2020-04-20
376
организации, не абстрактная оценка обстановки в ка- кой-либо узкой области ее деятельности, а изменение существующего в ней положения к лучшему, достиже- ние высоких конечных результатов.
При оказании консультационной помощи перво- степенное значение имеют конкретные адресные те- оретические подходы, методики, советы и рекомен- дации, касающиеся «больных» мест организации. Короткая беседа или основные выводы и предложе- ния, изложенные на 15 — 20 страницах, могут дать ру- ководителю больше, чем двухдневная научно-практи- ческая конференция, двухмесячные курсы повышения квалификации и т. п.
Как правило, консультант по управлению переда- ет руководителю материалы для оценки и принятия решения постепенно, по мере получения им результа- тов исследования. Это очень важно для руководителя, так как он получает возможность быстро и своевремен- но вносить в деятельность организации необходимые коррективы и изменения.
Сотрудничество между консультантом и работни- ками консультируемой организации, особенно руково- дителями, должно быть активным на всех стадиях ока- зания помощи. Персонал предприятия выступает не только в качестве отвечающих и ставящих вопросы, но и в качестве специалистов-сотрудников, которые вы- двигают свои мнения и суждения, высказывают сомне- ния, дополняют или корректируют идеи, выводы и рекомендации, предлагаемые консультантом.
|
|
|
Этому способствует разнообразие форм совмест- ной работы, которые применяются в консультацион- ной практике, например: групповая работа, специаль- ные семинары, регулярные встречи с различными руководителями и специалистами. Чем успешнее кон- сультант сотрудничает с членами организации, тем обоснованнее и эффективнее становятся разработан- ные им предложения.
Исследования, проведенные таллинскими специа- листами, показали, что даже хорошо обученные выс- шие руководители не могут реализовать полученные в результате знания из-за того, что их ближайшие по консультации коллеги не обучены таким же образом. Курсы, организованные внутри предприятия, позволя- ют дать всем участникам одинаковые знания и умения, однако, такие курсы редко удается организовать на хо- рошем уровне. Почти никогда совершенствование уп-
равления не связано на предприятиях с программами обучения руководителей.
Соединяя практические нововведения на предпри- ятии с параллельным обучением администрации новым приемам работы, таллинские консультанты использо- вали популярную на Западе теорию организационного развития. Последняя предполагает комплекс меропри- ятий, которые проводятся вне предприятия при учас- тии 15-35 руководителей. Продолжительность подоб- ных мероприятий составляет 1 — 2 дня. При подготовке каждого конкретного мероприятия консультант изуча- ет факты, связанные с темой мероприятий, интервью- ирует руководителей, просит их подготовить письмен- ные и устные доклады и т. д.
|
|
|
В начале мероприятия консультант сообщает уча- стникам результаты проведенного исследования. Его дополняют соответствующие начальники подразделе- ний. После этого начинают искать решение. В основ- ном используется групповая работа (60 — 80% времени). При этом состав групп (3 — 7 чел.) назначается и изме- няется, исходя из поставленных вопросов. Консультант является катализатором групповой работы: он вмеши- вается при падении активности. Наряду с этим он де- лает маленькие сообщения, в ходе которых предлагает теоретические решения и руководит обсуждением ито- гов групповой работы.
Основная цель таких мероприятий — сократить до минимума разрыв между обучением и работой над совершенствованием управления, используя при этом умственные ресурсы консультантов и руководителей.
Мероприятие заканчивается оглашением выводов и предложений, на основе которых принимаются ре- шения: начать жить по-другому уже со следующего дня, продолжить исследования и т, д. Итоги меропри- ятия подводят директор предприятия и консультант.
Следующее мероприятие начинается с сообщения директора о ходе использования сделанных выводов и предложений. На нем можно продолжить обсуждение старых проблем или начать заниматься новыми по вы- шеизложенной логике
Более эффективной считается серия, состоящая из нескольких мероприятий, однако вполне возможно провести и отдельное мероприятие. Эффективность каждого мероприятия зависит в первую очередь от ка- чества его подготовки. Важным является и умение уча- стников работать в группах.
Глава Консалтинг: история, теория и практика
Таллинские консультанты (X. 
Я. Лейман) разработали концепцию и методику анализа предпри- ятия (EVA), основные составляющие которой показаны на рисунке 4.2.
