавр. Прикладной курс).

15. Слива-Щерба Ю. В., Кучеренко И. С. Теоретические основы стратегического развития инновационной деятельности туристского предприятия // Молодой ученый. – 2016. – №29. – С. 511-515.

16. Урманова Д. Т., Усманов Б. А. Преимущество стратегического планирования инновационных проектов в корпоративном управлении // Молодой ученый. – 2017. – №1.3. – С. 6-10.

17. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Изд-во Эксмо, 2014. – 554с.

18. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. /К.Фляйшер, Б.Бенсуссан - М.: Бином, 2015.-541с

19. Ярышевский Б. М. Основные подходы к формированию стратегии управления компаниями // Молодой ученый. – 2017. – №4. – С. 564-567.