Получение доли ценности

Вы проводите тщательный анализ положительного влияния (АПВ), выбираете вид деятельности и выступаете с нововведением. Сможете ли вы получить свою справедливую долю в дополнительной ценности на рынке? Kонечно, один из вопросов, связанный с АПВ, звучит именно так, но как можно судить об ответе? Если вы поставляете товары «владельцам» рынка, тогда, конечно, ваше определение справедливости подлежит изменению. «Владельцам», как правило, принадлежит львиная доля. Тем не менее, от этого ваше действие не становится неудачным, потому что оно гарантирует ваше положение рядом с этим «владельцем», и вы можете считать это огромной ценностью.

Ваш лучший шанс получить справедливую долю связан с проведением анализа с опережением требований клиента. Из-за того, что вы будете ждать, пока клиент попросит вас, потенциальная отдача от вашей деятельности немедленно уменьшится. Опережая события и предлагая решения проблем, существование которых клиент только-только начинает осознавать, вы увеличиваете свои шансы на получение справедливого вознаграждения.

Kомпании с прекрасным «послужным списком» завоевания справедливой доли ценности, вложенной в цепочку, несмотря на свое положение несколько поодаль от поставщика, — это, например, DuPont, производитель тефлона и лайкры, и, возможно, самая известная компания Intel со своими вездесущими наклейками «Intel Inside» («Intel внутри»).

Иногда поставщик решает внести в цепочку больше дополнительной ценности, потому что он намерен получить взамен нечто, что является неплохим определением понятия «справедливая доля».

Kогда компания Toyota выпустила на рынок США новый автомобиль Lexus, она хотела, чтобы дилеры предлагали такой уровень обслуживания клиентов, который бы оставил конкурентов далеко позади. В компании знали, что для дилеров это будет означать необходимость инвестиций в новые системы, квалифицированных специалистов, обучение и так далее. Решением стало предоставление дилерам значительно более высокой надбавки на продажу автомобилей Lexus, чем было принято в отрасли, с тем условием, что средства, вырученные благодаря такой надбавке, будут направлены на улучшение обслуживания клиентов — это справедливая доля ценности, создаваемая благодаря пакету Lexus в целом.

Завоевать преимущество или избежать невыгодного положения?

Процесс АПВ поможет идентифицировать виды деятельности, которые принесут максимальную ценность бизнесу вашего клиента. Некоторые из этих действий могут быть уникальными для вас, так называемыми дифференциаторами, и они могут стать реальной основой конкурентного преимущества.

Тем не менее, не угодите в ловушку, думая, что идеи о дополнительной ценности должны быть великими и смелыми, а все эти будничные дела являются слишком мелкими для того, чтобы чего-либо стоить.

В то время как великие идеи вполне могут обеспечить вам преимущество, в равной степени важно избежать попадания в невыгодное положение из-за недостаточно уделяемого внимания более мелким, повседневным вещам. Здесь можно выделить еще один класс видов деятельности, так называемые исходные действия. Они должны быть установленными для осуществления бизнеса.

Избежать невыгодного положения так же важно, как и получить преимущество. Вполне возможно, здесь потребуется уделить внимание рутинным действиям. Это те виды деятельности, которые мы обычно недооцениваем, называя административной, канцелярской или, если быть честным, скучной работой. Например, гарантия оформления счетов в соответствии с требованиями клиентов вряд ли поможет вам завоевать дополнительного ключевого клиента, но вполне может способствовать укреплению вашей позиции, а если эту меру не предусмотреть, это определенно может привести к вашему невыгодному положению относительно тех, кому это удается. Удивляет и настораживает то, какое количество и без того ограниченного времени работы продавца с покупателем может уходить на обсуждение подобных недостатков.

Более того, клиент будет с отвращением выслушивать ваши рассказы об идеях для обеспечения дополнительной ценности, если он почувствует, что вы его подводите в повседневных ситуациях. Неспособность уделять внимание исходным действиям ведет к замкнутому кругу, состоящему из вечной погони и борьбы, из-за чего энергия поставщика может быстро истощиться, а энтузиазм покупателя — угаснуть.