сложная иерархическая открытая
Рис. 4.2. Основные элементы концепции анализа предприятия и их взаимосвязь
Исходя из этой концепции, была разработана ме- тодика анализа и получен определений опыт.
В соответствии с данной методикой, процесс рабо- ты состоит из шести логически связанных этапов.
Первый этап является В нем основное внимание уделяется разъяснению слушате- лям сущности концепции EVA и ее связей с другими современными концепциями совершенствования уп- равления. Слушателям выдается соответствующий методический материал и список обязательной лите- ратуры. Продолжительность этапа составляет 5 часов. На втором этапе основное внимание концентри- руется на разборе блока № 1 основной схемы методи- ки EVA. Раскрываются сущность, содержание и значе- ние понятия роли предприятия, динамики предприятия и стратегии предприятия. Для этого используется си- туация «Стратегия». Кроме того, слушатели получают
домашнее задание — каждый участник должен соста- вить по заданной методике описание роли предприя- тия, на котором (он, она) работает. Проводится первона- чальный выбор объектов анализа, т. е. тех предприятий, где будут работать группы анализа, предварительное формирование групп анализа и выбор руководителей групп (консультантов). Продолжительность этапа — 20 часов.
Содержанием третьего этапа является ознакомле- ние с блоком № 3 основной схемы методики EVA. Здесь раскрываются сущность и значение внешней среды организации, ее влияние на существующее и возмож- ное будущее состояние организации. Для этого исполь- зуется ситуация «История одного предприятия». Про- ЕЮДИТСЯ обсуждение и защита курсовых работ по роли предприятия. Окончательно определяются объекты анализа, группы анализа и их руководители. Дается очередное домашнее задание — каждая группа долж- на провести анализ ожиданий (требований) смежных организаций по отношению к анализируемой в данный момент и их возможные изменения в будущем. Про- должительность этапа -— 20 часов.
|
|
|
Четвертый этап заключается в объяснении блоков
№ 4 и № 2 основной схемы методики EVA. Раскрыва- ются сущность и значение стратегии предприятия, ее составных частей и их взаимосвязей. Внимание уделя- ется и конкретным методам диагностики. Обсуждают- ся домашние задания; для этого используются выпуск- ные (удачные и неудачные) работы предыдущих слушателей. Продолжительность этапа 20 часов.
На пятом этапе группы анализа проводят на кон- кретном предприятии целую неделю. Программу на эту неделю, набор и объем конкретных анализов, ис- пользуемые метолы и собираемые данные определя- ет сама группа вместе со своим руководителем. Опыт показывает, что практически невозможно и нецеле- сообразно разрабатывать какую-нибудь типовую про- грамму недели анализа, ибо очень многое зависит в данном случае от ситуативных и субъективных фак- торов анализируемой организации, группы анализа и ее руководителя. На базе результатов анализа каждая группа выполняет выпускную работу и защищает ее перед комиссией по заданной процедуре.
Защита и обсуждение выпускных работ является содержанием заключительного, шестого, этапа процес- са EVA.
Качества консультанта
Уже к концу 1950-х гг. в западных странах с высо- ким уровнем развития управленческого консультиро- вания сформировались стандарты, которым должен был отвечать «консультант по управлению». В 1985 г. на конференции по обучению консультантов была при- нята «модель курса обучения УК», которая определя- ла, к примеру, что затраты времени на подготовку кон- сультантов должны составлять минимум 40 — 60 часов в год на каждого специалиста. При этом формами обу- чения служат «полевая работа» (обучение на рабочем месте); групповая работа (обучение вне рабочего мес- та); самообразование; внешние курсы по управленчес- кому консультированию358.
|
|
|
Консультанты — это некие посредники между наукой и практикой управления. В их задачи не входит придумывать новые модели и теории. Они должны знать современные модели управления, которые обыч- но разрабатывают ученые, и уметь их применять для достижения поставленных целей. Способности и на- выки, требуемые от консультанта, весьма специфич- ны. Один из патриархов американского консультиро- вания Б. Гарднер359 описывает их так:
1. консультант должен быть искренне заинтересован в том, чтобы помочь клиенту и его компании. Если ученый-прикладник' волнуется лишь о научных целях, клиент будет считать, что деньги выброше- ны зря.
