Этап 5. Управление проектом

Управление проектом – процесс связи теории (плана) с практикой (мероприятиями плана).

Управление проектом предусматривает принятие ряда решений:

· Как осуществлять мониторинг проекта на предмет его продвижения к цели.

· Как достичь показателей проекта, сравнивая текущие показатели с плановыми.

· Как вмешаться в проект, чтобы скорректировать его, привести в соответствие с планом.

Мониторинг проекта

Руководитель проекта прежде всего должен ответить на вопрос, за чем он будет следить в ходе реализации проекта.

В этом деле поможет приведенный выше треугольник целей проекта. Поскольку главными целями проекта являются качество, затраты и время, то эти показатели и будут отслеживаться, разумеется, в соответствии с учетом важности каждого из них для данного проекта. Одновременно, как показано в таблице ниже, могут отслеживаться несколько показателей.

 

    Оценка показателей проекта

Руководитель проекта должен иметь возможность в любой момент оценить отслеживаемые показатели проекта, что увидеть картину в целом. И снова мы говорим о затратах, качестве и времени. На практике больше всего усилий тратится на оценку затрат и времени. Проблемы качества, в конечном итоге, проявляются через проблемы затрат и времени.

Отслеживаемые показатели и их влияние на цели проекта

ОТСЛЕЖИВАЕМЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ	НА КАКУЮ ЦЕЛЬ ВЛИЯЕТ
Затраты превышают бюджет	Стоимость
Дефицит наличных средств	Стоимость
Изменение цены поставщиков	Стоимость
Большие сверхурочные	Стоимость
Изменения в задачах проекта	Качество, время, затраты
Низкие технические показатели	Качество, время, затраты
Плохой контроль	Качество, время, затраты
Ошибочная информация	Качество, время, затраты
Задержки с поставкой ресурсов	Время, стоимость
Задержки поставщиков	Время, стоимость
Изменение покупателем срока сдачи	Время, стоимость
Опоздание с началом работ	Время
Несвоевременное окончание работ	Время
Пропущенные этапы	Время

 

Типичный профиль затрат приведен на рисунке 13.

 

 

 

 

Ниже на рисунке 14 показаны теоретическая и реальная кривые затрат по проекту.

Рисунок 14. Фактические и теоретические затраты по проекту

Из рисунка следует, что затраты по проекту превышают запланированный уровень.Управление по стоимости выполненных работ. Метод управления по выполненной стоимости – это метод управления одновременно показателями затрат и времени. Он оценивает проект не по дням, а по стоимости выполненных работ. Таким образом, проект общей стоимостью 100000 долларов будет наполовину завершен после выполнения работ на сумму 50000 долларов.

На рисунке 15 графически представлено управление проектом по названному принципу.

Рисунок 15. Управление по стоимости выполненных работ.

Сравниваются планируемые и фактическая стоимости выполненных работ. Определяется отклонение от графика.

BCWS (budgeted cost of work scheduled) - Сметные издержки по запланированной работе. Это объем работ, который должен был быть выполнен на данный момент, например, 60000 долларов.

BCWP (budgeted cost of work performed) - Сметные издержки по выполненной работе. Это фактический объем работ, выполненный на данный момент, например, 50000 долларов.

ACWP (actual cost of work performed) - Фактическая стоимость выполненной работы. Фактические затраты на работу, которая выполнена на данный момент, например, 65000 долларов.

Из данных трех величин может быть получено значение отклонения от графика SV (shedule variance) и отклонения от планируемых затрат CV (cost variance).

SV = BCWP – BCWS = 50000 – 60000 = -10000 долларов

CV = BCWP – ACWP = 50000 – 65000 = -15000 долларов

 

Корректировка проекта

Если показатели качества, стоимости или времени отклоняются от плановых, то руководитель проекта принимает решение о корректировке, которая зависит от конкретных особенностей плана. Как правило, корректировочные меры разрабатываются при широком участии всех заинтересованных сторон.

Иногда корректировка нужна, когда проект, казалось бы, выглядит вполне благополучно. Например, на рисунке 16 представлен с виду благополучный проект. Переменные времени и затрат находятся в пределах нормы и даже с определенным запасом. Однако при внимательном рассмотрении картины, руководитель проекта может составить представление о будущих событиях, увидеть тенденцию, которая требует вмешательства и внесения соответствующих поправок.

Сетевое планирование

В данном разделе рассматриваются два основных метода сетевого планирования: метод критического пути (МКП) и метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ).

Рисунок 17. Реализация плана материально-технического снабжения. График Ганта

 

Б олее простым методом планирования проекта является график Ганта. На рисунке 17 представлен график Ганта по проекту материально-технического снабжения.

Проектом предусматривается приобретение автомобилей, разработка новых маршрутов и строительство новой базы с соответствующим оборудованием для хранения и перевалки грузов. Планируется проведение следующих основных мероприятий:

1. Разработка решения материально-технического снабжения. Срок – три месяца, с учетом времени получения всей необходимой информации от заказчика (Главная задача – получение информации от людей, которые не принимают прямого участия в проекте).

2. Уточнить решение. Продолжительный процесс уточнения выработанного решения. Должен быть завершен до совещания с поставщиками.

