Корпоративные стратегии

Тема 5. Управление маркетингом на корпоративном уровне

 

1. Система маркетинговых стратегий предприятия

2. Корпоративные стратегии

3. Портфельные стратегии

4. Стратегии роста

          

Семестр

5. Конкурентные стратегии

5.1.Модель конкурентных сил

5.2.Анализ конкурентов

5.3. Оценка конкурентного положения компании на рынке

5.4. Конкурентные преимущества компании

5.5.Конкурентные стратегии компании

5.6.Модель реакции конкурентов

 

.

 

Система маркетинговых стратегий предприятия

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей. Различают маркетин­говые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

корпоративном;

 функциональном;

инструментальном

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала пред­приятия с требованиями рынка. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпри­нимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т.п.

Корпоратив­ные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне.

1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффек­тивно решать вопросы управления различными сфе­рами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуще­ствления капиталовложений в каждую из сфер.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопро­сы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные пре­имущества на рынке с точки зрения большего при­влечения потенциальных потребителей и какую по­литику выбрать по отношению к конкурентам.

Функциональные стратегии маркетинга - представляют со­бой основные маркетинговые стратегии, позволяющие пред­приятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых страте­гий на функциональном уровне:

1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различ­ным признакам.

2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продук­ции конкурентов в глазах потенциальных потребите­лей.

3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг­-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют пред­приятию выбрать способы наилучшего использования от­дельных составляющих в комплексе маркетинга для повы­шения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ас­сортимента и качества товаров предприятия той по­лезности, которую ЖДУТ от них потенциальные по­требители на целевом рынке

2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.

3. Стратегии распределения дают возможность организо­      вать для потребителей доступность товаров предприя­    тия «в нужное время и нужном месте».

4. Стратегии продвижения доводят до потребителей ин­ формацию о полезных свойствах всех элементов ком­плекса маркетинга.

Корпоративные стратегии

Они включаются в стратегический план маркетинга, который является основой стратегического планирования. Стратегический план маркетинга включает несколько компонентов:

- миссию компании

- стратегические цели

- стратегический аудит

- SWOT – анализ

- анализ бизнес - портфеля (портфельные стратегии)

- стратегии роста

- конкурентные стратегии

Миссия компании определяет основную цель компании. Формулировка миссии – это формулировка цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Миссия должна:

- быть реалистичной

- быть конкретной (должна подходить именно этой компании и никакой другой)

- основываться на специфических особенностях компании

- стимулировать. Она должна заставить людей поверить. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь людей.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие 10-20лет. Миссию не стоит пересматривать, реагируя на малейшие рыночные изменения. Но если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании, ее следует переопределить.

На каждом уровне управления миссию следует преобразовывать в конкретные стратегические цели (это реальные задачи, стоящие перед компанией).

Стратегический аудит включает сбор важной информации для разработки конкретных целей и стратегий бизнеса.

SWOT – анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы. Он является одним из методов формирования корпоративной стратегии. Задачей компании является использование своих сильных сторон для реализации возможностей и преодоления угроз внешней среды, а также минимизация своих слабых сторон при реализации возможностей и для избежания угроз.

К сильным и слабым сторонам в основном относятся собы­тия, состояния, связанные с внутренними факторами марке­тинга предприятия, т.е. с его «4Р». Так, к сильным сторонам могут быть отнесены качество товара, его уни­кальность, цена (если она ниже, чем у конкурентов), расположение магазина в удобном месте (например, возле остановки городского транспорта), более разви­тые, чем у конкурентов, методы стимулирования сбыта. К слабым сторонам - небольшие размеры организации по сравнению с конкурентами, значительные издержки производства и сбыта и т.п. Возможности и угрозы всегда связаны с внешними факторами марке­тинга. Их надо своевременно (а лучше с некоторым упреждением) выявлять с тем, чтобы использовать знания о них в своих марке­тинговых решениях.

Определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде, позволит выделить маркетинговые возможности предприятия.