2. консультант обязан иметь профессиональные зна- ния по очень широкому кругу вопросов, иначе его рекомендации принесут больше вреда, нежели пользы.
3. консультанту необходимо овладеть умением уста- навливать дружественные, доверительные отноше- ния и с менеджментом, и с персоналом. В против- ном случае его рекомендации будут отклоняться, сдерживаться, внедряться не так, как надо, либо он не получит полной информации.
4. консультанту не следует навязывать организации свои рекомендации. Иначе он перестанет быть консультантом, а его деятельность вызовет пори- цание людей.
5. самый ценный вклад консультанта в организа- цию — просвещение персонала. Здесь во всем блеске раскрываются его лучшие качества: широ-
та кругозора, точность эмпирической информации, ораторские способности и знание психологии людей.
6. отсюда следует: консультант должен добиться того, чтобы его уважали и ценили именно за его знания. Но для этого он обязан проявлять эрудицию, выхо- дящую за рамки обыденного опыта и здравого смысла, демонстрируя одновременно готовность изложить свои мысли в доступной форме.
7. после своего ухода консультант должен оставить клиента совсем другим, чем тот был раньше. Он обучает клиента новому и наилучшему способу раз- мышления о людях как о потребителях.
8. консультанту позволено многое, но далеко не все. Он ограничен в выборе темы и публикации науч- ных результатов. Ученый не имеет права разгла- шать факты, роняющие честь компании или от- дельных лиц, а также информацию, касающуюся рыночного положения фирмы. В результате он может публиковать лишь небольшую часть своих научных открытий.
9. консультант должен быть понятен и понят клиен- том. От этого зависит его судьба. Поэтому правиль- нее овладеть языком клиента а не приспосабли- вать того к социологическому жаргону. Клиент всегда несоциолог, даже если он прослушал соот- ветствующий курс в школе бизнеса. Выйти за уз- кие рамки социологии консультанту позволяет овладение знаниями смежных дисциплин. Но в университетах междисциплинарным знаниям учат недостаточно, их прикладник может получить из бесед со специалистами в области права, медици- ны, техники безопасности и т. п. Такого рода под- готовка является индивидуальным делом приклад- ника. Социолог, не знающий, как разговаривать с рабочим или менеджером, политическим деятелем или бизнесменом, не должен идти в прикладную науку.
10. кроме всего прочего прикладник должен хорошо владеть искусством статистического анализа, знать статистические методы в полном объеме курса, пре- подаваемого на социологическом факультете. И это тем более важно, что в прикладной сфере социоло- гу придется конкурировать с представителями других социальных наук, где традиции использо- вания количественных методов гораздо сильнее.
Клиенты и консультанты
Хотя к услугам ученых прибегает все большее число частных компаний, лишь немногие из них дорос- ли до того, чтобы серьезно использовать потенциал социальных наук. Чаще всего компании требуют от консультантов применения традиционных знаний и стандартных методик, ограничиваясь приспособлени- ем последних к решению своих конкретных, преиму- щественно оперативных, задач.
Компания-клиент не заинтересована в том, чтобы ученые повышали свою квалификацию за счет того времени, которое выделяется на проведение заказного исследования. И у консультанта, даже если бы фирма пошла ему навстречу, нет возможностей для профес- сионального роста. Чтобы получить признание у ака- демической публики, среди своих коллег, прикладник должен сделать фундаментальное открытие, обнару- жить новые факты, высказать оригинальные идеи. Но совершить подобное в сложившейся науке с высокой плотностью научных достижений и конкуренцией, не проведя специальных, ориентированных на,прирост научного знания исследований, просто невозможно. Положение прикладника таково, что он вынужден за- ниматься не собственно научными проблемами, а тем, что предлагает заказчик. Клиент не позволяет прово- дить базисные исследования.
Вместе с тем полученное в университете образова- ние и механизмы профессионального признания уче- ных формируют у них сильные академические наклон- ности. Даже перейдя в бизнес, прикладник не может отказаться от академических интересов. Фундаменталь- ные исследования необходимы ему как воздух.
Как разрешить подобное противоречие? Лучший способ — найти клиента, заинтересовавшегося итога- ми базисного исследования, результаты которого отча- сти могут принести практическую пользу и ему. Чаще всего это означает развитие новой техники исследова- ния или применение старой техники к новым пробле- мам. Хуже, когда базисные исследования приходится организовывать на собственные деньги. Как правило, это небольшие исследования или эксперименты с но- вой методикой, которые консультант совмещает с ра- ботой на заказчика.
|
на переднем крае науки. Он ищет любую возможность опубликовать статью, монографию или учебник.
