Существуют различные концепции мотивации трудовой деятельности. В.Врум и Э.Диси выделяют "патерналистскую" концепцию. Согласно ей, чем больше удовлетворены люди своей работой, тем больше они будут побуждаться к ее выполнению, и чем больше награждать их, тем лучше они будут работать, причем вознаграждение не зависит от продуктивности деятельности работника. Д.Макгрегор выделяет "теорию Х" и "теорию У". Первая базируется на системе "научного управления" Ф. Тейлора, где используется индивидуальная сдельная система зарплаты и постоянный контроль за деятельностью работников. Эта теория абсолютно неприменима к сотрудникам инновационных организаций, т. к. используя эту теорию трудно удовлетворить их "эгоистические" (по Маслоу) потребности в самоуважении и самореализации, которые здесь занимают немалую роль. Достаточную часть этих потребностей можно удовлетворить путем проведения ряда организационных мероприятий, например, открытости и гласности принятия решений. Но согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь цели, пока не удовлетворены потребности низших уровней, которые в основном имеют материальную основу. Материальное вознаграждение должно покрывать социальные, физиологические потребности и потребности в безопасности.
А что вообще побуждает человека заниматься трудом? Первая причина - побуждения общественного характера, вторая - получение определенных материальных благ для себя и своей семьи, третья - удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении и самореализации.
Мотивация к труду сотрудников организации неразрывно связана с развитием организационного климата организации. Согласно теории управления, выделяется четыре типа организационного климата:
1) Пассивно-личностный — ничего не менять и не "высовываться";
2) Активно-личностный — забота о развитии и самореализации личности с высокой требовательнстью;
3) Пассивно-безличностный — наоборот;
4) Активно-безличностный — деятельность работника регламентирована, а проявление индивидуальности не пресекается и не поощряется.
Очень важно создать условия, при которых человек ощущает значимость своего труда, испытывает чувство причастности к определенному коллективу, доволен и общителен с коллегами. Хорошо всегда четко определять "полезность" профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональные успехи, которые достигнуты в личных интересах самого сотрудника. Эти показатели, не оказывая прямого влияния на материальное обеспечение сотрудника, могут учитываться в кадровой работе.
Если выявить индивидуальные мотивы сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения, при прочих равных условиях, то достигается наибольшая производительность труда. Но потребности человека постоянно меняются, и потому, процесс улучшения мотивации бесконечен.
Каждый индивид сочетает в себе характерные черты обоих мотивационных классов в той или иной пропорции. При этом выделены пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный (избегательный класс), инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский (достижительный класс).
для люмпенизированного типа характерно отсутствие предпочтений к выполняемой работе, низкая квалификация, активность и ответственность, стремление к минимизации трудовых усилий.
Инструментальный тип интересует цена труда, а не его содержание, самостоятельность, выражаемая в отказе от «подачек» со стороны руководства.
Профессиональный тип интересует содержание работы, для него важны свобода и возможность самовыражения.
Патриотический тип означает работу во имя идеи, здесь на первый план выходит общественное признание участия в успехе.
Хозяйский тип характеризуется добровольным принятием ответственности, обостренным стремлением к свободе, неприемлемостью мелочной опеки и контроля.
Оценку персонала с точки зрения принадлежности к определенному мотивационному типу рекомендуется осуществлять посредством анкетирования.
Мотивирование предполагает, что индивид реагирует на внешние стимулы в соответствии со своим мотивационным профилем. При этом реакция может быть положительная, нейтральная или отрицательная, что позволяет установить связь между «чистыми» мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования.
В многочисленных исследованиях делается попытка установить приоритеты отдельных факторов мотивирования. Так, например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят 16 мотивов, которые ранжируются в следующем порядке: 1) власть; 2) независимость; 3) любознательность; 4) одобрение; 5) порядок; 6) экономия; 7) честь; 8) идеализм; 9) общение; 10) семья; 11) положение в обществе; 12) месть; 13) любовные отношения; 14) еда; 15) физические упражнения; 16) спокойствие.
Статистические данные (табл. 1) свидетельствуют, что наиболее значимыми в мотивировании являются следующие факторы: результат работы, признание, процесс работы, ответственность и продвижение по службе, в сравнении с которыми уровень заработной платы существенно менее значим.
Таблица 1
Факторы мотивирования и их значимость для человека
Номер по порядку | Наименование фактора мотивирования | Удельный вес фактора, в процентах |
I. | Результат работы | 23,4 |
2. | Признание | 17,4 |
3. | Процесс работы | 12,5 |
4. | Ответственность | 12,0 |
5. | Продвижение по службе | 7,1 |
6. | Профессиональный рост | 4,3 |
7. | Уровень заработной платы | 4,3 |
8. | Отношения с руководством | 3,8 |
9. | Отношения с коллегами | 2,7 |
10. | Отношения с подчиненными | 2,7 |
11. | Политика организации | 2,2 |
12. | Качество контроля со стороны руководства | 2,2 |
13. | Уровень деловых отношений | 1,6 |
14. | Статус | 1,6 |
15. | Личная жизнь | 1,1 |
16. | Безопасность | 1,1 |
Менеджмент организации при создании системы мотивирования обычно исходит из принципа: «Мы сами знаем, что хотят работники». В результате работник получает далеко не то, что находится в сфере его мотивационных интересов, а иногда полученное поощрение вызывает даже психологическое отторжение. Методология поощрения должна быть честной, искренней и открытой в своих принципах для всего персонала, а реализация поощрения осуществляться вскоре после каждого факта одобрения поведения индивида. Следуя рекомендациям Американской ассоциации специалистов в области оплаты труда, все поощрения можно сгруппировать по следующим признакам:
– широко распространенные,
– хорошо видимые со стороны окружения;
– выражающие поддержку руководителем своих сотрудников;
– нетипичные виды поощрения.
Такой список поощрений должен отражать особенности организации и её персонала, но строится он на основе пожеланий самих работников. [17]