Назначение стратегического управления персоналом, стратегия кадровой политики организации

Тема 22 Стратегическое управление персоналом

Назначение стратегического управления персоналом, стратегия кадровой политики организации

Модели управления персоналом

Назначение стратегического управления персоналом, стратегия кадровой политики организации

Стратегическое управление персоналом может рассматриваться как часть стратегического управления организацией.

Стратегическое управление персоналом организации – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического управления персоналом:

1 Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

2 Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

3 Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

4 Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

5 Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

6 Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;

- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

- создание возможностей эффективной реализации потенциала;

- альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

- осуществление постоянного контроля состояния и динамика внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, так как позволяет получить синергический эффект. Для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

- хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

- наличие гибкой системы организации работ;

- использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

- высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

- делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

- функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Субъектом стратегического управления персоналом выступают служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом трудовой потенциал (сотрудники) организации, структура персонала, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления.

Процесс стратегического управления включает в себя 5 основных взаимосвязанных этапов (в теме 5 вопрос 3 этапы рассматривались подробно, часть этапов разбивалась на более мелкие этапы). Этапы логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные. Рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

1 Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.

2 Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения.

3 Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности.

4 Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана.

5 Оценка и контроль хода реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом. Стратегия кадровой политики базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к. является его неотъемлемой частью.

Стратегия управления персоналом – разработанное руководством организации направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации.

Стратегия – общая и долгосрочная линия поведения для предприятия в целом, ориентированная на такие цели, которые ассоциируются с успехом, внешней средой, местом в обществе, отрасли, регионе. Поскольку цели сильно детерминированы внешней средой, то стратегический менеджмент в отношении персонала ориентирован на развитие персонала. Стратегия в области персонала базируется на долговременных политике и мерах ее реализации, предполагающих эволюцию персонала. При этом возможные возмущения с его стороны подавляются за счет внутренней перестройки структуры персонала и роста индивидуальных и групповых способностей.

Выделяют следующие варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации:

Вариант 1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Вариант 2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

И в первом, и во втором варианте стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии. Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

 

Таблица 1 – Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

 

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания –  быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно – ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки – кратковременные, результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников	Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем – сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях. Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное – спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала	Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы

 

Классификация, отвечающая современным представлениям на стратегическое планирование, построена по признаку широты выбора, предложенная учёный в областях исследования операций, теории систем, менеджмента Р. Акоффом (1919-2009), позволяет выделить четыре типа ориентации планирования (рассматривалось в теме 5 вопрос 2):

1 Ориентация на прошлое (реактивизм). Сторонники данного типа планирования отрицают достижения сегодняшнего дня и находят свои идеалы в прошлом. Они считает, что многие вещи, будучи и без того плохими, делаются все хуже; поэтому нужно воссоздавать прошлое. Предприятие рассматривается как стабильный, устойчивый механизм, а модели его развития представляются в виде экстраполяции прошлого развития, в модель закладываются попытки вернуться к прежнему состоянию. Реактивное управление базируется на истории и опыте и, как правило, опирается на авторитарную иерархию. Реактивные организации управляются сверху книзу, а планирование в них осуществляется снизу кверху. Оно начинается с команды высшего руководителя. Планы разрабатываются низовыми подразделениями и передаются наверх для обобщения.

Достоинства реактивного планирования:

- использование лучшего из прошлого опыта;

- преемственность, охраняющая от резких и необдуманных изменений;

- сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников.

Недостатки реактивного планирования:

- планирование не рассматривается как система, состоящая из взаимосвязанных частей;

- планирование ведется без достаточного учета объективных обстоятельств настоящего и будущих изменений, не соблюдается принцип гибкости;

- не соблюдается принцип участия, так как реактивное планирование – функция только высшего руководства;

- снижается общая эффективность хозяйственной деятельности организации.

2 Ориентация на настоящее (инактивизм). Удовлетворение существующим положением дел и путями дальнейшего развития. Руководители инактивного типа не считают, что существующие условия являются наилучшими, а лишь достаточно хорошим, чтобы искать что-то новое. Этот вид ориентации исходит из принципа: « От добра добро не ищут» или «Лучше – это враг хорошего».

Достоинство инактивного планирования – осторожность планирования хозяйственной деятельности, которая не должна вызвать внезапных последствий.

Недостатки инактивного планирования:

- неспособность организации приспосабливаться к особенностям внешней среды;

- отсутствие возможностей для полного использования творческого потенциала сотрудников;

- слишком большой бюрократический аппарат.