Клиента интересует не любая, а вполне определен- ная форма конечного результата работы ученого — отчет, рекомендации или новый план управления. Прикладник не должен забывать, что клиент — это не социолог, поэтому общение с ним всегда специфично. Из своего опыта он знает, как трудно бывает составить донесение клиенту, особенно если оно включает тех- нически сложные расчеты. Взаимопонимание с клиен- том облегчилось в результате включения курса социо- логии в программы школ бизнеса.
Общение с: несоциологической аудиторией факти- чески не зависит от того, насколько хорошо подготов- лен специалист. Здесь требуются специфические на- выки устной и письменной речи, включая умение переводить технические термины социологии на язык, доступный пониманию клиента. Поэтому язык научной монографии неприемлем в прикладной социологии. Уважением пользуется краткий, телеграфный стиль изложения. Но этому на социологических факультетах не обучают. Многое приходится постигать на практи- ке. Обладание подобными навыками — непременное условие успешной карьеры прикладника.
Уже упоминавшийся нами Б. Гарднер занимался консультированием и исследованиями в сфере бизне- са и промышленности более 20 лет. Круг его интере- сов включал человеческое поведение, межличностные отношения, коммуникации, индивидуальную и группо- вую мотивацию.
Свою Гарднер начинал в «Вестерн элек- трик Компания, участвуя в знаменитых Хоторнских экспериментах, проводившихся под руководством Э. Мэйо. Позже он начал работать в Комитете по чело- веческим отношениям в промышленности, действовав- шем при Чикагском университете. С 1946 г. Гарднер возглавлял небольшую исследовательскую фирму, в ко- торой было занято пять преподавателей из четырех уни- Они числились постоянными консультан-
тами. Кроме них на временную работу приглашались другие социальные ученые (психологи, экономисты, социологи). Основная задача фирмы заключалась в оказании частным компаниям постоянной помощи в ре- шении межчеловеческих проблем в организации, ула- живании конфликтов между рабочими, профсоюзами и менеджерами. Изучая мотивацию или снижение тру-
Глава Ч. Консалтинг история, теория и практика
довой морали, ученые-социологи пользовались извес- тными методиками, либо разрабатывали новые.
Представляет интерес социоролевая сторона кон- сультативной деятельности данной группы. Мы уже говорили о том, что отношения консультанта с клиен- том всегда специфичны. Прежде всего консультан- ты — это аутсайдеры, а не инсайдеры. Они смотрят на организацию извне, поэтому готовы к объективным оценкам. Имея на вооружении специальные знания и методики, они подходят к решению внутриорганизаци- онных проблем иначе, чем менеджер, не обучавшийся в школе бизнеса социальным наукам. Задача консуль- танта — дать заключение по результатам исследования и предложить рекомендации, но не заниматься их практическим внедрением. Иначе говоря, он разра- батывает веер направлений практических действий. Ответственность же за принятие решений и их выпол- нение должен нести менеджмент. Действительно, ме- неджер — это линейный руководитель, издающий при- казы и контролирующий их выполнение. Даже штатные специалисты функциональных служб не могут себе позволить этого. Их функция—консультирование. Еще меньше полномочий у привлеченных со стороны кон- сультантов.
У социальных ученых, считает Гарднер, иная от- ветственность: они должны бороться за право давать советы профессионалам от управления. Заслужить его профессионалы от науки могут только высоким каче- ством своих рекомендаций. Разработка рекомендаций, вооружающая менеджеров новым знанием, является частью просвещенческой функции консультанта.
Вполне естественно, если консультант сомневается в правильности своих рекомендаций и советов. В этом случае он оказывается в той же ситуации, что и врач, имеющий дело с развитыми признаками заболевания. Он делает все настолько хорошо, насколько способен, но его никогда нельзя считать всеведущим. Ответствен- ность консультанта проявляется еще и в том, что он не имеет права предлагать рекомендации, которые нельзя осуществить. Задача консультанта — помочь менедже- ру решить реальные проблемы в реальных условиях, поэтому он обязан подсказать администрации любой возможный выход, даже если он далеко не самый со- вершенный.
