Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры организации

 

 

Анализ показал, что в ОАО «РУСАЛ» практически отсутствуют элементы неформализованной организационной культуры.

Это не соответствует требованиям новой управленческой парадигмы, ведет к снижению эффективности управления предприятием, снижает уровень заинтересованности работников в достижении конечных целей организации. Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «РУСАЛ». Обобщим рекомендации в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Характеристика атрибутов организационной культуры, рекомендуемых ОАО «РУСАЛ»

Атрибуты	Содержание и пояснения
1. Ценности и нормы	Руководству необходимо определить приоритеты в отношении мотивации сотрудников. Наблюдаемое в ОАО «РУСАЛ» предоставление относительно гибкого графика работы при условии снижения уровня материального стимулирования может привести к увольнению управленческих работников
2. Процесс развития работника и научения	Совершенствование навыков работников в использовании автоматизированных программ учета и анализа, участие сотрудников в семинарах, ярмарках и выставках, подписка на специализированную литературу
3. Трудовая этика и мотивирование	Сотрудникам ОАО «РУСАЛ» целесообразно порекомендовать уделять больше внимания чистоте рабочего места
4. Осознание себя и своего места в организации	Организация управления на основе командного подхода и широкого делегировании полномочий, где каждый член коллектива имеет право высказать свою точку зрения на проблему организации
5. Коммуникационная система и язык общения	Расширение границ использования устной речи в целях уменьшения документооборота в практике управления
6. Взаимоотношения между людьми	Направленные усилия руководства по формированию конструктивно взаимодействующих неформальных групп с учетом групп, выявленных при анкетировании
7. Вера во что-то и расположение к чему-то	Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.д.; отношение к коллегам и клиентам
8. Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Учет мнения сотрудников при заказе униформы, соблюдение делового стиля одежды управленческими работниками
9. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области	Руководству предприятия целесообразно рассмотреть вопрос об организации совместного питания сотрудников в обеденное время в расположенной поблизости столовой
10. Осознание времени, отношение к нему и его использование	Повышение точности соблюдения временного распорядка, мероприятия по борьбе с опозданиями

 

При разработке мероприятий по формированию организационной культуры ОАО «РУСАЛ» планировалось, что в системе управления она будет выполнять следующие функции:

- охранная функция. Состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;

- интегрирующая функция. Формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем;

- регулирующая функция. Поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

- адаптивная функция. Облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых также осуществляется воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения, работники ОАО «РУСАЛ» лучше находят контакт друг с другом;

- ориентирующая функция. Направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, связана с формированием организацией стратегии развития;

- мотивационная функция. Создает необходимые стимулы для эффективной деятельности организации и ее участников;

- функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов организационной культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и рациональное отношение к ней.

Таким образом, значение организационной культуры для ОАО «РУСАЛ» огромно. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, концепции механического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов организации в целом, дает направление развития и регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации ее членов с организацией. Предложенные мероприятия направлены прежде всего на снижение уровня текучести кадров на фоне снижения уровня оплаты труда работников ОАО «РУСАЛ»  в условиях кризиса.

Также анализ системы управления показал, что она требует корректировки.

По результатам анализа на предприятии ОАО «РУСАЛ» выявлены следующие недостатки предприятия: 

- отсутствие системного управления на предприятии - руководитель взаимодействует лишь с отдельными подразделениями, но не осуществляет системного управления;

- отсутствие квалифицированной маркетинговой службы, которая бы могла скоординировать работу всех отделов на основании анализа внешней и внутренней среды, в которой функционирует предприятие;

- отсутствие справедливого вознаграждения за труд, следовательно, воровство, низкое качество продукции, которое снижает функционирование предприятия как единого целого;

- низкая производительность труда;

- отсутствие ясных стратегических направлений и др.

Проведенный анализ и выявленные недостатки позволяют выделить следующие направления совершенствования системы управления с целью повышения ее эффективности:

- на основе анализа внешней среды выработать стратегические направления развития ОАО «РУСАЛ» и разработать четкую товарную политику: внедрение востребованных рынком, конкурентоспособных продуктов для предотвращения распыления сил компании;

 - разработка эффективной снабженческой и сбытовой политики;

- повышение уровня системности компании и управляемости деятельностью;

- внедрение стратегического планирования и контроля;

- изменение системы мотивации в компании;

- выявление, создание и развитие ключевых рынков сбыта компании;

- развитие маркетинговой организационной культуры;

- разработка четкой политики распределения продукции.

