2020-05-25
557
Управление любой компанией базируется на том, чтобы грамотно разработать стратегическое видение и учесть в нем все особенности и нюансы текущей рыночной ситуации. Такая стратегия предполагает создание общего плана, состоящего из комплексного описания всех бизнес-процессов, коммуникаций с покупателями, организационной структуры и методов взаимодействия с сотрудниками.
Бизнес-модель компании является логическим и схематическим объяснением структуры построения бизнеса. Ее цель - в выявлении опорных моментов и показателей, которые будут успешными в данной деятельности.
Определение понятия бизнес-модели различных авторов представлено в таблице 5.
Таблица 5 – Определение понятия бизнес-модели различных авторов
| Автор | Определение бизнес-модели | Источник |
| Дерек Абелл | Бизнес-модель представляет собой сумму ответов, которые компания дает на следующие три взаимосвязанные вопроса: - кто должен стать моей целевой аудиторией? - какие товары или услуги я должен предлагать клиентам, и что должно отличать мое предложение? - как мне это сделать эффективно? | https://spravochnick.ru/marketing/derek_abel_avtor_klyuchevyh_principov_vedeniya_biznesa_i_upravleniya_marketingom/ |
| Пол Тиммерс | Бизнес-модель - это архитектура продуктов, услуг и информационных потоков, описывающую роли разных экономических факторов, их потенциальную выгоду и источники получения прибыли. | Paul Timmers. Business Models for Electronic Markets (англ.). Journal on Electronic Markets (04-1998) |
| Майкл Льюис | Бизнес-модель - это способ получения прибыли | Майкл Льюис. Новейшая новинка. История Силиконовой долины = The New New Thing: A Silicon Valley Story. — М.: Олимп-Бизнес, 2004. — 384 с. |
| Джоан Магретта | Бизнес-модели являются историями, отвечающими на вопросы теории бизнеса Питера Друкера: каков клиент и каковы его ценности. | Joan Magretta. Why business models matter (англ.). Harvard Business Review (05-2002). |
| КОРУС Консалтинг | Бизнес-модель предприятия – это совокупность графических и текстовых описаний, которые позволяют понять, а при использовании электронных средств динамического моделирования имитировать процесс управления предприятием. | https://korusconsulting.ru/solutions/ |
| Дон Дебелак | Бизнес-модель – это инструмент, используемый компанией для получения прибыли. Это совокупность принципов организации внутренней работы фирмы и обслуживания клиентов, подкрепляемая стратегией (что компания намеревается делать) и методами её реализации (как компания собирается выполнить свои планы). | Дебелак, Д. Бизнес-модели: Принципы создания процветающей организации. - М: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с. |
| Остервальдер А | Бизнес-модель – абстрактная концептуальная модель, которая иллюстрирует логику создания добавленной стоимости (прибыли). | Остервальдер, А, Пинье, И. Построение бизнес-моделей – М: Альпина Паблишер // Серия Сколково, 2013. – 288 с. |
| А. Сливотски | Бизнес-модель - это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. | Сливотски, А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? - М: «Манн, Иванов и Фербер», 2006. – 432 с. |
| Г. Хэмел | Бизнес-концепция и бизнес-модель сделаны из одного и того же теста: бизнес-модель это просто бизнес-концепция, претворённая в жизнь. | Хэмел, Г. Во главе революции. - СПб: BestBusinessBooks, 2007. – 368 с |
| Клэйтон Кристенсен | Бизнес-модель - это сочетание способов создания и предоставления клиенту ценности. | Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann. Reinventing Your Business Model (англ.). Harvard Business Review (12-2008) |
| Ларс Швайцер | Бизнес-модель заключается в 3-х измеренениях: 1) строение цепочки создания ценности; 2) рыночная власть новаторов в сравнении с владельцами комплементарных активов, что определяет способ создания компаниями конкурентных преимуществ; 3) потенциал генерирования доходов, имеющий отношение к модели доходов. | Швайцер, Л. Концепция и эволюция бизнес-моделей [Электронный ресурс]. 2007 r. – Режим доступа: http://www.research.by/webroot/delivery/files/2007n2r01.pdf |
Бизнес-модель - представляет собой общую схему сочетания идеи или технологии с их экономическими результатами. При этом бизнес – модель выполняет две важные функции: создание ценности и получение прибыли [4].
Существует подход к созданию инновационных бизнес-моделей, который называется подходом Остервальдера и Пинье.
Модель из 9 структурных блоков представляет собой удобный инструмент для анализа, также в дополнительных разделах авторы обращают внимание на такие важные понятия, как стиль, дизайн и стратегия.
Представим данную модель по Остервальдеру и Пинье на рисунке 2.
| Ключевые партнеры |
| Ценностные предложения |
| Потребительские сегменты |
| Ключевые виды деятельности |
| Ключевые ресурсы |
| Взаимо-отношения с клиентами |
| Каналы сбыта |
| Структура издержек |
| Потоки поступления доходов |
Рисунок 2 – Шаблон бизнес-модели А.Остервальдера
Данная версия бизнес-модели демонстрирует, что это практический инструмент, который может быть использован в моменты, когда нужно решить – в каком направлении должна развиваться организация.
