Організація служби контролінга на підприємстві

 

Відомо, що управління підприємством - це сфера задач менеджменту. Без контролю, перш за все фінансового, говорити про реальне управління підприємством неможливо. Плутати менеджмент і контролінг неприпустимо, проте, оскільки контролінг управлінську функцію не виконує, працівник служби контролінгу (пропонується назвати його "контролер") управлінських рішень не приймає і керівництво підприємства замінити не може.

Служба контролінгу займається перш за все обліком і аналізом витрат і результатів господарської і фінансової діяльності підприємства. Фактичні дані для аналізу поставляються контролеру бухгалтерією. Статистичні викладення, планові дані і результати порівняння фактичних значень показників з плановими величинами контроллер одержує з планової і фінансової служб підприємства. На підставі проведених розрахунків головний контролер пропонує вищому керівництву фірми рекомендації по скороченню витрат і збільшенню прибутковості і рентабельності виробництва і збуту. Ці рекомендації служать обґрунтовуванням для ухвалення управлінських рішень.

Дуже широко контролінг використовується при прогнозуванні цін на продукцію і послуги, для визначення нижніх допустимих меж цін і тарифів, розрахунку очікуваних прибутків, податкових платежів і створюваних резервів. В рамках контролінга перевіряється ефективність різних варіантів інвестицій до і в ході їх здійснення, моделюються умови реалізації проекту. Інформація, що поставляється службою контролінга керівництву підприємства, незамінна для оперативного і стратегічного управління. Найважливіші види діяльності контролера приведені нижче:

· Побудова системи планування:

1) Сприяння при визначенні загального плану розвитку підприємства і його мети;

2) Керівництво і координація робіт по плануванню і складанню бюджету;

3) Узгодження проміжної мети і планів і їх зведення в єдиний загальний план підприємства;

· Складання звітності:

1) Ведення змістовної системи інформаційної забезпеченості і звітності;

2) Облік специфічних потреб керівника в інформації і звітності.

· Своєчасне аналізування періодичної інформації про відхилення між фактичними і плановими значеннями показників:

1) витрати;

4) показники, що характеризують оборот;

5) показники, що характеризують фінансовий стан;

6) ефективність і об'єм інвестицій;

7) Аналіз відхилень і обговорення результатів аналізу з керівниками відповідних підрозділів підприємства, а також розробка варіантів альтернативних рекомендацій по виходу з ситуації, що створилася;

8) Координація розрахунків очікуваних результатів діяльності і складання звітів для керівництва фірми.

При організації служби контролінгу треба брати до уваги наступні передумови:

1) Необхідно прагнути наочних простих структур (використовувати лінійну, лінійно-функціональну, але не матричну структуру);

2) Узгодження мети, управління метою і досягнення мети координуються тільки на першому рівні управління;

3) Методи управління підприємством, фірмою в рамках загальної, керівної стратегії, стають ефективними тільки тоді, коли контролеру вдається їх скоординувати;

4) Контролер потребує отримання інформації про економічні взаємозв'язки і резерви, щоб мати незаперечний особистий і професійний авторитет серед співробітників (останнє слово за контролером);

5) Служба контролінгу самостійна, незалежна і нейтральна по відношенню до рівнів управління.

В практиці господарської діяльності зустрічаються два основні варіанти організації служби контролінгу:

· централізована;

· децентралізована.

При централізованій організації служби контролінга головний контролер підкоряється президенту компанії, або керівнику фірми.

На головного контролера покладається узагальнення рекомендацій, встановлення контактів з особами, що ухвалюють рішення. Головний контроллер також координує діяльність централізованих служб контролінга в області стратегічного і оперативного планування, аналізу планових і фактичних показників, бере на себе обробку спеціальних доручень від керівника фірми, особливих замовлень і завдань від осіб, що ухвалюють управлінські рішення.

Децентралізована служба контролінга дозволяє делегувати частину задач централізованої служби контролінга структурним підрозділам, філіалам, дочірнім організаціям, які знаходяться далеко один від одного. Але в підкоренні головного контролера залишаються:

· контролер по маркетингу;

· контролер по логістиці;

· контролер по ЗЕЗ (зовнішньо-економічним зв'язкам);

· контролер по ресурсах.

Використовується 4 варіанти організації служби контролінга:

1) Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівнику підрозділу, у головного контролера він консультується і інструктується.

Плюси: Контролер працює значною мірою самостійно. Інтереси підрозділів підкоряються інтересам центральної служби контролінга.

Мінуси: Проте, якщо блокувати зв'язок підрозділу з головним контролером, то підрозділ одержує зайву самостійність, що небажано.

На практиці цей варіант зустрічається рідко.

2) Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівнику підрозділу, а функціонально головному контролеру.

Плюси: Керівник підрозділу визначає, коли і де використовувати контролера підрозділу. Головний контролер визначає, як і що з круга проблем потрібно вирішити в першу чергу.

Мінуси: Подвійне підкорення приводить до конфліктних ситуацій.

Цей варіант вважається класичним і широко поширений.

3) Контролер підрозділу функціонально підлеглий керівнику підрозділу, а адміністративно головному контролеру.

Плюси: Керівник підрозділу вирішує, як і що з круга проблем повинен вирішувати контролер, а головний контролер – коли і де.

Мінуси: Контролер схильний сильним конфліктним ситуаціям.

Цей метод також використовується.

4) Контроллер підрозділу орієнтований на спільну роботу разом з керівниками підрозділів, але функціонально і адміністративно він підлеглий головному контроллеру.

Така форма рекомендується в кризових ситуаціях.

 

Розділ 2. Використання контролінгу в планування виробничої програми підприємства