Глава 4. Консалтинг: истерия, теория и практика

предложений,  совещания, конференции)  не дают нужного эффекта.

Третья  стадия  управленческого  консалтинга —

реализация  и  внедрение  управленческого  решения.

На данном этапе нередко используется метод уз- кой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве (в каком- либо из подразделений) с тем, чтобы, пройдя через про- цесс взаимоадаптации, получить признание, а затем распространиться на всю организацию.

  Таллинская школа управленческого консультирования

Одной из самых успешных советских школ явля- лась Таллинская школа управленческого консульти- рования (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвярав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман). Ее опыт активно использовался многими отечественными консультантами и зарубежными спе- циалистами.

По мнению представителей данной школы, кон- сультантом по управлению может быть любой специ- алист, имеющий хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и способный на этой основе давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Последние могут даваться в устном или письменном виде: на их основе руководители или другие работни- ки могут либо принимать окончательное решение о бу- дущих действиях, либо сразу приступать к ним.

К консультантам по управлению относятся руко- водители и специалисты самой организации, представ- ляющие ее подразделения, в частности работники служб НОТ и управления, руководители лабораторий экономического анализа, психологи, социологи и т. п. Работников, действующих в пределах своей организа- ции, называют внутренними консультантами.

Сильной стороной внутренних консультантов явля- ется основательное знание своей организации, ее спе- цифики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку эти консультанты являются для организации своими людьми, им легче контактировать с другими работниками, получать необходимую инфор- мацию. Они способны лучше интерпретировать полу- ченную информацию, к ним всегда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей под-

II. Практический  раздел

вержены различным влияниям, имеющим место в орга- низации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничено сферой данной органи- зации. Поэтому вероятность того, что у них появятся новые идеи и решения, незначительна.

Руководители прибегают и к помощи консультан- тов, которые не числятся в штатах организации. К этой группе консультантов следует прежде всего отнести руководителей-коллег. Один из них выступает в роли руководителя, другой-  в роли консультанта-советчи- ка. Консультант в этом случае может находиться на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руководителей — довольно распростра- ненное явление. Здесь налицо добровольные начала сотрудничества во имя улучшения результатов. В каче- стве внешних консультантов могут выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, опытные прак- тики-специалисты из других  организаций.

Наиболее сильная сторона внешних консультан- тов состоит в том, что они в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенно- го подразделения, специалиста или даже руководите- ля высшего звена данной организации, а более широ- ко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Работе такого консультанта не мешают внутриоргани- зационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объек- тивных оценок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений-

В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно знаком со спецификой консультируе- мого объекта (с составом, деловыми и личностными качествами руководителей и специалистов, с пробле- мами и трудностями и т. д.).  Поэтому его советы и рекомендации  могут  оказаться  слишком  общими  и поверхностными,   не затрагивающими сути вопросов.

Характерной особенностью обеих групп внешних консультантов является случайный и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве кон- сультантов они выступают по мере возникновения в организации такой потребности и по инициативе орга- низации-клиента, обратившейся за помощью.

Таким образом, таллинские специалисты считают, что консультант по управлению — это прежде всего 852профессиональный  высококвалифицированный  совет-