II. Практический раздел

 

духа: иными словами, она проясняет сотрудникам общую цель или предназначение существования организации, помогает им идентифицировать себя с организацией, благоприятствует установлению определенного организационного климата;

3) миссия создает возможность более действенного управления организацией, обеспечивая непротиво- речивость «набора» организационных целей, помо- гая выработке стратегий организации, обеспечивая стандарты распределения ресурсов и т. п.

До сих пор наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применимые при миссии. Поэтому существует множество разнообразных подходов к формулировке ее содержания, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на воп- рос: какова главная цель организации? «В качестве примера можно привести формулировку миссии ком- пании «Форд» — как предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельно- сти компании — транспорт, потребители продукции — люди, а также ориентация на широкий круг потребите- лей. Такая формулировка миссии способна оказать ре- шающее влияние на стратегию и тактику всей деятель- ности компании»361.

В любом случае миссия организации не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, содержать в себе конкретные указа- ния на то, что и в какие сроки следует делать организа- ции, ибо в целом она задает основные направления движения организации, выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия, и какие ценности будут при этом авторитетными. С точ- ки зрения Ф. Котлера, миссия организации должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов362:

• история организации, в процессе которой выраба- тывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. п.;

• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

• состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

• отличительные особенности,  которыми обладает

870   организация.

Грамотно сформулированная миссия проясняет, чем является организация, и какой она стремится быть, а также демонстрирует отличие организации от других ей подобных — для этого в сопровождающей миссию пояснительной «расшифровке» отражаются следующие характеристики организации: целевые ориентиры (те задачи, на решение которых направ- лена деятельность организации в долгосрочной пер- спективе), сфера деятельности (продукт, который организация предлагает покупателям, и рынок, на котором этот продукт реализуется); философия орга- низации (ценности и верования, которые приняты в организации); возможности и способы осуществления деятельности;  имидж организации.

Целевое начало в деятельности организации возни- кает как отражение целей и интересов отдельных групп людей, тем или иным образом связанных с деятельно- стью организации и вовлеченных в процесс ее функци- онирования. Специалисты называют следующие основ- ные группы людей, чьи интересы должны быть учтены при определении ее предназначения: собственники организации, сотрудники организации, покупатели про- дукта организации, деловые партнеры организации, местное сообщество и общество в целом (государствен- ные институты, взаимодействующие с организацией в политической, правовой, экономической и других сфе- рах макроокружения)363. Степень проявления в миссии интересов каждого из шести вышеупомянутых субъек- тов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком бизнесе она состоит, где рас- положена и т. п. Наиболее устойчивое и специфическое влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей, поэтому она должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно проявлялось сочетание интересов этих трех групп.

 

Процессы организационного цедеполагания

Если миссия задает общие ориентиры, выражаю- щие «смысл существования» организации, то конкрет- ные конечные состояния, к которым стремится органи- зация,  фиксируются  в  виде  ее  целей.   Цели —  или

«конкретное состояние отдельных характеристик орга- низации, достижение которых является для нее жела-  0/1

 

тельным и на достижение которых направлена ее дея- тельность»36 - составляют основу процессов органи- зационного целеполагания, являются исходной точкой планирования, базисов используемой в организации системы мотивирования, «точкой отсчета» в процессе контроля и оценки результатов деятельности отдельных работников, подразделений и всей организации в це- лом. В зависимости от специфики отрасли, особеннос- тей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собствен- ные цели. Вместе с тем, несмотря на некоторую «ситу- ационность» в выборе целей, возможно выделить четыре основные сферы, применительно к которым организа- ции устанавливают собственные цели: доходы органи- зации, работа с клиентами, потребности и благосостоя- ние сотрудников, социальная ответственность.