Метод SWOT – анализа предполагает использование матрицы, которая имеет вид:

Матрица SWOT

Матрица образует четыре поля:

- «СИВ» (сила и возможности);

- «СИУ» (сила и угрозы);

- «СЛВ» (слабость и возможности);

- «СЛУ» (слабость и угрозы).

На каждом из них необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении  маркетинговых возможностей предприятия.

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле «СИВ», позволяющее использовать сильные стороны предприятия для получения соответствующей отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». Наибольшую опасность представляет попадание в поле «СЛУ», где слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

Используя матрицу SWOT, следует учитывать, что в ряде случаев возможности и угрозы могут переходить в про­тивоположность. Так, не использованная фирмой возможность может превратиться для нее в угрозу, если этой возможностью суме­ют воспользоваться конкуренты. А некоторые угрозы, если фирме удастся их предотвратить, могут еще больше упрочить ее сильные стороны при условии, что конкурентам не удастся совершить подобное по отношению к данным угрозам. Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них.

SWOT-анализ проводится в два этапа. На первом составляются исчерпывающие списки сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз для его развития во внешней среде. На втором этапе устанавливаются возможные связи меж­ду отдельными позициями этих четырех списков, т.е. строятся логически связанные парные комбинации, сочетающие либо силу, либо слабость с возможностями и угрозами.

В результате такого анализа можно оценить: обладает ли компания внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию. По результатам SWOT-анализа руководство предприятия имеет возможность точнее структурировать проблемы и задачи, стоящие перед предприятием.                                                                                            

 

АНТИ SWОТ-анализ

Задавали ли Вы себе вопрос, используя SWOT -анализ:

- а что будет, если возможности не выполнят ожидания?

- а что будет, если угрозы наступят самым неподходящим образом?

- а что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

- а что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

Все эти вопросы и мысли навели на идею о том, что кроме SWОТ-анализа в его традиционной форме необходимо проводить и АНТИ SWОТ-анализ

Сами шаги и технология остаются прежними... Но меняются вопросы, которые необходимо задать при формулировании мероприятий на пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами.

1) Квадрант "сильные стороны - возможности":

а. Как не реализовать сильные стороны, используя возможности?

б. Как завышенные ожидания не позволят использовать сильные стороны?

2) Квадрант "сильные стороны - угрозы":

а. Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?

б. Как усиление угроз снизит сильную сторону?

3) Квадрант "слабые стороны - возможности":

а. Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволяет воспользоваться возможностями?

б. Как и при каких условиях, завышенные ожидания возможностей позволят нивелировать слабые стороны?

4) Квадрант "слабые стороны - угрозы":

а. Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?

В целом получается список мер, которые не позволяют реализовать стратегию (антимеры).

В качестве примера.

1. Квадрант "сильные стороны - возможности":

а. Низкая эффективность новых каналов сбыта не позволит воспользоваться высоким потенциалом персонала

б. Низкий экономический рост не позволит использовать современные мощности и технологии производства

2. Квадрант "сильные стороны - угрозы":

а. Усиление конкурентов позволит им переманить персонал и ослабить потенциал персонала

б. Обвальное снижение платёжеспособности не позволит использовать наработки для привлечения инвесторов

З. Квадрант "слабые стороны - возможности":

а. Мы не сможем наладить работу по анализу рынка и нe увидим экономического роста в России

б. Нам не удастся использовать новые каналы сбыта из-за их низкой эффективности для построения работы по анализу рынка

4. Квадрант "слабые стороны - угрозы":

а. Низкая платёжеспособность потребителей будет нами не замечена вследствие отсутствия работы по анализу рынка

Этот гипотетический свод антимероприятий по реализации стратегии кажется немного смешным, но в реальности многое именно так и получается... Поэтому, проводя SWОТ-анализ, необходимо использовать и следующие мысли:

1. Кроме стандартного SWОТ-анализа необходимо проводить и АНТИSWОТ-анализ,  помогающий  определить действия, при которых стратегия не может быть реализована.

2. Стандартный SWОТ-анализ необходимо дорабатывать в 2-х направлениях:

а). Определить, при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами.

б). Определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.