Портфельные стратегии

Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель - совокупность независимых друг от друга хо­зяйственных подразделений (СХП) одной компании. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимально приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании необходимо:

1. проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем);

2. разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

«Портфельный анализ» позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определе­ния их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав СХП. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продук­ции. Рост связан также с этапами ЖЦТ на рынке. Прибыльность существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

Первым этапом является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании, т.е. СХП. СХП может быть как подразделением компании, так и товарной группой, отдельным товаром и даже отдельной товарной маркой.

На втором этапе руководство должно оценить привлекательность различных СХП и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хо­зяйственных направлений рыночной деятельности осуще­ствляется с использованием:

- матрицы БКГ

- матрицы Джи-И-Маккензи

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).

Матрица БКГ

Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), матрица представляет собой час­тное проявление общего портфельного подхода. Маркетин­говые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (СХП на сегменте рынка) по сравнению с основными кон­курентами.

Доля на рынке

                              Высокая                        Низкая           

«Звезды»	«Темные лошадки»
«Дойные коровы»	«Собаки»

  Высокие                           

Темпы роста спроса

  Низкие
 

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая ли­ния, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного то­вара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опас­ным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рын­ка» линия раздела проходит через «1». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основ­ном для оценки выбора стратегических зон развития пред­приятия и оценки потребностей в инвестициях, испыты­ваемых отдельными хозяйственными направлениями (про­дукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квад­рантов описывает существенно различную ситуацию, тре­бующую отдельного подхода с точки зрения как капита­ловложений, так и выработки маркетинговой стратегии.

Ось «Темпы роста спроса» определяет меру привлекательности рынка. Ось «Доля на рынке» определяет прочность положения компании на рынке.

На матрице выделяют 4 СХП:

«Звезды» (с доминирующей долей рынка при высоких темпах роста рынка) в основном прибыльны и перспективны, но требуют значительных обратных инвестиций для поддержания высокой доли рынка на растущем рынке. Поток наличности от этих СХЕ в материнскую компанию равен нулю.

«Трудные дети» (имеющие на быстро растущих рынках незначительные доли) требуют от руководства компаний стратегического решения: либо за счет значительных дополнительных инвестиций перейти в разряд «звезд», либо уйти с этого рынка, так как иначе они постепенно переместятся в разряд «собак».

«Собаки» (с низкими долями рынка на медленно растущих или даже сжимающихся рынках) являются часто «черной дырой» для капитала компании, так как, имея относительно маленькую рентабельность, требуют инвестиций для поддержания своей позиции на рынке. В отношении «собак» разумной стратегией может быть либо постепенный уход с рынка, либо концентрация на тех его нишах, где эта позиция пока еще сильнее конкурентов.

«Коровы» (с доминирующей долей рынка на медленно растущих, «зрелых» рынках) являются основным поставщиком наличности для компании, так как за счет большой доли рынка дают большие прибыли. В отношении них рекомендуются минимальные инвестиции для поддержания их доминирующей позиции на рынке.

Пример:

В компании имеются: 2 Звезды                            3 Темные лошадки

                                   2 Дойные коровы            3 Собаки

Размер кругов пропорционален объемам продаж СХП. Эта компания находится в удовлетворительной форме. Она собирается инвестировать в многообещающих Темных лошадок, чтобы превратить их в Звезды, и поддерживать Звезды, чтобы они по мере развития становились Дойными коровами.

Большой плюс, что у нее имеются 2Дойные коровы неплохого размера, доход от которых помогает инвестировать другие СХП.

Доля на рынке

                              Высокая                              Низкая

                            

В отношении неперспективных Темных лошадок и Собак компания должна предпринять решительные меры.

После классификации СХП компания должна определить роль каждого из них в будущем. При этом в отношении каждого из 4 СХП она может применить одну из 4-х стратегий:

1. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо СХП, чтобы отвоевать для него долю на рынке.

2. Она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СХП на текущем уровне.

3. Она может выкачивать ресурсы из СХП, не считаясь с отдаленными последствиями, а собрав лишь кратковременные денежные потоки.

4. Она может изъять кап. вложения из СХП, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

Со временем СХП меняют свое положений в матрице, т.к. у каждого свой жизненный цикл. Многие СХП начинают как Темные лошадки и при благоприятных обстоятельствах переходят в категорию Звезд. По мере замедления темпов роста спроса они становятся Дойными коровами, а на закате ЖЦ угасают или превращаются в собак. Поэтому компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась Звездами, а затем и Дойными коровами, помогающими финансировать другие СХП.

Матрице БКГ в отношении рынков свойственны некоторые недостатки. Во-первых, в ней нечетко проведены границы между большими и малыми значениями долей рынка и темпами роста рынка. Для позиций, находящихся на границе между двумя квадратами, затруднительно предложить какую-либо стратегию. Во-вторых, два фактора, используемых в матрице, представляют собой слишком малую информационную базу для формулирования стратегии. В-третьих, матрица практически не учитывает конкуренцию (только через относительную долю рынка).

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущества матрицы БКГ и в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. За пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расход на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и другие.