К подобным выводам Б. Гарднер пришел после одного из исследований, проведенных в госпитале,
28 СОЦИОЛОГИЯ управления
Администрация попросила ученых разработать про- грамму обучения менеджеров отделений госпиталя. Основные причины приглашения консультантов за- ключались в высокой текучести кадров и частых кон- фликтах. Проведя собеседование с руководителем гос- питаля, ученые пришли к выводу, что все трудности проистекают из-за его личностных качеств. Поэтому они разработали тест оценки личных и деловых качеств руководителя, вопросник интервью для начальников отделений и схему невключенного наблюдения за по- ведением главы госпиталя во время его общения с подчиненными. Обобщив результаты исследований, специалисты разработали курс практических действий и рекомендаций, в соответствии с которыми главе гос- питаля предстояло резко изменить свои отношения с персоналом. Вскоре он понял: все дело заключается не в программе обучения, персонала, а в его личном стиле руководства. Поэтому надобность в такой программе отпала.
Исследование длилось 18 месяцев, по истечении которых социальные ученые наносили в госпиталь ред- кие визиты. Работа была налажена, и постоянного присутствия консультантов уже не требовалось. Успех обеспечивался благодаря тому, что с самого начала между учеными и руководством, с одной стороны, и между учеными и персоналом — с другой, сложились доверительные, дружеские отношения, предопределив- шие искренность ответов. Подчиненные были увере- ны в соблюдении тайны и на практике убедились в том, что поставляемая ими информация не поступает в кабинет шефа.
Глава фирмы «Павлуцкий & Партнеры-Консультан- ты по организационному развитию и управлению» А.В. Павлуцкий дает следующие рекомендации по вы- бору компетентного консультанта:
Правило 1. Попросите консультанта рассказать о модели организации, с которой он работает, и на осно- ве которой строит процессы или дает советы.
Если вы мыслите категориями «функция-структу- ра», то вам нужен экспертный консультант, который поможет вашей организации поставить управленчес- кий учет, разработать бизнес-план, подготовить орга- низационно-штатное расписание, оценить персонал, разработать учредительные документы и т. п.
Когда вам не безразлично, насколько эффективно и комфортно люди проводят треть своей жизни, вы
Глава 4. Консалтинг: история, теория и практика
можете пригласить специалистов-тренеров, которые проведут тренинги на эффективные коммуникации, командообразование, умение продавать, проводить публичные презентации и т. п.
Если перед вами стоят задачи реорганизации или создания совершенно новых процессов (проектов), вам необходимо обратиться к проектным консультантам. Они профессионально разработают для вас план рес- труктуризации или реорганизации предприятия, помо- гут создать холдинг или, наоборот, раздробить пред- приятие на бизнес-единицы или центры финансового учета, разработают региональную или муниципальную программу развития в регионе.
Малоизвестными, а потому и не всегда понятны- ми, являются консультанты по организационному раз- витию. Это люди, которые, аккумулируя и используя знания различных наук (менеджмента, социологии, экономики, психологии, педагогики, философии и т. д.), а также отечественный и зарубежный управленчес- кий опыт, организуют и поддерживают эффективное взаимодействие людей в организации во имя усовер- шенствования ее бизнес-процессов и решения любых организационных проблем. Если вы понимаете, что про- цессы в организации протекают горизонтально, а фун- кции формализуются вертикально; если вы осознаете, что за процессы в вашей организации отвечает только один человек и это — вы, возможно, вам необходимо найти себе помощника среди консультантов по орга- низационному развитию.
Правило 2. Попросите консультанта рассказать, что является предметом изучения и объектом воздействия в организации.
По большому счету всех консультантов можно разделить по их подходу к работе на два вида: экспер- тные и процессные консультанты. Нужно понимать, что когда вы работаете с экспертным консультантом, кон- троль за результатом находится в руках этого консуль- танта, потому что продукт создается или уже создан не вами и не в вашей организации. Когда вы работаете с процессным консультантом, вы контролируете резуль- тат, потому что процесс его получения проходит у вас на глазах и вы являетесь его участником.
Правило 3. Определите свою личную позицию по отношению к ответственности и контролю за резуль- татом. И тогда сотрудничество с консультантом будет плодотворным и долгосрочным360.
28*
Глава 5
