Классификация по Томсону и Перроу (последователи Дж. Вудворд)

 

ЗАО «ГРУППА «Квадротелеком» по данной классификации можно отнести к предприятиям с технологией длинной связи. Такая технология характеризуется серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно.

Это можно проследить по организационной структуре: 1. Управление системно-технического обеспечения и развития; 2. Управление оперативно-технического обеспечения; 3. Управление технической поддержки.

Окружающая среда оказывает воздействие на организацию. Бернс и Столкер выделили два типа организационных структур и систем менеджмента: механистическая и органическая.

По данной классификации ЗАО «ГРУППА «Квадротелеком» можно отнести к механистической, так как:

- присутствует специализированное разделение рабочих заданий (1 принцип А. Файоля «Разделение труда»; 2 принцип Л. Эрвика «Принцип специализации»; 2 признак бюрократии М. Вебера «Наличие специализированных сфер компетенции»);

- достаточно четкое распределение прав, обязанностей и ролей (1 признак бюрократии М. Вебера «Строго определенные функции в организации, которые действуют постоянно и подчинены определенным правилам»);

- иерархическая структура предприятия (это видно из организационной структуры);

- вертикальное взаимодействие между членами организации (9 принцип А. Файоля «Скалярная цепь»; 4 принцип Л. Эрвика «Принцип власти»);

- существует тенденция контроля рабочего процесса и рабочего поведения

Рабочий процесс можно рассматривать как некую последовательность задач, которая приносит результат.

Кроме того, организация работает в стабильных условиях, следовательно механистическая система удобна.

П. Лоуренс и Дж. Лорш

Они исследовали связь между структурой и окружающей средой. Основными результатами работы явились понятия «дифференциация» и «интеграция».

Рассматривая организационную структуру ЗАО «ГРУППА «Квадротелеком» по П. Лоуренсу и Дж. Лоршу, можно сказать, что окружающая среда стабильна.

Чем больше функции и организационные подразделения дифференцированы, тем сложнее организация.

Кроме того, П. Лоуренс и Дж. Лорш отмечают следующее: выбор в пользу специализации подразделений по функциям, а не по продуктам означает усиление дифференциации за счет интеграции.

 

Генри Минцберг

 

Генри Минцберг определил структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Он выделил три блока параметров и факторов, на основании которых может быть сделан вывод о структурной конфигурации организации, четвертым блоком являются сами структурные конфигурации, включающие в себя совокупности параметров организации, рассмотренных в первых трех блоках.

управление менеджмент файоль перроу минцберг

I блок «Три основания» («Три кита»)

1. Базовые составляющие организации

 

1. Стратегический апекс (верхушка)

В стратегическую верхушку входят:

– Директор (вся полностью контроль за организацией);

– Заместитель директора по общим вопросам (непосредственная помощь директору);

– Заместитель директора (непосредственная помощь директору);

– Главный бухгалтер (основной консультант директора по вопросам финансовой деятельности);

– Начальник управления системно-технического обеспечения и развития (ответственность за «управление системно-технического обеспечения и развития»);

– Начальник управления оперативно-технического оборудования (ответственность за «управление оперативно-технического оборудования»);

– Начальник управления технической поддержки (ответственность за «управление технической поддержки»);

– Коммерческий директор (управление корпоративных клиентов, договорной отдел).

Стратегическая верхушка обеспечивает эффективное выполнение организацией ее миссии, контролирует организацию.

2. Срединная линия

Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии.

К среднему звену управления относятся: Заместители начальников управления, Начальники отделов, Заместители начальников отделов и Заведующие секторов.

В данной иерархии срединной линии они выполняют ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе «обратной связи» они собирают информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передают часть ее (предварительно обобщив) наверх, начальникам следующего уровня. Срединная линия выступает посредником в потоке принятия решений. Наверх они передают информацию о неполадках в управлениях, секторах и отделах, выдвигают предложения об изменениях и решениях, требующих санкции высшего руководства. С некоторыми проблемами срединная линия справляется сама, для решения других должны быть приняты меры на верхнем уровне иерархии. Срединной линии «спускаются» ресурсы, которые должны распределить в управлениях, отделах и секторах, информация о правилах и планах, которые необходимо разработать, проекты, которые должны быть реализованы.

3. Операционное ядро

В ЗАО операторами являются инженеры, т. к. именно они выполняют основную работу, связанную с производством услуг.

Так, например, в секторе ВОЛС:

Прораб

Бригадир

Мастер

4. Техноструктура

К техноструктуре относятся аналитики и штат помогающих им служащих, которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке.

В Группе к техноструктуре можно отнести Сектор защиты информации, полностью Проектный отдел, Технический блок, Отдел кадров, Секретариат.

5. Вспомогательный персонал

Организационные единицы (специализированные), обеспечивающие поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.

В ЗАО «ГРУППА «КВАДРОТЕЛЕКОМ» это полностью База.

2. Координационные механизмы

3 принцип Л. Эрвика «Принцип координации».

3. Системы потоков

1. Поток власти

Присутствует процесс распределения власти формальной власти через структуру менеджмента.

2. Поток информации

Потоки информации в компании классифицируются как вертикальные и горизонтальные. Вертикальные потоки информации обычно связаны с отчетностью. Горизонтальные потоки существуют в равной мере внутри отдела между секторами и не связаны с передачей информации вверх или вниз по служебной лестнице. Информация, содержащаяся в вертикальных потоках, изменяется при ее движении вверх или вниз по формальным организационным структурам. При прохождении вверх информация суммируется, обобщается. При движении вниз передается лишь ограниченная часть информации, которая считается необходимой.

