Организация этого типа представляет собой сово- купность индивидов, малых групп и взаимоотношений между ними. Система межличностных отношений все- гда персонифицирована, а ее носителями являются живые люди, у которых есть собственные, отличающи- еся от общих задач, цели, интересы, потребности. Люди могут ошибаться, быть пристрастными, вспыльчивыми, и от этого никуда не деться ни одной компании или фирме. Ненавидя одних и симпатизируя другим, люди формируют на работе малые группы, кружки, компа- нии, клики, которые сотрудничают или борются между собой. Так возникает новая структура, или организация. С формальными и неформальными отношениями индивид сталкивается сразу же, как только подает заяв- ление о приеме на работу в компанию или на предпри- ятие. Будучи зачисленным в штат, он ведет себя так, как того требуют служебные инструкции. В этом смысле предприятие и его организация представляют собой вынужденную, недобровольную форму общения людей, деловые контакты между которыми заранее предписа- ны, стандартизированы и обезличены. Работники уволь- няются, уходят и приходят, но социальные роли, кото- рые они выполняют, остаются. Поэтому социальная
|
|
организация — это еще и система социальных отноше- 435
нии, участники которой занимают определенные пози- ции (должности). Это означает, что когда один работник обращается к другому по служебным вопросам, послед- ний предстает в роли начальника или технолога участ- ка, а затем уже в качестве приятеля или неприятеля.
Если же вы обращаетесь к начальнику цеха запро- сто, по-свойски, то это означаем, что между вами существуют не только формальные (деловые), но и не- формальные (дружеские) отношения. В исследовании, проведенном в 1980-е годы на одном из московских за- водов, выяснялся характер отношений, существовав- ших между руководителем и подчиненными на цехо- вом уровне. Чаще всего респонденты описывали их в парных категориях «натянутые (напряженные) — то- варищеские (дружеские)». Однако «натянутые» и «на- пряженные» отношения оказались не столь устойчи- выми, как отношения «дружеские» и «товарищеские». Длительность «напряженных» отношений составляла от 0,5 до 2 — 3 дней. Они возникали как следствие кон- фликта и по его окончании быстро исчезали.
«Товарищеские» отношения доминировали по дли- тельности и удельному весу. При этом на рабочем месте взаимоотношения между начальником цеха и рабочим (токарем, слесарем, вальцовщиком) были чи- сто деловыми: первый был требовательным и непре- клонным при распределении заданий, строгим при кон- троле за их выполнением. Когда же рабочий день оканчивался, начальник и подчиненный шли в пивную, где дружески обсуждали бытовые проблемы. И рабо- чий, и руководитель ясно осознавали, что формальные (деловые) и неформальные (дружеские) отношения четко различаются: каждым — свое время и место. Они могли спорить и ругаться, отстаивая свои интересы (как правило, не личные, а служебные), но только по работе. Казалось, они готовы были подраться: один уг- рожал другому то штрафом, то увольнением. Но за по- рогом заводской проходной они мирно беседовали о до- машних проблемах, политике и женщинах.
|
|
Организационное пространство
С формальными и неформальными отношениями, существующими в организации, тесно связано поня-
436 тие организационного пространства.
Организационное пространство — внутренняя то- пология социальной организации, структура которой задается не столько физическими, сколько статусно- символическими границами. Если уподобить органи- зацию лабиринту, то можно сказать, что здесь тоже существуют свои препятствия. Они ощутимы, но неви- димы, ибо формируются из элементов человеческого поведения— социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту» — особым образом разграфленное организационное про- странство, состоящее из взаимоотношений и связей между людьми как исполнителями ролей.
Мастер и начальник литейного цеха постоянно вращаются среди рабочих, т. е. функционально они сто- ят ближе к ним, чем к заводскому начальству. Но по своему статусу они принадлежат не к исполнителям, а к руководству. Они часть его и психологически ощуща- ют близость с ним. У них общие интересы и ценности, а иногда даже взгляды на жизнь. Поэтому руководство цеха нередко размещается в отдельном помещении.
