Оценка результативности

Модель личности руководителя.

Многими психологами (А.В. Батрашев, А.Л. Журавлев, В.Г. Зазыкин, X. Зиверт, Р.Л. Кричевский, А.П. Чернышев и др.) предпринята попытка разработать применительно к управ­ленческой деятельности динамическую функциональную модель структуры личности. На основе системного подхода в струк­турной модели личности руководителя выделены три уровня:

♦ психофизиологический, включающий особенности позна­вательных процессов;

♦ психологический, состоящий из мотивационной, эмоцио­нально-волевой сфер и свойств личности (темперамент, харак­тер, способности, интересы, направленность, интеллект);

♦ социальный, представляющий мировоззренческие, цен­ностные и нравственные качества.

Используя в исследованиях функциональную модель струк­туры личности и опираясь на нее, ряд психологов выделяют специальную структуру личности руководителя, которая вклю­чает пять подструктур, имеющих важные свойства личности человека для выполнения управленческой деятельности. Ее на­зывают нормативной структурой личности руководителя; она определяется функцией руководства как специфического вида деятельности. Такая нормативная структура личности вклю­чает идейно-политические качества, профессиональную компе­тентность, организаторские и педагогические способности, мо­рально-этические качества.

В отечественной и зарубежной литературе суще­ствуют различные классификации личности руководителя. Наи­более удачна, классификация личности хозяйственного руко­водителя (менеджера), предложенная американским психоло­гом М. Шоу (Show, 1971) и значительно дополненная в отече­ственной психологии Р.Л. Кричевским (1993). По мнению М. Шоу, личность руководителя можно разделить на три составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности.

Биографические характеристики включают возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителей. Наиболее значимой характеристикой для руководителя являет­ся возраст. По данным исследований Т. Коно, чем выше ранг руководителя, тем старше его возраст. Очень значим для уп­равленческих работников высокого ранга возрастной предел, так как многие страны вводят ограничения по срокам занятия должности, руководства компанией и т.д. Большинство иссле­дований показывают, что между возрастом и уровнем руковод­ства нет прямой зависимости, хотя возраст во многом опреде­ляет эффективность руководства.

Следующая биографическая характеристика — пол руко­водителя. В основном исследователи описывают руководителей мужчин и довольно редко — женщин. По статистике, руково­дителей женщин намного меньше по сравнению с мужчинами. При сравнительном изучении руководителей мужчин и руково­дителей женщин они не отличаются по эффективности и каче­ству руководства, отличия существуют лишь в выборе форм руководства.

Способности как характеристика личности руководителя имеют связь с руководством и эффективностью. Среди множе­ства способностей наибольшее влияние на эффективность дея­тельности руководителя оказывает интеллект, причем зачас­тую его средний уровень. Для достижения успеха в работе ру­ководитель, особенно высокого уровня, должен обладать дос­таточно высоким интеллектом, хотя и не чрезмерным. На ин­теллект влияет достаточно большое количество факторов, ко­торые затрудняют его проявления. Помимо интеллекта, выде­лены специальные умения, знания, компетентность, информи­рованность.

Черты личности руководителя — третья составляющая ха­рактеристика. Многие исследования, изучая личность руководителя, не разделяют черты и качества. Характеризуя лич­ность руководителя, они перечисляют наиболее употребляемые термины, которые используют разные специалисты, что зат­рудняет понимание. К наиболее часто употребляющимся черта­ми личности, которые обусловливают эффективность руковод­ства, ряд авторов относят доминантность, уверенность в себе, эмоциональную уравновешенность, стрессоустойчивость, креа­тивность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независи­мость, общительность.

Критерии активности деятельности подчиненного.

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается деятельность подчиненного. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными.

Основные требования к выставляемым критериям:

1. Достижимость.

2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.

3. Соответствие содержанию работы.

4. Мотивация сотрудника на достижение результатов.

5. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.

6. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

Оценка компетенций.

 В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.

Оценка результативности.

Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок. Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.