Тема 2. Эволюция развития стратегического подхода

На первых этапах создания и функционирования предприятия можно распознать характеристики управления, которые были присущи теории и практике руководства предприятиями на ранних этапах становления и развития управления как науки. В процессе функционирования перед предприятием предстают различные проблемы, которые в итоге отражались на изменении системы управления. К основной объективной проблеме изменений следует отнести постоянно растущую нестабильность внешней среды, которая требует разработки все более сложных и детализированных систем управления.  Их основой является наличие у каждого предприятия механизмов регулирования, которые дают возможность предотвращать отклонения и исправлять их. Если внешняя среда позволяет фирме развиваться такими темпами, которые «задаются» возможностями ее внутренней среды (не ограничивая их), то руководители могут управлять, не обращая внимания на факторы, действующие за пределами предприятия, направив полностью свои усилия на разрешение внутренних проблем.

Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много-много лет. Как он только ни назывался — и бюджетирование, и долгосрочное планирование, и стратегическое планирование, и стратегическое  управление. Все перечисленные нами понятия имеют во многом схожее содержание и нередко используются как синонимы. Однако если взглянуть на них в исторической перспективе, определенные отличия становятся очевидными.

Появление такой системы управления, как бюджетирование (бюджет­ное планирование), относится приблизительно к началу 1900-х гг. Ос­новное внимание в ней уделяется контролю над отклонениями и уп­равлению сложностью. Изначально для разных отделов компании определяется годовой бюджет, а руководство организации тщательно анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и в случае необходимости принимает решение о корректирующих воздействиях. Данная система строится на том принципе, что будущее является про­должением прошлого.

 

 

Характерными для управления «по отклонениям» механизмами являются текущее планирование, бюджетирование и контроль. Их общими чертами являются краткосрочность (на один год) и внутренняя направленность без учета внешних условий функционирования предприятия: рынков, конкуренции, состояния экономики, демографии, НТП и др. Такое управление не дает возможности обеспечивать надежное развитие фирмы.

Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Ганта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств  для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками.

В отличие от стран с рыночной экономикой, в Украине, как и во всем СССР, разработка пятилетних планов в 20-е годы привела к своеобразному «плановому буму», что способствовало развитию методологии планирования: балансового метода, использования технико-экономических нормативов и др. С помощью системы централизованного планирования вся экономика трансформировалась в «единую фабрику» или корпорацию. При таких условиях отдельному предприятию не было нужды заботиться о разработке долгосрочных целей и мероприятий по их достижению.

Несамостоятельность советских предприятий в предвидении и планировании будущего сдерживала поиск более эффективных методов планирования и управления, ориентировала на управление «по отклонениям» от централизованно заданных (иногда недостижимых) параметров.

Текущее планирование и бюджетирование прошли определенный путь развития. Так, неизменные планы-сметы постепенно заменялись гибкими бюджетами с интервальными значениями допустимых показателей с тщательным обоснованием значений по кварталам и месяцам. В США в 60-е годы большое распространение приобрели такие формы, как программное бюджетирование, ориентированное не на организацию, а на определенный проект или программу, а также так называемые «О - бюджеты», которые ориентировали каждое структурное подразделение организации, независимо от показателей, достигнутых в отчетном году, доказывать необходимость своего существования и включения в плановый бюджет следующего года.

Такой вид формального планирования получил название «разработка бюджета», основное предназначение которого-распределение ресурсов, рациональная организация производства, координация и контроль деятельности подразделений и организации в целом. Хотя следует отметить, что руководители высшего уровня управления, нацеленные на успех фирмы, формировали представление, обговаривали и нарабатывали перспективные направления развития организаций. Стратегические взгляды состояли в следующем:

· основой стратегии деловой организации должен быть неуклонный рост и углубление специализации производства;

· организационную структуру следует строить по функциональному признаку;

· эффективный контроль - наиболее важный элемент механизма управления;

·  менеджеры должны быть компетентными в технологии, организации производства и экономике, уметь действовать четко и организованно.

Еще одним результатом использования развитой системы бюджетирования стало внутреннее организационное структурирование предприятия с выделением внутренних центров финансовой ответственности в виде центров прибыли, внутренних венчуров, стратегических центров хозяйствования и др.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий - реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии. Такая реакция была следствием относительной стабильности внешней среды и пристального внимания руководства к внутренней среде организации, что позволяло многим фирмам осуществлять деятельность без разработки формализованных стратегий развития.

