Типология организационных культур

 

Существует большое количество типологий организационных культур.

Рассмотрим в данном параграфе некоторые из них.

 Одним из первых специалистов в области управления и развития организации был Роджер Харрис. Он выделял четыре типа организационной культуры:

1. Культура достижения: базируется на самовыражении с акцентом на рост, успех и признание;

2. Культура взаимопомощи: базируется на общности с акцентом на тесные взаимоотношения, ценности, услуги друг другу и взаимную интеграцию.

3. Культура власти: базируется на «выживании» с акцентом на силу, твердость и непреклонность;

4. Культура роли: базируется на безопасности с акцентом на порядок, стабильность, контроль и выгоды.

Организационная культура, основанная на власти, базируется на неравномерном доступе к ресурсам. Харрисон определяет ресурсы как нечто, что контролирует одно лицо, и в чем нуждается другое лицо. Это определение охватывает широкий диапазон вещей. Деньги, конечно же, в том числе. Но помимо них к ресурсам можно отнести: безопасность, возможность принимать решения, условия работы и доступ к другим людям, общение с которыми важно для исполнения служебных обязанностей и т.д. Держатели власти при данном типе организационной культуры используют ресурсы для вознаграждения и порицания других и управления их поведением.

Как указывает Харрисон, организациям с культурой властного типа обычно присущи три характерные черты[20].

1. Лидер – это сильная и харизматичная личность, он воодушевляет робких, и отвечает на вопросы запутавшихся.

2. Лидеры заботятся о самих себе, награждая и защищая лояльных последователей.

3. Лидер воспринимается как мудрый и доброжелательный; требовательный, но справедливый; понимающий то, чего он от вас ожидает; готовый награждать за угодливость.

Но Харрисон также напоминает и о том, что существует и темная сторона организаций, основанных на власти – они имеют четыре менее хорошие характерные особенности:

1.Служащие отдают наивысший приоритет пожеланиям начальника, даже если они входит в противоречие с важной работой;

2.Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости (например, «никогда не расспрашивай начальника, когда он неправ»);

3.Люди, наделенные властью, часто безнаказанно нарушают правила и пользуются особыми привилегиями;

4.Информация доступна лишь для небольшого круга верных лиц, которые часто продвигаются по службе, даже будучи некомпетентными (например, эти признаки характерны в коммунистических странах).

Организационная культура, основанная на роли, функционирует в системе координат формально определённых структур и процедур. Эти структуры, описанные в уставе организации, должностных инструкциях и классификации должностей, которые в свою очередь и определяют непосредственные роли, привносят стабильность, рациональность и предсказуемость в организацию и защищают подчиненных.

Организациям, основанным на роли, с точки зрения Харрисона, присущи следующие пять характерных особенностей:

1. Строгое соответствие должностным инструкциям приветствуется в отличие от индивидуального подхода к выполнению работы (например, «делайте то, что вам говорят, и всё будет в порядке»).

2. Служащие вознаграждаются за то, что они играют по правилам, а также за то, что они надежны и на них можно положиться.

3. Личное злоупотребление властью сокращено посредством правил, которые ограничивают произвольное применение власти.

4. Полномочия и ответственность в работе чётко определены, что минимизирует возможности борьбы за власть.

5. Методы работы сужают разнообразие альтернатив выполнения работы, таким образом, снижая потребность в индивидуальном принятии решений.

Недостатки  организационной культуры, основанной на роли, следующие:

1. Служащие подчиняются правилам, даже если они не имеют никакого смысла.

2. Считается греховным превысить свои полномочия или отклониться от принятых процедур.

3. Рабочие обязанности четко определены, ограничивая проявления таланта и инициативы в достижении общих целей.

4. Перемены не поощряются, так что служащие перестают пытаться произвести какие-либо улучшения.

Организационная культура, основанная на достижениях

Этим организациям присуща узкая направленность на цель, высокая внутренняя мотивация, быстрое изучение и решение проблем и приспособление к переменам. Служащие часто удовлетворены своей работой и хотят внести свой вклад в дело организации и того, что её окружает. Часто награда внутри организаций, основанных на культуре достижений – это нечто внутриорганизационное, являющееся следствием характера работы и чувства вклада. Служащие часто работают сверхурочно не жалуясь, даже в ущерб семье и социальным интересам.

Организациям, основанным на достижениях, присущи следующие пять характерных особенностей:

1. Служащие разделяют общее чувство необходимости достичь достойных целей, чувствуют себя лучше и сильнее от того, что принадлежат к организации.

2. Служащие сами собой управляют, добровольно делая то, что на их взгляд необходимо сделать.

3. Правила и инструкции не являются препятствием в выполнении работы.

4. Люди работают и не жалуются на сверхурочные.

5. Мораль находится на высоком уровне, что обусловлено чувством вклада в общее дело.

С другой стороны, организациям, основанным на достижениях, свойственны следующие негативные тенденции:

1. Они нетерпимы к личным потребностям (подвергая стрессу членов организации).

2. Они слабо организованы, в них принято полагаться на высокое чувство мотивации при преодолении недостатков в структурах, системах и планировании.

3. Доминируют узкое, ограниченное представление о том, кем они являются и какой вклад они вносят в общество, что часто изолирует их от внешнего мира.

4. Люди так сильно верят в то, что они делают, что зачастую результат оправдывает любые средства.