3. Подготовка предложений к плану. Требует четыре недели. (Сначала должна быть готова спецификация задания).

4. Системные требования. Продолжительный процесс интеграции информационных систем. (Все системы имеются в наличии, но они должны быть интегрированы в проект в соответствии с его целями).

5. Совещание и переговоры с поставщиками. Центральный координирующий орган должен разъяснять поставщикам новые требования.

6. Согласование плана. Требуется восемь недель, но опыт показывает, что для этих целей необходимо двенадцать недель.

7. Механическое перевалочное оборудование. Срок получения стандартного оборудования – 12 недель, специализированного – 16 недель. (Указано стандартное значение. Работа предусматривает разработку и монтаж стеллажей).

8. Строительство здания. Строительство здания в 10000 кв. м. займет шесть месяцев (на темпы строительства могут также повлиять погодные условия).

9. Поставка тракторов. В настоящее время на выполнение заказа требуется 10 – 12 недель.

10. Поставка трейлеров. 8 недель в стандартном варианте и 12 – в специализированном.

11. Найм и подготовка персонала. За три месяца до пуска предприятия нужно нанять 100 человек. (Обучение начнется за две недели до сдачи объекта).

12. Испытание новой системы. На это требуется 2 недели, которые тратятся на проверку, испытание и окончательное обучение.

Длина линии каждой работы прямо пропорциональна календарному времени. Жирная линия показывает степень фактического выполнения каждой работы. Стрелка “Сейчас” указывает, что все работы левее ее к настоящему времени должны быть выполнены.

График Ганта – простейший способ наглядного и легкого представления плана. Однако его возможности ограничены количеством работ, при большом числе которых график становится перегруженным.

Метод критического пути

Чем сложнее проект, тем выше необходимость установления связей между работами. Важно также показать логическую последовательность выполнения работ. Имеются два вида фундаментальных отношений:

1. Последовательная деятельность – когда сначала нужно завершить работу А, и только после этого начинать работу В.

2. Параллельная деятельность – Работы А и В могут выполняться одновременно.

Метод критического пути показывает отношения между работами графически. Каждая работа отображается стрелкой на диаграмме.

На рисунке 18 представлена диаграмма, иллюстрирующая простенький проект по ремонту квартиры с заменой мебели.

Работа	Предшествующая работа	Продолжительность работы (дни)
А. Убрать мебель	Нет	1
В. Подготовить спальню	А	2
С. Покрасить спальню	B	3
D. Подготовить кухню	А	1
E. Покрасить кухню	D	2
F. Заменить мебель	С, Е	1

Р исунок 18. Работы, их взаимосвязь и продолжительность по проекту ремонта квартиры

Итак, первая работа (а) “Убрать мебель” не требует выполнения до нее никаких других работ. В то же время, работа (b) “Подготовить спальню” не может быть выполнена до завершения работы (а) “Убрать мебель”. То же касается работы (с) “Подготовить кухню”. Таким же образом, работа (d) “Покрасить спальню” не может начаться до завершения работы (b). И работа (е) “Покрасить кухню” не может начаться до завершения работы (с). Только покраски кухни и спальни может быть расставлена новая мебель. Логика этих отношений показана на представленной диаграмме, где каждая работа отображена стрелкой (длина стрелки – произвольна и никакого смысла не несет).

Диаграмму в виде стрелок можно преобразовать в сетевой график, показанный на рисунке 19.

 

Р исунок 19. сетевой график проекта ремонта квартиры

В начале и конце каждой работы, представленной стрелкой, изображен кружок, представляющий событие.

События – это моменты, возникающие в начале или конце работы. Они не имеют протяженности и легко опознаются. Сети такого типа состоят только из работ и событий. Правила построения сетей данного типа довольно просты.

Правило 1. Событие не может состояться, если не завершены все ведущие к нему работы. [Событие (5) не может состояться до завершения работ (с) и (е)].

Правило 2. Работа не может начаться, если не состоялось событие, лежащее в ее начале (у оперения стрелки). На графике, работа (f) не может начаться до наступления события (5).

Правило 3. Никакие две работы не могут иметь одних и тех же начальных и конечных событий. На рисунке 20 работы (х) и (y) не могут обозначаться так, как показано в первом варианте. Они должны быть отображены с использованием мнимой работы. Мнимая работа не имеет протяженности и показывается пунктирной линией. Она используется либо для сохранения ясности и логики диаграммы

Рисунок 20. Случаи, когда необходима мнимая операция

Критический путь

На сетевом графике с параллельными работами, от начала до конца проекта идут несколько последовательностей работ. Эти последовательности называются путями. Самый длинный путь называется критическим путем сети. (Отметьте себе, что у сети может быть несколько критических путей, если они занимают одинаковое время). Путь называется критическим, потому что любая задержка на нем приводит к задержке всего проекта. Таким образом, на рисунке 19 критическим является путь а, b, c, f, длительностью 7 дней. Это минимальная продолжительность всего проекта.

Рисуя сетевой график, мы можем:

· Выявить самые важные работы;

· Рассчитать продолжительность проекта.