Система бюджетно-финансового планирования была действенным средством определения и контроля прибыльности предприятия. Однако ей были присущи и существенные недостатки: финансовое планирование имело краткосрочный характер (бюджеты обычно разрабатывались на год); основные показатели бюджета отражали состояние внутрипроизводственной деятельности, а условия и проблемы внешней среды не учитывались.

Однако, каждое предприятие, чтобы обеспечить обоснование своего развития, должно оценить перспективы.

  Система долгосрочного планирования была первой серьёзной попыткой разработки стратегии предприятия. Долгосрочное планирование, использующее достаточно жесткие методы и модели, базируется на гипотезе о возможности человека предвидеть и контролировать будущее.

Необходимость и возможность расширения горизонта планирования за пределы года таковы:

для социалистических стран с централизованно-плановой экономикой - необходимость формирования планового «стержня», обеспечивающего управляемость любого объекта в экономике (в сочетании с административными рычагами);

для предприятий, функционирующих в рыночных условиях,- наличие незаполненных рынков и низкая конкуренция (в 50-60-е годы), высокое предвидение направлений развития экономики, которые создавали возможности развития предприятий.

В основу системы была положена идея разработки долгосрочных прогнозов развития внешней среды, которые использовались как исходная база для постановки перспективных целей предприятия.

Кроме того, в этот период (50-60-е годы) был создан основной научно-методологический аппарат (с использованием экономико-математических методов и ЭВМ), который давал возможность обрабатывать большие массивы информации, разрабатывать долгосрочные прогнозы развития внешней экономической среды функционирования фирмы и формировать на этой основе перспективные цели развития предприятий.

Основной долгосрочного планирования в те годы были экстраполяционные прогнозы, т.е. разработчики долгосрочного плана исходили из предположения, что в будущем условия деятельности фирмы не будут ухудшаться (а может даже будут лучшими), а итоги деятельности-лучшими по сравнению с прошлым.

Концепция долгосрочного планирования привнесла определенный положительные результаты в развитие стратегического планирования. Так, руководители высшего уровня многих фирм, разрабатывая и реализуя прогнозы и долгосрочные планы, прониклись идеей необходимости четко видеть перспективу развития своих фирм, приобретали определенный опыт в решении наиболее важных проблем развития фирм и увязке текущей деятельности с более масштабными заданиями.

Долгосрочное планирование нашло достаточно широкое применение как инструмент управления перспективным развитием фирмы в условиях стабильного роста экономики. Однако, при повышении сложности и неопределенности внешней среды этот инструмент обычно дает сбой, что в итоге привело к появлению такого инструмента управления фирмой как стратегическое планирование и стратегическое управление.

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

В конце 60-х – начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не и мело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как "жесткая конструкция", при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования – адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

Стратегическое планирование, появление которого относят и к 1960, и к 1970, и к 1980-м гг., связано с изменением стратегических направлений и способностей. Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических корректировок. Например, если речь идет о направлении, такой тенденцией может быть вход на новый товарный рынок, в случае стратегических способностей — развитие компетенций в сфере исследований и разработок (ИИР).

Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность фирма. Таким образом, внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности исследованиям деятельности конкурентов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.

С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность — как правило, система предполагает ежегодный анализ. Чаще всего организация разрабатывает стратегический план весной и летом, а осенью на его основе определяются операционные планы и бюджеты на следующий год. Таким образом, в цикле планирования предусматривается время для решения стратегических вопросов. В отсутствие такого, хотя и искусственного, инструмента даже менеджеры, которые четко осознают всю важность стратегического мышления, могут «утонуть» в повседневных вопросах и проблемах.

Недостаток периодических процессов планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникает отнюдь не регулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака с «плюса» на «минус». Когда стратегическая реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эффективность усилий, особенно в динамично развивающихся отраслях.

В одном из исследований изучалась зависимость типов планирования от внешних условий. Участвовавшим в нем менеджерам было предложено принимать решения по стратегии вымышленных компаний. Оказалось, что при повышении турбулентности внешней среды (сокращение жизненного цикла товара и ускорение изменений в модельном ряду) компании, которые должны были придерживаться формального планирования (т. е. прогнозировать свою деятельность с использованием стандартных приемов), оказались слабее фирм, игнорировавших необходимость плановой деятельности. Но в менее изменчивой среде ситуация изменилась на прямо противоположную.

В рамках стратегического планирования широко используются такие категории: жизненный цикл продукта, цикл спроса на изготавливаемую продукцию, период, необходимый для достижения целей и т.д. Все это сформировало  потребность в более гибких подходах к определению горизонтов планирования, необходимости в сбалансированности различных по продолжительности действий для достижения целей, а также обусловило необходимость повышения роли стратегического анализа в деятельности предприятий: необходимо четко установить, какие именно сферы и направления деятельности требуют длительных или средних сроков их осуществления в конкретных условиях, сложившихся и складывающихся во внешней среде. При этом растет и количество доступных предприятию альтернативных вариантов развития, вследствие чего открывается более широкий выбор действий на перспективу.