Рассмотрим составляющие подробно:
1. Стиль
В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, структуру или поведение. Авторы рассматривают подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей.
2. Дизайн
Бизнесмены каждый день разрабатывают «дизайн» организаций, стратегий, процессов и проектов. Авторы рассматривают как дополнительные шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.
3. Стратегия
С помощью шаблона бизнес-модели происходит переосмыслении стратегии. Рассматриваются четыре стратегические области:
· среда бизнес-моделирования,
· оценка бизнес-моделей,
· бизнес-модели и стратегия голубого океана,
· управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.
Регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.
Для оценки можно применить SWOT-анализ по элементам шаблона бизнес-модели. Также интересным способом оценки является применение модели 4-х действий (Ким и Моборн, книга «Стратегия голубого океана»):
1. Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует исключить?
2. Какие факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
3. Какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?
Характеристикой « успешности» бизнес-модели предлагается такой показатель, как отношение рыночной стоимости предприятия к его оборотам. На примерах ряда предприятий ряда различных отраслей (от металлургической до отрасли информационных технологий), показывается, что именно эта характеристика наиболее полно отражает процесс миграции ценности в отрасли.
Делится процесс на три фазы: приток, стабильность и отток. Утверждается, что все эти фазы определяются приоритетами потребителя, которые являются основным «драйвером» процесса миграции ценности в отрасли.
Далее механика процесса определяется планами организации по удовлетворению этих потребностей посредством выбранной бизнес-модели. Рост стоимости компании определяется далеко не всегда технологическими инновациями, сколько инновационными бизнес-моделями (на примерах Toyota, McDonald's, и других компаний), несущими ценности для клиента.
Механизм формирования бизнес-модели можно представить на рисунке 3.
| Элементы бизнес-модели |
| Основные компоненты |
| Ключевые вопросы |
| Выбор потребителей |
| Уникальное предложение ценности |
| Стратегический контроль |
| Модель прибыли |
| Масштаб деятельности |
| Фундаментальные предположения (основа бизнес-модели) |
| Как меняются клиенты? Как изменяются их приоритеты? Как обеспечивается прибыльность бизнеса? Для каких клиентов работает бизнес? |
| Выбор клиентов |
| Логистика и партнерские связи |
| Организация производства и продаж |
| Система развития продуктов; Исследование и развитие (R&D) |
| Какая система закупок? Какие взаимоотношения с поставщиками и партнерами? Технология и способ организации производства? Какая система сбыта? Как осуществляется управление затратами? Как организованы R&Dв компании? |
| Управление капиталом инвестором |
| Какой механизм получения прибыли? Как компания привлекает капитал инвесторов? Какой механизм расчета с контрагентами? |
| Точки стратегического финансового контроля |
| Как компания защищает потоки инвестиций, выручки и прибыли? Какая система защиты создаваемой ценности? |
| Организационный профиль компании |
| Какие масштабы бизнеса и организационная структура компании? Какой механизм управления персоналом? |
| Управление формированием прибыли |
| Точки стратегического контроля формирования ценности |
Рисунок 3 – Механизм формирования бизнес-модели
Конфигурация моделей бизнеса включает в себя 4 модели бизнеса и опирается на ресурсный подход, которые представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 – 4 модели бизнеса
1. Интегрированная модель – компания охватывает всю отраслевую цепочку создания ценности, обладает высоким потенциалом генерирования дохода и доступом ко всем важным комплементарным активам внутри организации (пример: Exxon Mobile в нефтяной промышленности, Procter & Gamble в области производства потребительских товаров, Nestle в области производства продуктов питания).
2.Модель игрока, действующего на определённом уровне (Layer Player) – специализируется на одном звене отраслевой цепочки создания ценности, обладает относительно «небольшим» потенциалом генерирования дохода и доступом ко всем важным комплементарным активам путём сотрудничества с другими компаниями (пример: Intel и Microsoft – ориентация на микропроцессоры и операционные системы).
3.Модель маркетмейкера (Market Maker) – компания создаёт совершенно новое звено в отраслевой цепочке создания ценности, обладает относительно «небольшим» потенциалом генерирования дохода и, как новатор, высоким уровнем рыночной власти, создавая тем самым спрос на свои услуги (пример: Amazon.com – новый уровень цепочки создания ценности в интернет-торговле).
4.Модель дирижёра (Orchestrator) – специализируется на одном или нескольких участках отраслевой цепочки создания ценности, обладает высоким потенциалом генерирования дохода и доступом ко всем важным комплементарным активам путём сотрудничества с другими компаниями (пример: Benetton – критически важные звенья отраслевой цепочки под жёстким контролем, остальное передаётся сторонним исполнителям)[5].
Модели следует рассматривать в динамике, а также по мере изменения состояния конкуренции под воздействием внутренних (желание получать более высокий доход или необходимость роста компании), так и внешних (технологии, снижающие уровень конкуренции) факторов, компании будут пересматривать существующие модели бизнеса или внедрять новые, отвечающие новым требованиям.
В следующей главе необходимо рассмотреть описание санаторий-профилакторий «Буровик» и провести анализ применения бизнес-моделей для предоставления санаторно-курортных услуг.