Благодаря пониманию суммарного опыта предприятия клиента и изучению вариантов оказания положительного влияния на этот опыт вы также сможете выделить те виды деятельности, которые обеспечат вам преимущество (дифференциаторы), и те, которые помогут вам избежать невыгодного положения (исходные действия). Возможно, полезно было бы перечислить их отдельно и, возможно, уделить особое внимание исходным действиям, если вам кажется, что в состоянии возбуждения о них можно забыть!

В результате исследования, проведенного Школой менеджмента при Kрэнфилдском университете, было обнаружено следующее:

Если и есть такая стратегия поставщика, которая может привести к партнерским отношениям между поставщиком и клиентом, то она заключается в установлении качественных процессов, которые облегчают для клиента процедуру ведения бизнеса с данной компанией. Лица, принимающие решения о закупках, с большим уважением относятся к поставщикам, которые облегчают ведение бизнеса с ними.

Школа менеджмента при Kрэнфилдском университете (1996) Работа с ключевыми клиентами: Обучение на основе точек зрения поставщика и клиента

(Cranfield University School of Management, Key Account Management: Learning from supplier and customer perspectives)

Такая стратегия должна объединять в себе и дифференцирующие, и исходные действия, и результатом станет действительно мощный пакет обслуживания.

Добавление ценности путем устранения свойств

Очень легко поддаться отношению, основанному на утверждении: «Чтобы обеспечивать дополнительную ценность, необходимо больше делать». Но иногда меньше — в действительности означает больше.

Понимание цепочки увеличения ценности клиента позволяет задать жизненно важный вопрос: какие элементы опыта клиента, полученные при работе с нами, ценятся им больше всего (некоторые, возможно, очень высоко), а какие элементы являются наименее ценными (возможно, вообще не являются таковыми)? Если элементы опыта, с точки зрения клиента, совершенно не представляют ценности, они могут казаться ему только причиной ненужных трат, так почему бы не отказаться от них? Результатом будет удешевленное предложение, которое действительно будет соответствовать восприятию ценности клиентом, а поставщик понесет меньше затрат. Если такое удешевление будет передано клиенту в виде снижения цены, его восприятие полученной ценности будет еще сильнее — он может даже заговорить о «выгодной сделке»!

Некоторые подсказки касательно применения анализа положительного влияния

Привлекайте команду, состоящую из представителей разных функциональных единиц, чтобы каждый ее член в ином аспекте рассматривал отношения с клиентом, цепочку увеличения ценности и, следовательно, различные возможности.

Сделайте АПВ центром внимания членов команды, возложив на каждого члена ответственность за «заполнение пробелов».

Пользуйтесь АПВ как средством для обнаружения пробелов в своих знаниях, а также стимулом к проведению дальнейших исследований.

Если это возможно, привлекайте клиента (но будьте осторожны — не формируйте у него нереальных ожиданий).

Изучите цепочку увеличения ценности с точки зрения клиента до того, как он вовлечен в работу с вами (как с поставщиком), во время работы с вами и после нее. Очень часто наибольшую дополнительную ценность можно обеспечить на этапах «до» и «после», поэтому настоящее конкурентное преимущество связано с расширением границ ваших взаимоотношений.

Постоянно рассматривайте цепочку увеличения ценности клиента, включая клиентов клиента, и далее до конечного потребителя. Обращайте внимание не только на своего клиента.

Выделите действия, являющиеся «исходными», в отличие от действий-«дифференциаторов».

Гарантируйте стабильность выполнения исходных действий

Ищите варианты достижения конкурентного преимущества благодаря действиям-«дифференциаторам».

Будьте открыты в отношении потребности работы с партнерами.

Для каждого контрольного вопроса установите параметры, определяющие, что значит «хорошо», «удовлетворительно» и «плохо».

Применяйте их для определения приоритетов: виды деятельности категорий «А», «В» и «С».

Пользуйтесь ими для назначения проектных групп.

Регулярно повторяйте это упражнение, подкрепляя его исследованием рынка, опросами клиентов и привлечением клиентов к участию.

По окончании анализа положительного влияния ваша позиция станет намного удобнее для того, чтобы выбрать необходимый пакет мер, переходя от анализа к действию:

– идентифицировать проекты;

– создать проектные группы.