Если построить своеобразную «топографию» орга- низационного пространства, то окажется, что она под- разумевает четыре типа разграничений:
1) физическое — распределение работников по цехам и лабораториям, помещения которых отделены друг от друга;
2) функциональное — нормировщица и слесарь-инст- рументальщик могут работать в одном помещении, но функционально они отделены друг от друга, выполняют разные обязанности. Они являются представителями различных специальностей, что создает не меньшие, чем физическое разделение, барьеры для их общения;
3) статусное (престиж, позиция) — служащие, руко- водители, рабочие составляют самостоятельные группы: они чаще общаются между собой и дове- ряют представителям своей группы больше, чем другим;
4) иерархическое — правила формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не через его
«голову».
Зачастую несоблюдение топографического разгра- ничения становится причиной конфликтов. Служебные
конфликты, возникающие в организации, социологи истолковывают, как правило, не в терминах субъектив- ных качеств личности, а с точки зрения организацион- ного пространства, т. е. места, занимаемого группой, к которой принадлежит индивид, в данной организации. Зарубежные социологи исходят из посылки, соглас-
но которой поведение людей в организации и вне ее — явления совершенно разные. Элементы человеческого поведения (мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности) вне организации выстраиваются в совер- шенно иную, нежели внутри нее, конфшурацию. К по- добному изменению их вынуждает действие тех фак- торов, которых нет (или почти нет) вне организации, а именно законов совместной (кооперативной) трудовой деятельности, условий жесткой специализации и раз- деления труда, наличия иерархической системы влас- ти, организационного климата. На пересечении таких сил возникают новые социальные явления — статус, престиж, групповое давление.
|
|
Должности, позиции, ожидания, роли и другие эле- менты, составляющие «скелет» социальной организации, существуют в особом смысле. Они имеют значение лишь тогда, когда социальные символы (роли, позиции) при- знаются обоими участниками межличностного взаимо- действия, а не одним из них. Даже будучи предписана
«сверху», ролевая позиция «руководитель» остается пу- стой ячейкой, если занимающего данный пост человека не признают руководителем подчиненные ему люди. Существуют десятки способов продемонстрировать (ему и другим), что он не руководитель, а формальная фигу- ра — начальник. С ним мирятся, но до поры до времени. В исследовании, проведенном на московском заводе хо- лодильников, обнаружился любопытный механизм «раз- жалования руководителя снизу». Начальника формовоч- ного цеха рабочие невзлюбили за грубость и недалекость и придумали следующий маневр. Несколько раз то один, то другой из них подходили к нему с просьбой объяснить какие-то детали в техническом задании. Они задавали непростые вопросы либо спрашивали его о таких под- робностях, которых он не знал. После этого рабочие шли в дирекцию и жаловались на то, что начальник цеха ни в чем не разбирается. Так повторялось много раз. Иногда даже срывалось выполнение задания, которое начальник, по словам рабочих, неправильно им объяснил. Вскоре дирекция уволила незадачливого руководителя, не сумев- шего найти общий язык с подчиненными.
Глава Социальное и организационное пространстве
Будучи членом организации, индивид имеет две степени свободы, определяющие его адаптированность к условиям существования. С одной стороны, человек обладает свободой выбора формы поведения, решая для себя, принимать или не принимать существующие в организации поведенческие нормы. С другой — он во- лен принимать или не принимать ценности организа- ции, ее цели и философию. В зависимости от сочета- ния этих факторов выделяют следующие предельные типы организационного поведения человека:
|
|
• полностью принимает и разделяет нормы и принци- пы поведения, принятые в организации. В этом слу- чае человек осознанно стремится не входить в про- тиворечие с интересами организации, а результаты его деятельности зависят в основном от его личных возможностей и способностей, от того, насколько правильно было определено содержание его роли;
• «приспособленец» — человек не приемлет органи- зационных ценностей, но старается полностью следовать нормам поведения, принятым в данной организации. Он все делает по правилам, но тако- го работника нельзя считать надежным членом организации. Хотя он и является хорошим, испол- нительным работником, но в любой момент может покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам. Например, такой специалист будет с готовностью участвовать в за- бастовке, с целью добиться повышения заработной платы;
• «оригинал» — человек приемлет ценности органи- зации, но не принимает существующих в ней норм поведения. Такой работник способен стать источ- ником немалых сложностей во взаимоотношениях с коллегами и руководителями. Если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к отдельным ее членам и обеспечить им свободу выбора формы поведения, они вполне смогут найти свое место в организации и станут приносить ей пользу;
• «бунтарь» — индивиды этого типа не приемлют ни норм поведения, ни ценностей организации. Они вступают в открытое противоречие с организаци- онным окружением, создавая тем самым конфлик- тные ситуации.