Глобальные цели организации образуют фундамент для установления подцелей по таким ключевым органи- зационным системам, как маркетинг, производство, на- учно-исследовательскиеразработки, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации. Так, маркетинг — деятельность, направлен- ная на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена365 — функционирует во имя создания спроса, а потому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах пред- приятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вку- сов и спроса потребителей, сбор и обработка информа- ции о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т. п. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпус- каемую в данный момент, и новую продукцию, исследо- ванием  наличных  и  потенциальных  рынков  сбыта.

II. Друкер говорит об этом так: «Цель маркетинга — сде- лать усилия по сбыту ненужными. Его цель — так хоро- шо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами»366. Особое значение в этой связи приобретает процесс управления  маркетингом —  «...анализ,  планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероп- риятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупате- лями ради достижения определенных задач организации,

872 таких,  как  получение  прибыли,  рост  объема  сбыта,  уве-

личение доли рынка...»367. Таким образом, основная за- дача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Попросту говоря, управление марке- тингом — это управление спросом, в частности, доведе- ние его до желательного для организации уровня. Поэто- му управляющие по маркетингу (должностные лица организации, занимающиеся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и осуществляющие контрольные функции в этой области: сотрудники службы сбыта, специалисты по стимулиро- ванию сбыта, исследователи маркетинга, специалисты по проблемам ценообразования, руководящие работники службы рекламы и т. п.) занимаются не только изыска- нием того количества клиентов, которое необходимо для реализации всего объема продукции, производимой орга- низацией в данный момент, но и созданием, расширени- ем и изменением спроса.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входящих ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание. При установле- нии целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ, поэтому, производственные цели устанавливаются, как правило, в виде системы показателей, отражающих объемы, ас- сортимент продукции, качество, производительность, затраты. Подсистема, связанная с исследованиями и раз- работками, реализует цели нововведений, а посему ос- новная направленность ее — поиск новых видов про- дукции и услуг для замены устаревших, определение задач проведения научно-исследовательских работ, вве- дение новшеств и модернизация всех сфер деятельно- сти организации. Финансовая подсистема нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бух- галтерских бюджетов.

Особое значение имеет подсистема, связанная с персоналом организации. В контексте организационных целей она направлена на работу с трудовым коллекти- вом и формулирует задачи по найму, расстановке, обуче- нию, продвижению и оплате труда работников организа- ции. Важнейшей целью ее является высокий уровень мотивации сотрудников на решение общих задач орга- низации и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей орга- низации, исключающее нерациональное использование времени, ресурсов и сил. Для этого производится глубо- кий анализ специфичных для каждой организации про- блем во всех сферах и областях ее деятельности и вы- деляются те из них, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факто- рами достижения желаемых результатов.

К какой бы организационной подсистеме ни отно- сились цели, они прежде всего должны быть грамотно определены. Опыт в сфере организационного целепо- лагания позволяет выделить несколько ключевых тре- бований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Итак, цели должны быть:

1) достижимыми (нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятель- ности организации в целом);

2) гибкими (должна присутствовать возможность для их корректировки в соответствии с теми измене- ниями, которые могут произойти в окружении);

3) измеримыми (цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количествен- но измерить или оценить, была ли цель достигну- та; если цели неизмеримы, они порождают разно- толки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты);

4) конкретными (обладающими необходимой специ- фичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функ- ционирование организации);

5) совместимыми (цели должны быть совместимы во времени (так, долгосрочные цели организации дол- жны соответствовать ее миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным) и не противоречить друг

другу);

6) приемлемыми для основных субъектов влияния.

Отметим, что деятельность управленцев носит многоцелевой характер: наряду со стратегическими задачами им приходится решать большое количество текущих и оперативных, а кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, технические и другие цели. Количество и разнообра- зие целей и задач менеджмента настолько велики, что

874 без   комплексного,   системного  подхода  к  определению

их состава не способна обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, фор- мы собственности. Поэтому важно уметь классифици- ровать цели, что позволяет не только конкретизировать задачи целеполагания, но и использовать соответству- ющие методы их решения. Один из возможных вари- антов классификации целей представлен в таблице