Как избежать парадокса Абилина?

Из Харвея (Harvey, 1974) и Малвея и др. (Mulvey et ai, 1996) мы почерпнули следующие предложения.

 

Высказываться «против» перед командой

Наиболее простой способ — встреча с ключевыми фигурами в решении данной проблемы. Прежде всего, надо предложить какое-то решение и принимать любую обратную связь. Например: «Я хочу поговорить с вами об этом исследовательском проекте. Прежде я утверждал обратное, но, честно говоря, не думаю, что это полезно, и меня это очень беспокоит. Я подозреваю, что другие думают так же. Боюсь, что мы можем ввести друг друга в заблуждение и, если не будем осмотрительны, не желая того, продолжим работать над проблемой, это может привести нас к банкротству. Поэтому я хочу знать, что думает каждый из вас. Я буду, признателен за любые мнения по данному проекту. Считаете ли вы, что он может дать результат?» (Harvey, 1974, р. 32).

 

Провести тайное голосование

Люди часто соглашаются с тем, что, как им кажется, хочет предпринять команда. Диссидентские мнения легче выразить при тайном голосовании — раздайте пустые карточки и попросите членов команды написать свое мнение. Гарантируйте им анонимность и затем поделитесь общими результатами с командой.

Сводите к минимуму различия в статусе

Члены команды, занимающие высокое положение, всегда находятся в центре внимания, и людям, не обладающим столь высоким статусом, кажется, что на них нажимают, добиваясь их согласия. Хотя этого трудно избежать, полезны заверения более старших по положению членов о важности открытого и честного обсуждения, поддержанные устранением символов статуса, таких как одежда, место проведения встречи, титулы и т.п. Например, когда президент Samsung Кап Хи решил в 1997 г. вовлечь Samsung в автомобильный бизнес, большинство из высших руководителей молча сопротивлялось инвестициям в $13 млрд. Но Ли был властным президентом и фанатиком автомобилей. Поэтому, когда всего через год Samsung потерпела крах, вынудив Ли заплатить$2 млрд. своих собственных средств, он спросил: «Почему никто не сказал мне о своих сомнениях?» (Сягаи &Useem, 2002).

Формулируйте задачи как решение, которое нужно принять

Формулируйте задачу скорее как решение, которое необходимо принять, а не суждение (которое подразумевает личное мнение) — это помогает оставить тон мрачного согласия, устранить атрибуты власти и личного престижа. Когда на членов команды возлагается ответственность за решение, они подходят к задаче не как к проблеме, которую следует решить. Типичным подходом является восприятие решений как суждений, а не как проблем. Люди обычно считают, что проблемы нуждаются в более глубоком анализе, рассмотрении всех «за» и «против» и меньше в высказывании мнений. Полезно сказать команде, что вы надеетесь на принятие решения, основанного на фактических данных.

Предоставьте возможность провести официальную дискуссию между сторонниками противоположных точек зрения

Этого можно достигнуть, разделяя обсуждение на доводы «за» и «против». Дебатам следует придавать законный статус. Члены команды не должны беспокоиться о том, стоит ли выражать противоположные точки зрения, их нужно ожидать и поощрять. Например, генеральный директор компании Lucent Рич Мак-Джин не делал этого в конце 90-х гг., даже когда в его компании высказывались противоположные точки зрения. Ученые компании Хисея напрасно просили Мак-Джина начать разработку ОС-192, оптической аппаратуры, которая могла бы быстрее передавать голос и информацию. Мак-Джин не слушал их, а вскоре их конкурент компания Nortel продемонстрировала ОС-192. Более того, Мак-Джин не слушал работников отдела продаж, которые старались доказать ему, что заданные им показатели роста нереалистичны.

Берите на себя ответственность за неудачу

Важно создать атмосферу, в которой командам разрешается ошибаться, откровенно признавать свои ошибки, а затем продолжать движение вперед, не боясь взаимных упреков. Рассмотрим, что произошло с командой кузнецов из трех человек, которую называли «Сварливые старики», BKopiiopaiijiiiEatorma3aBojj,eForgeDivision. По самонадеянности, допущенной в начале смены, они совершили ошибку и получили в итоге 1200 кусков металлического лома. Эта ошибка обошлась недешево, но из-за нее завод не закрылся бы. Команда поставила под вопрос производство продукции этого завода для заказчиков. Кузнецы пошли к руководству завода, признали свою ошибку, описали возможный ее результат и предложили разрешить им принять корректирующие меры, чтобы подобная проблема больше никогда не возникла.

Они пошли дальше и настоятельно попросили, чтобы им разрешили выступить перед всем коллективом в начале каждой смены, признать свою ошибку и рассказать, что они собираются сделать для ее предотвращения в дальнейшем (Bergstoim, 1997).