В настоящих условиях для эффективного развития компании необходимо определяться с основными стратегическими направлениями деятельности, т.е. предприятие должно иметь четкую стратегию. Традиционно разработка стратегии компании связана с формулированием ее миссии, в которой отражается предназначение компании. В России в большом количестве компаний миссия воспринимается с иронией, как и в ОАО «РУСАЛ», но в основе деятельности компании должны лежать некоторые ценностные установки, которые должны привести к материальному результату ее деятельности. Вместе с тем кризис результатов деятельности на предприятии привел к необходимости внесения ряда организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как маркетинг и сбыт непосредственно взаимодействуют друг с другом, начальник производственного цеха и инженерное обеспечение в подчинении заместителя директора по производству. Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб, отдел кадров подчиняется заместителю директора по работе с персоналом.

На основании всего изложенного предложена новая трехуровневая организационная структура управления.

 

 

 

Рисунок 3.1 - Организационная структура ОАО «РУСАЛ»

 

С введением новых должностей (заместителей директора) предприятие будет нести затрату на оплату труда сотрудников.

Отдел маркетинга, во главе с начальником отдела проводит исследование рынка (анализ конкурентов, ценовой политики, ассортимента, рынков сбыта и т.п.) и вырабатывает рекомендации по результатам исследования, рекомендуя тот или иной вид продукции для производства. Совместно с начальником отдела продаж обсуждается востребованность товара на рынке, так как сотрудники отдела продаж, взаимодействую с клиентами наиболее взвешенно оценивают его потребности.

Отдел маркетинга и отдел продаж находятся в подчинении у заместителя директора по коммерческим вопросам и продажам.

Необходимо рассчитать затраты на производство данного вида продукции. Данные передаются главному бухгалтеру для составления калькуляции себестоимости и далее в планово-экономический отдел в планово-экономическом отделе анализируется предложенный вариант и целесообразность его внедрения на предприятии.

Планово-экономический отдел и бухгалтерию возглавляет заместитель директора по финансовым вопросам.

Заместители директора по коммерческим и финансовым вопросам вносят предложенные рекомендации на утверждение генеральному директору.

Генеральным директором собирается совещание его заместителей, на котором обсуждается целесообразность производства продукции, затраты на ее производство и возможная прибыль. При положительном решении заместитель директора по производству сообщает о производстве продукции начальнику производства и главному инженеру.

Отдел кадров задействован на всех этапах, так как им подбираются квалифицированные кадры, проводится их обучение, переквалификация, оценка работы персонала.

По среднестатистическим данным средний размер оплаты труда руководящих должностей составит 15 тыс.рублей, следовательно предприятия несет дополнительные затраты в размере 60 тыс. рублей.

Затраты на дополнительное обучение руководящего состава составит 8 тыс. за человека или 32 тыс.руб. за четверых.

Затраты на поиск сотрудников предприятие не несло, так как должности заняли руководители ведущих служб предприятия, произошло передвижение персонала по карьерной лестнице.

Новая структура управления повысит управляемость предприятием как системой и позволит повысить объем продаж на 3% (будет эффективно организован сбыт, маркетинг, сокращены затраты за счет оптимальной закупки сырья и материалов).

Следовательно, прогнозный объем продаж составит:

612686*1,03 = 631 254 тыс.руб.

Затраты увеличатся на 60 тыс.руб. в месяц или 720 тыс.руб. в год и составят:

577126+720+32= 577 878 тыс.руб.

Таким образом, прогнозная прибыль составит:

631254-577878 = 53 376 тыс.руб.

Рассчитаем дополнительный эффект от предложенных мероприятий, который составит:

53 376 - 35560 = 17 816 тыс.руб.

В области маркетинга, для решения проблем необходимо: эффективное использование имеющихся конкурентных преимуществ, более качественное изучение потребностей клиентов, установление долгосрочных отношений с потребителями, активное продвижение консультаций и сервисного обслуживания, эффективное использование рекламы.

Принципы стимулирования в реорганизованных сбытовых подразделениях планируются следующие: агенты - оклад + % от реализации + квартальная премия; региональные менеджеры - оклад + % от выполненных заказов агентов + % от реализации через дилеров + квартальная премия; закупка (менеджеры) - оклад + % от разницы между закупочными и отпускными ценами + квартальная премия; руководители отделений - оклад + % от прибыли + квартальная премия.