3 Ориентация на будущее (преактивизм). Планирование на будущее, а не самого будущего, которое по своей сути является неуправляемым, но можно ускорить его наступление и управлять будущими результатами. Руководители стремятся ускорить изменения, «приблизить» будущее. Преактивисты ориентируются на принципы ситуационного планирования по целям, на поиск оптимальных решений, используют в своей деятельности достижения НТП, широко применяют экономико-математические методы планирования. Ключевая роль отводится прогнозам, причем точности прогнозов придается первоочередное значение. Планирование проводится «сверху вниз», т.е. руководство вырабатывает стратегию развития, определяет ресурсы и предлагает нижестоящим подразделениям планировать свое развитие, опираясь на общекорпоративные цели.

Достоинства преактивного планирования:

- адекватная оценка внешней среды;

- стремление учесть факторы внешней среды и их изменения в процессе планирования.

Недостатки преактивного планирования:

- неполное использование прошлого опыта;

- недостаточное внимание к нуждам предприятия;

- несколько излишнее внимание к точности прогнозов, которые, как известно, являются наименее гарантированной формой предвидения будущего.

4 Ориентация на лидерство, взаимодействие (интерактивизм). Планирование будущего за счет улучшений, получаемых на основе идеализации представлений о нем.

Главная цель такого планирования – проектирование желаемого состояния организации и поиск путей его формирования с ориентацией и на прошлое, и на настоящее, и на будущее. Акофф полагает, что интерактивисты способны многое изменить в организации, ибо интерактивное планирование основано на принципе участия и предполагает мобилизацию творческих способностей всех работников предприятия.

Преимущество интерактивного планирования – возможность использовать творческие инициативы.

Недостатки:

- отсутствие практической модели в управлении организацией;

- невозможность полностью контролировать будущее.

Новая управленческая парадигма рассматривает интерактивное планирование как наиболее эффективное.

Поэтому лидирующей является парадигма, которая содержит идеализированное представление о целях и инструментах эволюции персонала, т.е. вера в возможность внутренней перестройки структуры персонала и роста индивидуальных и групповых способностей. Идеализированные представления помогают обеспечить плановый горизонт, программу развития персонала и меры по ее реализации.

Суть идеи стратегии развития предприятия и персонала состоит в формировании идеологии инновационной активности и инновационной восприимчивости на основе соответствующих внутренних стандартов отношений лидерства, создания и встраивания нового в действующую систему.

Возможные действия в рамках данной стратегии состоят в использовании:

- партисипативных методов;

- небольших, но хорошо укомплектованных высококвалифицированным персоналом подразделений;

- структуры, основанной на командах специалистов и небольшом числе уровней управления;

- графиков и процедур работы, ориентированных на потребителя.

Факторы стратегического управления персоналом:

- растущие неясность, неопределенность и риски, в связи, с чем стратегические горизонты по времени сокращаются до 2-3 лет;

- время как решающий фактор конкуренции (формула успеха: быстро и своевременно);

- возрастающая ориентация на клиента, его индивидуальный заказ;

- необходимость постоянной учебы персонала, в том числе и ради нововведений;

- гибкость благодаря децентрализации и сокращению уровней иерархии.

Задачи службы управления персоналом являются по своей сути задачами стратегическими. Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала по следующим позициям:

- стратегия использования персонала;

- развитие фирменного стиля и отношений сотрудничества;

- развитие персонала;

- принципы и техника отбора и высвобождения персонала;

- прогноз спроса на персонал, его качество, количество и квалификацию;

- маркетинг и возможность лизинга персонала.

Основные составляющие стратегии управления персоналом:

1 Привлечение персонала.

2 Отбор и расстановка персонала.

3 Оценка персонала.

4 Развитие персонала.

5 Вознаграждение.

6. Организационная структура и проектирование работ.

7 Организационная культура: лидерство, конфликты.

8 Служебно-профессиональное продвижение, управление карьерой и др.

Таблица 2 – Составляющие стратегии управления персоналом

 

 

Составляющие стратегии управления персоналом более подробно:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

- политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.

Расходы на подготовку кадров становятся важной статьей затрат предприятий: Например, фирма «Simens» выделяет на эти цели 3 % от фонда заработной платы, из которых 50 % расходуется на повышение квалификации персонала управления, 3 % – на организационно-методическую подготовку, 47 % – на обучение молодежи рабочим профессиям, в том числе новым.