3. Поток принятия решений

Важные решения принимаются и обсуждаются на совещаниях.

II блок «Девять конструктивных параметров организации»

1. Рабочая специализация

1 принцип А. Файоля «Разделение труда», 2 принцип Л. Эрвика «Принцип дисциплины».

2. Формализация поведения

Наблюдается формализация рабочего поведения. В качестве средств регулирования поведения работников в Группе используется должностные инструкции (3 принцип А. Файоля «Дисциплина»).

3. Подготовка и внедрение

В компанию можно попасть на общей основе. С высшим образованием в главный офис и со средним образованием в Базу.

4. Классификация групп

Группирование – это основное средство координации деятельности организации.

1. По задачам и функциям

Различные Управления, Отделы, Сектора.

2. По знаниям и навыкам

Инженер, прораб, бригадир, мастер.

3. По месту расположения объектов

o переустройство сетей связи на пр. Ак. Сахарова по заказу ООО «Сахарова Бизнес Плаза»;

o переустройство сетей связи на ул. Коровий Вал;

o переустройство сетей связи при реконструкции дороги по 2-му Брянскому переулку (площадь Киевского вокзала);

o переустройство сетей связи на Бережковской набережной у Киевского вокзала;

o переустройство сетей связи при реконструкции Боровского шоссе;

o переустройство сетей связи при реконструкции Киевского шоссе;

o переустройство сетей связи дорожной развязки на объекте «Транспортное пересечение Пятницкого шоссе и Митинской улицы с подходами»;

o переустройство сетей связи дорожной развязки на объекте «Транспортное пересечение через МКАД с подходами от ул. Н. Старостина (в р-не Новокосино);

o вынос сетей связи при реконструкции Киевского шоссе;

o строительство волоконно-оптических линий связи в интересах ОАО «МОСЭНЕРГО» для диспетчеризации подстанций;

o телефонизация жилых массивов г. Москвы.

5. Размер групп

Размер групп различен и зависит от выполняемой работы Сектора, Отдела или Управления. Средняя норма управления 6 человек. Максимальное число подчиненных – 8, минимальное – 2.

6. Системы планирования и контроля

8 признак бюрократии М. Вебера «Наличие учета и контроля».

7. Механизмы связи

В организации присутствует иерархия власти, документооборот, система контроля.

8. Вертикальная децентрализация

В ЗАО «ГРУППА «Квадротелеком» присутствует вертикальная децентрализация, с частичным делегированием полномочий (8 принцип А. Файоля «Централизация»).

III блок «Четыре ситуативных фактора»

1. Возраст и размер организации

Компания образована в 1998 г. В ней работает более 500 человек и имеется более 200 единиц дорожно-строительной техники. ЗАО «Группа Квадротелеком» выполняет полный комплекс работ по проектированию, строительству и сервисному обслуживанию наружных инженерных сетей связи

2. Техническая система

Работа операционного ядра четко регулируется. Делается упор на стандартизацию рабочих процессов.

3. Окружающая среда

Окружающая среда простая, стабильная. (Р. Данкан)

Такой окружающей среде соответствует централизованная, бюрократическая организационная структура, стандартизация процессов труда.

4. Власть (полномочия)

Полностью принадлежит директору компании.

IV блок «Пять структурных конфигураций»

Проанализировав все параметры и факторы компании, ее можно отнести к механистической бюрократии.

Основной координационный механизм: стандартизация процессов труда.

Ключевая часть организации: строительство.

Основные параметры дизайна: формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, функциональное группирование, крупные операционные единицы, вертикальная централизация и ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий.

Ситуационные факторы: зрелая, крупная; регулируемая, неавтоматическая техническая система; простая, стабильная внешняя среда; внешний контроль.

Заключение

 

Компания образована в 1998 г. В ней работает более 500 человек и имеется более 200 единиц дорожно-строительной техники. ЗАО «Группа Квадротелеком» выполняет полный комплекс работ по проектированию, строительству и сервисному обслуживанию наружных инженерных сетей связи.

Главной задачей Компании является быстрое и качественное воплощение потребностей заказчика в области строительства телекоммуникаций, использование самого современного технического потенциала, способствующего развитию телекоммуникаций в России.

Проанализировав организационную структуру ТЦ «Тушино», мы сделали следующие выводы:

- по Дж. Вудворд массовая система производства. Массовое стандартное производство услуг приводит к формализации поведения и всем вытекающим отсюда характеристикам классической бюрократии (признаки бюрократии по М. Веберу);

- по классификации Томсона и Перроу – предприятие с технологией длинной связи. Такая технология характеризуется серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

- по Бернсу и Столкеру – механистическая организационная структура;

- по Р. Данкану состояние окружающей среды относится к I сектору. Низкая степень рисков и неопределенности, простая статичная окружающая среда. ТЦ имеет функциональную структуру. Также использует правила и процедуры для контроля и координации действий;

- по Тристу и Бамфорту – второй тип окружающей среды «Спокойный – сгруппированный»;

- по Генри Минцбергу – механистическая бюрократия.

Так же у компании:

высокая степень дифференциации по функциям;

высокая структура (7 уровней власти);

узкая структура управления (норма управления ≈6 человек);

Частичная децентрализация власти;

жесткий контроль.

 

Список литературы

 

1. Официальный сайт Банка ЗАО «Группа «Квадро Телеком» http://www.quadrotelecom.ru.

2. Генри Минцберг Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2005 г. – 512 с.

3. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1997 г.

4. Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Современный интеграционный менеджмент. М.: «Дело и Сервис», 2006 г.

5. Хачатурова В.М. Курс лекций «Организационное поведение».