Таким образом, подводя итоги, помимо финансовой экономии можно выделить следующий положительный эффект от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления и организационной культуры предприятия:

- Повысилась управляемость предприятия. Директор разгружен от рутины, имеет возможность заниматься стратегическими проблемами. Финансовая информация будет поступать во время, предоставляются аналитические отчеты о финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РУСАЛ»;

- Построена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком.

- Реализована система стимулирования оптимизации товарных запасов (за 6 месяцев был высвобожден оборотный капитал около 1/4 от общей стоимости запасов в учетных ценах).

- Определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.

 

Заключение

 

 

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве организаций преобладает какой-то один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных типов - опекунской, предпринимательской, бюрократической или праксиологической. Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.

Конечно, изменение культуры - дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.

Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что продолжить. Предложенная в третьей главе стратегия из шести шагов помогает преодолевать эти общие препятствия на пути совершенствования и делает управление изменением культуры более систематизированным.

Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.

Анализу подвергалась система управления и организационная культура ОАО «РУСАЛ», а также финансовые результаты его деятельности за четыре года, с 2007 по 2008 год.

Завод имеет возможность поддерживать высокое качество продукции. Вся продукция производится только из высококачественного сырья.

Перечислим некоторые из мероприятий по улучшению деятельности предприятия. Необходимы изменения в кадровой политике: отбор специалистов должен вестись на основе их профессиональных качеств, чтобы они могли максимально соответствовать занимаемой должности. Размер заработной платы квалифицированных специалистов должен соответствовать сложившемуся уровню на рынке труда. Для повышения заинтересованности персонала необходимо разработать систему бонусов и поощрений. Стратегически важно оперативно реагировать на изменения потребностей рынка, не ослаблять контроль качества продукции, постоянно внедрять новые технологии. Для введения новинок необходим тщательный маркетинговый анализ и предварительное тестирование продукции.

Значение создания новой системы управления и организационной культуры  велико, поскольку очень важно поддерживать стратегическое равновесие между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях, определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Список использованной литературы

 

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование системы, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при различных формах хозяйствования. – М.: Финансы и статистика, 2005. –396с.

2. Артур А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализ. – М.: Вильямс, 2007. –928с.

3. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2006. –246с.

4. Велесьно Е., Логинов П. Технология рационального управления // Проблемы теории и практики управления. - 2007.- № 5. –17с.

5. Волгин Н. Оплата, мотивы и стимулы // Человек и труд. - 2006. - №9. - С.66 - 69.

6. Волкова К.А.. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Инфра-М, 2007. –396с.

7. Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа систем управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №3. –45с.

8. Захарченко И. Принципы управления в организации // Корпоративный менеджмент. – 2007.-№1. –31с.

9. Карсев А.Б. Комплекс уникальности и эффективные стандарты российской системы корпоративного управления опережающим развитием предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №6. –26-32с.

10. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. – М.: ДМК Пресс, 2008. –320с.

11. Конов Д., Куликов А. Кадровая политика: понятие и сфера действия // Консультант директора. - 2007. - №4 - С.3-6.

12. Кононенко П.И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой. Обобщение и практические рекомендации. – М.: Дашков и Ко, 2006. –272с.

13. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. Учебник / Н.Ю.Круглова, М.И.Круглов. - М.: РДЛ, 2008. –464с.

14. Лившиц И.И. Деловой рейтинг руководителя // Управление персоналом. – 2007. - №4. –45с.

15. Максимцов М.М. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2007. –403с.

16. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №1. –12-17с.

17. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием / // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007.-№5. –40-49с.

18. Никитин А. Стратегическое управление предприятием /А.Никитин // Проблемы теории и практики управления. - 2007.-№6. –42с.

19. Основы менеджмента / Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-271с.

20. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2004. –352с.

21. Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: Лидер-А, 2008. –246с.

22. Райс М. Оптимальная сложность управленческих систем // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №5. –32-38с.

23. Рубцов С.В. Основные противоречия современных взглядов на управление бизнесом и возможности их разрешения / // Управление компанией – 2007 -№5– 5с.

24. Симхович В. Философия фирмы // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №4. - С. 100-106.

25. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зеркало, 2006. –321с.

26. Экономические и социальные проблемы корпоративного управления // Проблемы теории и практики управления. -2006. - №2.- С.119-126.

27. Юдакова А.В. Основные проблемы совершенствования систем управления предприятие на современном этапе развития экономики. – Кемерово: изд-во Кемеровского ун-та, 2008. –146с.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А