В стратегическом планировании широко используются сценарии, планирование «портфеля предприятия», широкий арсенал методов маркетинга и планирования. Венцом развития стратегического планирования стала система «планирование, программирование, бюджетирование», широко используемая в наиболее совершенном виде в Пентагоне. Очень близка к ней система «прогноз -программа - план», которая начала внедряться в СССР после 1979 г.

Планирование приобрело все более органичные формы с ориентацией на определение целей (с рыночными и производственными характеристиками) и альтернативные варианты по их достижению; переход на «запасные», подготовленные варианты уже не воспринимается как нарушение нормального хода событий; успех определяется достижением критериев, установленных на долгосрочный период.

Применение стратегического планирования обусловило необходимость интеграции различных видов плановой деятельности, которые осуществлялись всеми подсистемами предприятия, а также необходимость дальнейшего развития.

В мае 1971 г. в Питтсбурге (США) была проведена конференция по вопросам стратегического управления, где в 14 развернутых докладах были подведены итоги развития стратегического подхода в управлении западными и восточными компаниями, а также определены основные направления развития стратегического управления. С этого времени это направление в теории и практике управления продолжает развиваться. Происходит разделение между текущим и стратегическим управлением, закладываются основы развития стратегического управления. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в следующей таблице, взятой из монографии по контроллингу [1,с.27] - наиболее современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Табл.1. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

 

Принципы стратегического менеджмента – это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного подходов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения её целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.    

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определённом плановом периоде.          

5. Подчинённость личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающих реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала.     

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счёт сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать, и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства, и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако, в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

 В итоге, различные подходы и их место  в исто­рической схеме представлены на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Эволюция систем управления

 

 

	Бюджети­рование	Долгосроч­ное планиро­вание	Стратегиче­ское планиро­вание	Стратегическое управление
Основ­ные сферы внима­ния	Контроль над откло­нениями и управление сложностью	Прогнозиро­вание роста и борьба со сложностью	Изменение стратегического направления и способностей	Преодоление проблем, связан­ных со «страте­гическими сюр­призами» и не­ожиданными угрозами/возмож­ностями
Основ­ное поло­жение	Будущее повторяет прошлое	Будущее есть продолжение прошлых тен­денций разви­тия	Новые тенден­ции и наруше­ния последова­тельности мож­но прогнозиро­вать	Циклическое планирование неадекватно быстрым изме­нениям
Харак­тер	Периодический			В реальном времени
Период исполь­зования	С 1900-х гг.	С 1950-х гг.	С 1970-х гг.	С 1990-х гг.

 

Существует много описаний последовательности отдельных этапов стратегического управления. Общим для них является необходимость разработки миссии и целей организации, анализа внешней и внутренней среды, разработки и реализации стратегических планов, проектов и программ. На практике процесс стратегического управления не имеет точных, разделенных между собой этапов: нарушается последовательность, поскольку большая часть работ осуществляется одновременно, наблюдается возврат к уже пройденным этапам; размыты границы между отдельными видами работ. Там не менее схематически структуру стратегического управления можно представить следующим образом [4] (рис.1.1.)

Анализ среды – исходный процесс стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения. Предполагает изучение трех составляющих.

Макроокружение – изучение влияния экономики, правового регулирования и управления политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

 

 

 

 

Рис. 1.1. Структура стратегического управления

  Непосредственное окружение – покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Внутренняя среда – кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы, организация управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

Определение миссии и целей  состоит из трех подпроцессов.

1.Формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

2.Определение долгосрочных целей.

3.Установление краткосрочных целей.

Выбор стратегии – принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.

Выполнение стратегии – проведение стратегических изменений в организации, переводящих его в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии  являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

В итоге,возвращаясь к курсу "Основы менеджмента", вспомним, что менеджмент заключается в определении:

- "где мы находимся?",

- цели нашей деятельности ("куда мы идем?"),

- возможных путей ее достижения ("как идти?"),

- критериев выбора оптимального пути,

- конечного результата ("куда пришли?"),

- разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

Наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошо информированы,

- уметь управлять своими временем и энергией,

- быть хорошими политиками (создателями консенсуса),

- они не должны быть, как эксперты, «зациклены»,

- способностью продвигать программу в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающийся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.