Етап 2. Установлення місії та цілей організації

Місія — забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісних страхових послуг.

Цілі:

1. Довгострокові (5 - 10 р.): створення страхових філій на території України (Схід)

2. Середньострокові (1-5 р.): відкриття банку.

3 Короткострокові (до 1 року): оновлення колективу, розширення діяльності, відкриття філій на Західній Україні.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порів­няння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосу­вання попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування СК, її шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.

Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, спеціалісти, страхові агенти). Фактори оцінюються за шкалою, при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позити­вний вплив факторів на СК, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтра­льно. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розрахо­вується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості.

Отже, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, політичні обставини у державі. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є, законодавчі акти, рівень техніки та технології, конкуренти.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою, при цьому 0 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середо­вища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, виваженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості.

Отже, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив стру­ктури та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність не-структурованість завдань та використання застарілих технологій.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської дія­льності.

Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різ­них видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) страхових послуг. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шля­хами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність СК будуть здійсню­вати конкуренти та державні органи влади шляхом регулювання страхових тарифів, не­зважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

Для підготовки проектно - кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу канцелярського по­стачання (блокноти, папки, ручки та ін).

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.

Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприєм­ству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.

Стратегія регіоналізації повністю враховуватиме потреби страхувальників у ремонтно-об­слуговуючих послугах, отже вона буде відповідати місії та цілям організації, і зможе забезпечити її ефективну роботу.

Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність СК у різних галузях страхування, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.