Конспект лекции
по дисциплине Б1.В.ОД.3 МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
(наименование дисциплины)
Лекция 4. Применение управленческого контроля как средства усиления мотивации
Актуальность темы
Управленческий контроль является одним из важнейших факторов, мотивирующих персонал.
Знания основ управленческого контроля необходимы специалисту в области управления персоналом и представляют собой неотъемлемую часть образовательной программы магистранта.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:
Выработка стандартов и критериев.
Сопоставление с ними реальных результатов.
Принятие необходимых корректирующих действий.
На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процедуры контроля - выработка стандартов и критериев, демонстрирует, насколько близко, слиты функции контроля и планирования.
Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.
|
|
Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий предприятия.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.
На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.
При этом он принимает и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.
На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.
Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля.
Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Третий этап процесса контроля – принятие необходимых корректирующих действий — осуществляется после вынесения оценки процесс контроля.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:
1. Ничего не предпринимать. Основная цель — добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.
2. Устранить отклонения.
Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
3. Пересмотреть стандарт. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего.
|
|
При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
Характеристики эффективного контроля
1. Ориентация на результаты.
Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией или управленцем.
Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий.
2. Соответствие делу.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.
Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
3. Своевременность контроля.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
4. Гибкость контроля.
Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным.
Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.
5. Простота контроля.
Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.
Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны.
Если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то такая система контроля не может быть эффективной.
6. Экономичность контроля.
Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.
ВЫБОРОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ
1. Выборочный контроль применяется только в отношении сотрудников,
непосредственно подчиненных данному руководителю.
2. Выборочный контроль не ставит своей целью выявление уровня доверия или недоверия руководителя к сотрудникам. Его проведение –
неделегируемая управленческая обязанность, и сотрудники должны это понимать.
3. При организации и проведении выборочного контроля руководитель
не может руководствоваться симпатией или антипатией к сотруднику.
Сотрудники должны знать, что праву самостоятельно действовать и решать, которым они обладают в рамках делегированного диапазона полномочий, противопоставлена обязанность руководителя проверить их деятельность.
4. Выборочный контроль руководитель должен
осуществлять сам. Эта работа никому не может быть передоверена.
5. Выборочный контроль должен быть
систематическим, даже если для этого отсутствует конкретный повод. Руководитель не должен ждать, пока возникнут ошибки. Его задача – предотвратить их.
6. Выборочный контроль следует проводить
целенаправленно. Руководитель должен ясно представлять работу сотрудника, возможные источники его ошибок или неверных решений.
|
|
7. Выборочный контроль процесса должен быть проведен полностью. При осуществлении контроля руководитель должен изучить
сильные и слабые стороны сотрудника как личности.
8. Выборочный контроль не должен мешать производственному процессу. Его необходимо проводить без спешки и нервозности.
9. При проведении контроля руководителю нельзя забывать об этических нормах. Например, он не должен опрашивать коллег о работе сотрудника.
10. Выводы руководителя по итогам выборочного контроля не могут быть основанием для вмешательства в действия и решения сотрудников, если они не выходят за рамки данных им полномочий.
Руководитель может высказать сотруднику свое мнение по проблеме, оно должно рассматриваться только как побуждение к действию, а не распоряжение.
11. Руководитель должен быть в состоянии провести выборочный контроль
в обычной рабочей обстановке.
12. Выборочный контроль считается полным только при анализе его результатов. По итогам проверки с сотрудником проводится беседа. Руководитель не должен откладывать анализ результатов проверки и беседу на более поздний период.
13. Если результаты выборочного контроля удовлетворяют руководителя, то он должен сказать сотруднику, что доволен им.
Если есть основания, сотрудника следует поощрить, при выявлении ошибок и недостатков провести с ним критическую беседу. Без этого цель проверки не будет достигнута.
14. При обнаружении грубых нарушений руководитель помимо проведения критической беседы может применить по отношению к нарушителям более жесткие меры.
Очень важно, чтобы сотрудник знал о своих ошибках.
Он имеет на это право, чтобы иметь возможность их исправить.
15. Если руководитель не в состоянии заниматься проведением выборочного контроля, то независимо от имеющихся причин он должен проинформировать об этом вышестоящего руководителя.
|
|
16. Причинами, побуждающими руководство фирмы отказаться от выборочного контроля и ограничиться только контролем результатов работы, могут быть:
риск нарушения режима секретности, когда выборочный контроль может стать каналом промышленного шпионажа. Особенно это касается использования его результатов специалистами со стороны;
соображения экономической целесообразности. Они часто возникают в связи с проверкой складов, а также филиалов и представительств, например, за границей.
Контроль в системе мотивации
Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:
Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства! Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.
Неопределенность для сотрудников является демотивирующим фактором.
Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышаются критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать.
Контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису. В свою очередь, сотрудники чувствуют, что их страхуют от их собственных ошибок.
Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Это позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны, и мотивировать сотрудников.
Бесконтрольность демотивирует, порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных.
Ничего удивительного в этом нет, негативная реакция людей легко объясняется психологически. Большинство из них рассуждает так. Если меня не контролируют, значит:
моя работа неважна, второстепенна;
нет критериев, по которым я мог бы оценивать работу;
я не знаю, правильно ли я выполняю работу
И, наконец, если меня не контролируют постоянно, значит, проконтролируют неожиданно и неизвестно когда.
Контроль — это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) — нет.
Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь — в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия.
Известно понятие «контрольный трезубец», в котором выделяются:
Предварительный контроль, ведущийся еще до начала работы. Это договоры, должностные инструкции и служебные правила разного рода.
Текущий контроль, то есть измерение результатов работы, обратная связь и корректировка действий.
Заключительный контроль, то есть фиксация итоговых результатов, оценка и санкции (поощрение или наказание).
Выделяют также две системы контроля:
Система внешнего контроля
Система внутреннего стимулирования
Принципы внешнего контроля:
Сделать для подчиненных цели трудно достижимыми, чтобы подстегнуть большинство и не оставить лазейки для лентяев.
В системе оценок работы сделать «защиту» от хитреца, которая не позволит лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу.
Связать итоги контроля с системой поощрений и результатами работы каждого сотрудника.
Недостатки внешнего контроля:
Сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы. Ведь далеко не во всех случаях возможно создать и применить систему контролируемых показателей, которая давала бы объективную картину продвижения к цели.
Сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением.
Недостатки внешнего контроля:
При такой системе контроля у подчиненных возникает соблазн заблокировать, скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить под сомнение эти показатели.
Внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны менеджера, но и со стороны подчиненных. Ничего удивительного не будет, если самые сообразительные сотрудники начнут заблаговременно заваливать стол начальника оправдательными документами, доказывая, что их вины в неудачах нет.