Структура управления
Структура управления организацией — 1) упоря- доченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов организации, обеспечивающая ее функцио- нирование и развитие как единого целого; 2) форма разделения и кооперации управленческой деятельно- сти, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей; 3| количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.
Элементами структуры являются отдельные работ- ники, службы и другие звенья аппарата управления, отношения между которыми поддерживаются благода- ря горизонтальным и вертикальным связям. Горизон- тальные; связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи соподчинения: необходимость в них возникает при наличии иерархической (многоуровне- вой) системы управления.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линей- ные связи отражают движение управленческих реше- ний и информации между так называемыми линейны- ми руководителями — лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных под- разделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления.
Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персона- ла и функциональные. Полномочия линейных руково- дителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполне- ния другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам органи- зации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предо- ставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менедже- рами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Существуют два направления специализации элемен-
440 тов организационной структуры управления: а) в зависи-
Глава Социальное и организационное пространство
мости от состава структурных подразделений организа- ции вычленяются звенья структуры управления, осуще- ствляющие маркетинг, менеджмент производства, науч- но-технического прогресса и т. п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контро- лирующие все процессы в организации.
В рамках структуры управления протекает управ- ленческий процесс (осуществляется движение инфор- мации и принятие управленческих решений), участ- ники которого имеют четко определенные задачи, выполняют предписанные им функции управления, а следовательно, наделяются ответственностью и соот- ветствующими правами. Организационную структу- ру управления можно сравнить с каркасом здания уп- равленческой системы, сооруженным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Таким образом, структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звень- ями, связи между которыми обеспечивают координа- цию отдельных действий по их достижению. Связь структуры управления с ключевыми понятиями менед- жмента— его целями, функциями, процессом, меха- низмом действия, людьми и их полномочиями, — сви- детельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют немалое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации их видов, изучению тенденций в их построении и оцен- ке их соответствия решаемым целям и задачам.
На структуру управления организацией влияют следующие факторы:
• характер производства и его отраслевые особен- ности (состав производимой продукции, техноло- гия ее изготовления, масштаб производства и уро- вень его технической оснащенности);
• формы организации управления производством;
• соотношение между централизованной и децент- рализованной формами управления;
• соотношение между отраслевой и территориаль- ными формами управления;
• уровень механизации и автоматизации управлен- ческих работ, квалификация работников и эффек- тивность их труда;
Теоретический раздел
• соответствие иерархической структуре производ- ства как управляемой системе.
Структуры управления имеют давнюю историю. Первые из них появились в армии еще до нашей эры. Будучи упорядоченной системой взаимодействия руководителей с рядовым персоналом, структура уп- равления строится на определенных принципах и за- конах, изучение которых началось еще в первой чет- верти XX в. Их называют принципами управления. В настоящий момент к ним относятся принцип диапа- зона контроля, скалярный принцип, принцип исклю- чения, принцип единоначалия, принцип отчетности, принцип делегирования и др. (табл. 1). Некоторые из этих принципов были рассмотрены нами в первой
главе, поэтому здесь мы остановимся на них кратко.
Структура управления служит базой, на которой строится вся управленческая деятельность. Научно обоснованное формирование организационных струк- тур управления — одна из самых актуальных задач ме- неджмента.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое с точки зрения менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования и построения организационной структуры, разработке которых посвящено немало работ отечествен- ных и зарубежных специалистов. Главные из этих прин- ципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следова- тельно, быть подчиненной производству и его по- требностям;
2. создавая организационную структуру управления, следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий харак- тер работы и нормальную нагрузку, а также над- лежащую специализацию;
3. формирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответ- ственности каждого работника и органа управле- ния, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
4. необходимо поддерживать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой; на-
Глава Социальное и организационное пространство